1. Trang chủ >
  2. Kinh tế - Quản lý >
  3. Quản trị kinh doanh >

Phạm vi nghiên cứu chỉ nghiên cứu những vấn đề lao động và hiệu quả sử Đối tượng nghiên cứu: Kết luận: Kiến nghị:

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (315.1 KB, 60 trang )


SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái

2. Phạm vi nghiên cứu chỉ nghiên cứu những vấn đề lao động và hiệu quả sử


dụng lao động ở phạm vi nhỏ tức là ở một doanh nghiệp cụ thể ở đây là Xí nghiệp Xây dựng cơng trình. Về tình hình số liệu chuyên đề cũng chỉ giới hạn trong một thời
gian nhất định năm 2007,2008, 2009 và 1 vài năm tới.

3. Đối tượng nghiên cứu:


Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là: vấn đề lao động và sử dụng lao động trong sản xuất kinh doanh chuyên ngành xây dựng , với các đặc điểm và giải pháp nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động.

4. Phương pháp nghiên cứu:


+ Phương pháp phân tích: Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng sử dụng
lao động, q trình hoạt động của Xí nghiệp xây dựng cơng trình từ đó rút ra các hướng đề xuất.
+ Phương pháp thống kê: Từ việc nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm sử dụng phương pháp thống kê để
so sánh về số tương đối và số tuyệt đối từ đó đưa ra kết luận tình hình sử dụng lao động tại Xí nghiệp.
Ngồi các phương pháp trên đề tài còn áp dụng phương pháp đối chiếu so sánh hệ thống các thông tin điều tra thực tế kết hợp các phương pháp nghiên cứu sẽ
làm tăng thêm tính chính xác và thuyết phục cho đề tài.
5. Kết cấu đề tài: “PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XÂY DỰNG CƠNG
TRÌNH”. Chương I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Chương II: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ XÍ NGHIỆP XÂY DỰNG


CƠNG TRÌNH Chương III: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XÂY DỰNG CƠNG TRÌNH
Trang 3
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Chương IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XÂY DỰNG
CƠNG TRÌNH

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC


1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
- Khái niệm
Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là:
“Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó”.
Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức, đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân”.

a. Mục tiêu của tổ chức:


- Chi phí lao động thấp trong giá thành. - Năng suất lao động tối đa của nhân viên.
- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng. - Sự trung thành của người lao động.
- Sự hợp tác thân thiện của người lao động. - Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.
- Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ. - Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.

b. Mục tiêu của cá nhân:


- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người - Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:
Quyền cá nhân và lương bổng.
Trang 4
Phân tích
mơi trường
xác định
mục tiêu lựa
chọn chiến
lược
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Cơ hội thăng tiến. 1.1.2. Vai trò:
Vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực
- Giai đoạn từ năm 1950-1960 người ta coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh - Giai đoạn từ năm 1960-1970 thì tài chính được coi là yếu tố quyết định đến
cạnh tranh - Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing là trọng tâm
- Giai đoạn từ năm 1980-1990 Cơng nghệ thơng tin giữ vai trò quan trọng - Giai đoạn từ năm 1990- đến nay, Quản trị nguồn nhân lực hay yếu tố con
người được coi là yếu tố quyết định đem lại lợi thế cạnh tranh. Ngày nay các hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực đã phong phú và đa dạng
nhằm tối ưu hóa các q trình quản trị con người. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp luôn mong muốn hoạt động một cách có
hiệu quả. Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần, mức tăng trưởng , khả năng thích ứng và đổi
mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng là: sống sót. Có thể nói rằng; một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản
phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý. Như vậy, hiệu quả là khả năng xác định các mục tiêu thích hợp.
Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất khi thực hiện công việc.

1.1.3. Chức năng:


- Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực: Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào 4 lĩnh vực sau đây:
- Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự: Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng,
phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng cơng việc để đạt được hiệu quả cao nhất.
- Chức năng đào tạo và phát triển
Trang 5
Phân tích
mơi trường
xác định
mục tiêu lựa
chọn chiến
lược
Phân tích cung
cầu, khả năng
điều chỉnh
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của
tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với mơi trường đầy thay đổi.
- Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng
này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn
sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên. - Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực Quan hệ lao động
Chức năng này nhằm cung cấp các thơng tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thơng tin về lao động
bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao
động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động… Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tơn trọng khi mà khơng
có gì là bí mật đối với họ. Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ
phiếu. Các chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.2. Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực: 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực:

a. Hoạch định nguồn nhân lực:


Là nhìn vào tương lai và định ra các kế hoạch hành động cho các hoạt động về nguồn nhân lực để theo đuổi mục đích của chiến lược nhân lực.
Mơ hình hoạch định nhân lực: Mơ hình hoạch định nhân lực:
Trang 6 Phân
tích mơi
trường xác
định mục
tiêu lựa chọn
chiến lược
Dự báo phân
tích cơng
việc
Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân lực
Dự báo xác định
nhu cầu nhân lực
Phân tích cung
cầu, khả năng
điều chỉnh
Chính sách
KH chương
trình
Thực hiện: - Thu hút
- Đào tạo và phát triển
- Trả cơng và kích thích
- Quan hệ lao động
Kiểm tra ,
đánh giá
tình hình
thực hiện
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái

1.2.2. Phân tích cơng việc Khái niệm và mục đích của việc phân tích cơng việc


Khái niệm:
Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng
lực, phẩm chất mà người thực hiện cơng việc cần phải có. Phân tích cơng việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung
khác của quản trị nhân sự . Mục đích:
- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng u cầu của cơng việc.
- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả cơng việc. Ngồi ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện cơng việc.

1.2.3. Nội dung của phân tích cơng việc


Phân tích cơng việc được thực hiện qua năm bước sau:
Trang 7 Xác định
công việc Mô tả công
việc Tiêu
chuẩn về nhân sự
Đánh giá công việc
Xếp loại công việc
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Bước 1: Mơ tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ
trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc.
- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm cơng việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc
tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một
số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. - Bản cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng
rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến cơng việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
Bước 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn
đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội
dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận cơng việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ
yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến:
- Sức khoẻ thể lực và trí lực. - Trình độ học vấn.
Trang 8
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
- Tuổi tác, kinh nghiệm. - Ngoại hình, sở thích cá nhân, hồn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.
Bước 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì
giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ
thuộc vào phương pháp đánh giá. Có 2 nhóm phương pháp đánh giá: nhóm các phương pháp tổng quát; nhóm các
phương pháp phân tích
1.3. Q trình tuyển dụng: 1.3.1. Tuyển mộ:
- Tuyển dụng lao động: - Khái niệm: Tuyển dụng lao động là một hiện tượng kinh tế xã hội. Nó
biểu hiện ở việc tuyển chọn và sử dụng lao động phục vụ cho nhu cầu nhân lực trong quá trình lao động của doanh nghiệp. Tuyển chọn là tiền đề cho việc sử
dụng lao động. Công tác tuyển chọn là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đúng số
lượng lao động được bố trí đúng lúc, đúng chỗ. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì hình thức tuyển dụng lao động
phổ biến hiện nay là hợp đồng lao động. Ngoài ra còn hình thức tuyển dụng vào biên chế nhà nước .

1.3.2 Nguồn ứng viên: Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp:


Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
Trang 9
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm
việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khn vì thế mất đi sự sáng tạo, khơng dấy lên được khơng khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên khơng thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng khơng được tuyển
chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp .
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp . Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng cơng việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi doanh nghiệp: đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công
việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Trang 10
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngồi: thơng qua quảng cáo, thơng qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một
số hình thức khác.

1.3.3. Trình tự của quá trình tuyển dụng: Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng:


- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự .
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở
và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng:
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thơng báo tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi. - Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo tại doanh nghiệp. Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển
dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong q trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp .
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trang 11
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về
kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. - Ngồi ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng
lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… - Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hồ đồng… - Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ:
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thơng minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng khơng nên tuyển dụng. Nhận một
người có sức khoẻ khơng đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện cơng việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho
doanh nghiệp .
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi
rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc… Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng
làm quen với cơng việc mới.
1.4. Đào tạo và phát triển: 1.4.1. Khái niệm:
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm
Trang 12
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục khơng bao giờ ngừng. Các bước tiến hành thông thường là:
- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi khơng chỉ đối với từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do
kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau.

1.4.2. Phân loại các hình thức đào tạo


Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật:
Là q trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động, được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả
năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất
cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.5. Biện pháp động viên và duy trì nguồn nhân lực: 1.5.1. Khái niệm và vai trò động viên:
Khái niệm, mục tiêu và tiến trình đánh giá nhân viên.

a. Khái niệm:


Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thơng tin từ các cấp bậc quản lý về hành
động và ứng xử trong chun mơn nghiệp vụ của tồn bộ nhân sự”. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính
thức duyệt xét sự hồn thành cơng tác của một cá nhân theo định kỳ. Các quản trị gia thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh năng
lực thực hiện công việc của các nhân viên khác nhau, nhất là những nhân viên hưởng lương theo thời gian. Vì:
Trang 13
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
- Trong nhiều doanh nghiệp khơng có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên.
- Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung khơng rõ ràng. - Trên những góc độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có quan điểm
khác nhau. Việc đánh giá khơng chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả:
- Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, hay xét nâng lương.
- Khơng động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hồn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.

1.5.3. khen thưởng:


Cơng tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Mỗi một nhóm, một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà
quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều
lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.

1.5.4. Động viên tinh thần


Động viên được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần:

a. Đãi ngộ vật chất


Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía
những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế
thị trường.
Trang 14
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Hệ thống tiền lương là tồn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các
yêu cầu cơ bản sau: - Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu
và kiểm tra được tiền lương của mình. - Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối
thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ… - Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.
- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự cơng bằng trong doanh nghiệp.
- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứngphần ổn định và phần mềmphần linh động để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.
Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp: - Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia cơng
việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban
hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo
ngày cơng lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình qn hố, do đó khơng kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao
động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả cơng việc. - Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc
mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.
Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản
phẩm trực tiếp, trả lương khốn… Ngồi tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như:
phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…
Trang 15
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các cơng việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số cơng việc có tính chất đặc biệt.
Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng khơng mang tính chất thường xun như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…
Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động.

b. Đãi ngộ tinh thần


Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.

CHƯƠNG II GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ XÍ NGHIỆP XÂY DỰNG CƠNG TRÌNH


2.1. Giới thiệu khái qt về Xí nghiệp Xây dựng Cơng trình 2.1.1. Q trình hình thành và phát triển :
Trang 16
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Sự ra đời hình thành và phát triển - Tên Công Ty
+ Tên đầy đủ bằng tiếng việt Nam: Xí Nghiệp Xây Dựng Cơng Trình - Cơng ty Nước Ngầm Sài Gòn
- Trụ sở: Trụ sở chính đặt tại số 33 Chế Lan Viên Phường Tây Thạnh quận tân
phú Tp.Hồ Chí Minh. ĐT: 08 38427608, fax: 8153122
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 2.1.2.3 Lĩnh vực kinh doanh:
Xí Nghiệp Xây Dựng Cơng Trình - Cơng ty Nước Ngầm sài Gòn kinh doanh ngành nghề sau:
- Thiết kế lắp đặt các loại máy điều khiển bằng PLC. - Cân định lượng
- Thiết kế, thi công nhà xưởng, gia cơng cơ khí. - Thi cơng Xây dựng cơng trình dân dụng, cơng nghiệp, cơng trình đường ống
cấp thoát nước. - Lắp đặt ống cấp nước, thoát nước, bơm nước.
- Thiết kế cơng trình dân dụng, cơng nghiệp; thiết kế cơng trình đường ống cấp nước.
- Liên doanh liên kết các thành phần kinh tế trong và ngoài nước để mở rộng các hoạt động đầu tư xây lắp và thương mại của Công ty.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại của Xí Nghiệp Xây Dựng Cơng
Trình - Cơng ty Nước Ngầm Sài Gòn
Trang 17
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Cũng giống như các Cơng ty khác, Xí nghiệp có cơ cấu tổ chức khoa học và hợp lý. Bộ máy cơ cấu tổ chức của đơn vị chủ yếu được chia thành 2 khối lớn:

a. Khối văn phòng: gồm có 4 phòng chính:


Bảng 01: Thống kê số lượng CB-NV khối gián tiếp Stt
Đơn vị Số lượng
Nam Nữ
Ghi chú
01 Phòng Hành Chính
11 1
10 02
Phòng Tài chính - Kế tốn 06
03 03
03 Phòng nghiệp vụ Kỹ thuật -
Xây lắp 10
08 02
04 Phòng kinh doanh
09 03
06
Nguồn: P. TCHC Bảng 01
Đây là 4 phòng ban nằm trong khối văn phòng của Xí nghiệp, mỗi phòng đều có chức năng nhiệm vụ riêng. Nhưng mục tiêu hàng đầu của cả khối là “xây dựng”
sao cho Xí nghiệp ngày càng phát triển. Để thực hiện được mục tiêu đó các phòng phải chịu sự giám sát trực tiếp của lãnh đạo, đóng vai trò là người giúp việc cho giám
đốc trong cơng tác tổ chức, quản lý ở Xí nghiệp.
b. Khối trực tiếp sản xuất: Bảng 02: Thống kê số lượng CB-CNNV khối trực tiếp sản xuất
Stt Đơn vị
Số lượng Nam
Nữ Ghi chú
01 Đội xây lắp số 1
12 12
00 02
Đội xây lắp số 2 12
12 00
03 Đội xây lắp số 3
12 12
00 04
Xưởng sản xuất 15
15 00
Nguồn:P.TCHC Bảng 02
Với cơ cấu được tổ chức bố trí tương đối hợp lý, từ khi thành lập đến nay số CBCNV của xí nghiệp ln có sự thay đổi phát triển ngày càng tốt hơn hoàn thiện
hơn đáp ứng được yêu cầu công việc. Đến nay theo số liệu báo cáo ngày 22102010 tổng số CBCNV của Xí nghiệp hiện nay là 90 người với trình độ học
vấn tương đối cao, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật đưa Xí nghiệp ngày càng vững chắc đi lên chiếm một vị trí xứng đáng trong cơ chế thị trường.
Trang 18
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Báo cáo thống kê chất lượng cán bộ
Đến ngày 22 tháng 10 năm 2010: 90 người. Khơng tính lao động làm việc theo thời vụ
St t
Trình độ Số lượng
Ghi chú
1 đại học
42 2
Cao đẳng, trung cấp chuyên môn 26
3 Cấp 3
22 Nguồn: P. TCHC Bảng 03
Tóm lại:
Xí nghiệp có cơ cấu tổ chức được bố trí hợp lý trong tình hình hiện tại, kết hợp với đội ngũ CBCNV lành nghề đang từng bước được chun mơn hố.

2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức a- Sơ đồ tổ chức


2.1.4. Chức năng về bộ phận nhân sự tại Xí nghiệp Xây dựng Cơng trình


Như đã mơ tả và trình bày ở phần trên, Xí nghiệp Xây dựng Cơng trình có sự phân cấp quản lý lãnh đạo trực tuyến, quản lý gắn liền với tổ chức sản xuất, thơng
qua các phó giám đốc kiêm giám đốc các xí nghiệp và sự phân cấp uỷ quyền cho Trưởng các đơn vị: kế toán trưởng chịu trách nhiệm trước ban giám đốc, chịu trách
Trang 19 Ban giám đốc Xí nghiệp
Phòng Tổ chức
hành chính
Phòng Tài chính
kế tốn Phòng
nghiệp vụ kỹ thuật xây
lắp Phòng
kinh doanh
Đội Xây lắp số
1 Đội Xây
lắp số 3
Xưởng sản xuất
Đội Xây lắp số
2
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
nhiệm điều hành và quản lý tài chính, đảm bảo vốn cho sản xuất kinh doanh phát triển theo yêu cầu mục tiêu của giám đốc xí nghiệp chỉ đạo. Giám đốc có trách nhiệm
xây dựng mục tiêu kế hoạch kinh tế-xã hội, vạch chủ trương kế hoạch công tác trọng tâm theo thời kỳ kế hoạch năm, quý, tháng. Các phó Giám đốc tổ chức chỉ đạo các
phòng ban, các đơn vị thực hiện. Với sự phân công này đây là bước thử nghiệm ban đầu yêu cầu mọi thành viên có sự phối hợp chặt chẽ gắn bó nhằm nâng cao hiệu quả
điều hành. Hoạt động quản lỷ hành chính trong xí nghiệp được thực hiện thông qua các mệnh lệnh và qua các văn bản quản lý hành chính.
Hoạt động quản lý hành chính của Cơng ty chủ yếu được hoạt động thơng qua 4 phòng nghiệp vụ:
-Phòng Tổ chức Hành chính -Phòng Tài chính Kế tốn
-Phòng Nghiệp vụ kỹ thuật xây lắp -Phòng kinh doanh.

2.1.5. Phòng Tổ chức Hành chính:


Phòng Tổ chức hành chính là phòng chun mơn nghiệp vụ có chức năng tham mưu giúp việc cho giám đốc xí nghiệp về cơng tác Tổ chức - Chính sách- Hành chính
Quản trị. Nhiệm vụ chung của phòng là xây dựng, tổ chức thực hiện tốt các công tác chuyên môn nghiệp vụ thuộc các lĩnh vực:
- Tổ chức lao động tiền lương, thi đua khen thưởng kỷ luật. - Thanh tra bảo vệ nội bộ.
- Hành chính, Quản trị, Bảo vệ, Tiếp dân, Ytế, Tiếp khách trong xí nghiệp…

2.1.5.1. Công tác Tổ chức Lao động Tiền lương, Thi đua Khen thưởng, Kỷ luật:


Công tác Tổ chức: - Lập kế hoạch, phương án về Tổ chức và nhân sự phục vụ sản xuất, lập tờ trình
báo cáo lãnh đạo Xí nghiệp cơ quan quản lý cấp trên quyết định thành lập, sát nhập,
Trang 20
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
giải thể, bổ sung sửa đổi cơ cấu tổ chức phù hợp với bước đi mơ hình phát triển của xí nghiệp trong từng thời kỳ.
- Tổ chức triển khai thực hiện các quyết định của lãnh đạo xí nghiệp. - Chủ trì, phối hợp với các đơn vị chức năng, các đơn vị trực thuộc xây dựng
chức năng, nhiệm vụ chế độ, trách nhiệm, mối quan hệ công tác theo hoạt động của tổ chức trong xí nghiệp.
- Giải quyết các nghiệp vụ về quản lý nhân lực bao gồm: bồi dưỡng, đề bạt, phân công, công tác, xếp lương, nâng lương, khen thưởng, kỷ luật…
- Phối hợp với các bộ phận có liên quan lập kế hoạch, quy hoạch cán bộ, tổ chức đào tạo, nâng cao nghiệp vụ đội ngũ CBCNV trong xí nghiệp, đáp ứng yêu cầu
của phát triển sản xuất kinh doanh. - Nghiên cứu thực hiện và hướng dẫn thực hiện tiêu chuẩn, chính sách cán bộ,
bố trí và sử dụng hợp lý phát huy năng lực, sở trường của mọi CBCNV trong xí nghiệp.
- Quản lý Hồ sơ CBCNV Cơng tác lao động tiền lương, chế độ chính sách:
- Hướng dẫn, thống nhất tổ chức thực hiện Bộ Luật Lao động và các văn bản của Nhà nước về lao động tiền lương của tồn xí nghiệp.
- Xây dựng đơn giá và kế hoạch quỹ tiền lương theo đơn giá, kế hoạch và quy chế đã được duyệt. Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch quỹ lương theo quy định
của chế độ báo cáo thống kê. Phối hợp với các phòng ban chức năng tổ chức sát hạch thi tay nghề nâng bậc
lương theo quy định. - Giải quyết kịp thời, đúng Luật Lao động, các chế độ chính sách đối với người
lao động như: khen thưởng, kỷ luật, hưu trí, mất sức, thơi việc, thun chuyển, tiếp nhận, điều động và chấm dứt hợp đồng lao động…
Trang 21
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Nghiên cứu đề xuất, tham mưu giúp Giám đốc áp dụng hình thức tổ chức lao động đúng Luật Lao động và phù hợp với cơ chế quản lý sản xuất kinh doanh của xí
nghiệp. Cơng tác thi đua, khen thưởng:
- Nắm bắt kịp thời chủ trương chỉ đạo của cấp trên về phong trào thi đua để triển khai, phát động thi đua trong tồn xí nghiệp. Thi đua gắn liền với sản xuất kinh
doanh với mục tiêu năng suất- Chất lượng- Hiệu quả. - Phối hợp với cơng đồn và các phòng ban giúp lãnh đạo xí nghiệp chỉ đạo tốt
cơng tác thi đua, khen thưởng kịp thời, thường xuyên và đột xuất cho đơn vị, cá nhân có thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp.

2.1.5.2. Cơng tác thanh tra bảo vệ nội bộ:


- Lập kế hoạch và thường xuyên tổ chức thanh tra mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp theo đúng quy định của pháp lệnh Thanh tra.
- Thanh tra và giải quyết kịp thời, đúng thẩm quyền đơn thư khiếu tố, khiếu nại của CBCNV, đảm bảo đoàn kết trong tồn nội bộ xí nghiệp.
- Tổ chức thanh tra việc chấp hành Bộ luật Lao động, chế độ chính sách đối với người lao động trong tồn xí nghiệp.
- Thực hiện đầy đủ kịp thời báo cáo Thanh tra, theo quy định, giúp lãnh đạo xí nghiệp, giám sát việc thực hiện các quy chế dân chủ, quy chế bảo mật trong xí
nghiệp, giúp xí nghiệp bảo vệ bí mật trong kinh doanh, giúp CBCNV hiểu rõ tầm quan trọng, quyền hạn và trách nhiệm trong công tác bảo vệ nội bộ.
- Có kế hoạch bảo mật. - Tổ chức thực hiện tốt cơng tác Phòng cháy chữa cháy tồn xí nghiệp.
- Quan hệ chặt chẽ với các cơ quan Công an, Quân sự địa phương để bảo vệ an tồn tuyệt đối với đơn vị đóng quan.

2.1.5.3. Cơng tác Hành chính Quản trị:


Trang 22
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
- Chuẩn bị sự kiểm tra đúng đắn về mặt nội dung, thủ tục, thể thức pháp lý Hành chính của các phương án, các quyết định, tờ trình…trước khi trình Giám đốc
quyết định hoặc Giám đốc xí nghiệp cơng trình cấp trên phê chuẩn nội dung, phương án, quy định, tờ trình…do các phòng và các bộ phận chuẩn bị và chịu trách nhiệm.
- Trợ lý Giám đốc xí nghiệp hồn thành biên bản các cuộc họp được bố trí, sắp xếp. - Quản lý nhà làm việc, nhà ở và hệ thống nhà xưởng sản xuất kinh doanh của
xí nghiệp Bao gồm cả việc quản lý hồ sơ, giấy tờ có liên quan như giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, quyền sở hữu, biên lai thu thuế sử dụng đất… tham gia lập kế
hoạch xây dựng, cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất kinh tế của xí nghiệp. - Kiểm tra quản lý việc mua sắm, sử dụng tài sản, phương tiện đồ dùng vật chất
phục vụ cho công tác của cơ quan với phương châm tiết kiệm và có hiệu quả. - Giúp giám đốc giải quyết tốt các mối quan hệ của đơn vị với các đơn vị bạn và
các cơ quan chức năng của thành phố tạo thuận lợi cho việc hồn thành kế hoạch sản xuất.
- Thực hiện cơng tác khánh tiết trang trí những ngày lễ tết, hội họp, tiếp dân, tiếp khách đến làm việc tại cơ quan, đảm bảo yêu cầu trang trọng, văn minh, lịch sự.
- Thay mặt xí nghiệp tổ chức thăm hỏi động viên gia đình CBCNV khi gặp việc buồn khi ốm đau, tang lễ, chúc mừng ngày vui phân cấp của xí nghiệp.
Cơng tác văn thư lưu trữ: - Tiếp nhận cơng văn giấy tờ cho tồn Xí nghiệp, trực điện thoại, chuyển giao
công văn giấy tờ đi, đến đúng địa chỉ kịp thời, chính xác. + Tất cả cơng văn đi, công văn đến đều phải ghi vào sổ để tiện theo dõi cơng
việc và tìm kiếm cơng văn đi cần thiết. Việc ghi vào sổ “số công văn đến” và “số công văn đi” phải làm đúng, nhanh gọn trong ngày hoặc chậm nhất là ngày hôm sau:
+ Công văn đến phải được phân phối đến tay người có trách nhiệm nghiên cứu hoặc giải quyết trong thời hạn ngắn nhất.
Trang 23
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
+ Những cơng văn có đóng dấu “hoả tốc”, dấu “thượng khẩn” phải được gửi đi hoặc phân phối ngay lập tức.
+ Việc gửi nhận, phân phối các công văn “mật”, “tối mật”, “tuyệt mật” phải theo đúng chế độ quản lý của Nhà nước.
- Tất cả công văn giấy tờ của xí nghiệp đã được giải quyết phải được sắp xếp phân loại để bảo quản lưu trữ một cách khoa học theo quy định của nhà nước để tiện
cho việc tra cứu, sử dụng khi cần thiết. Đánh máy, in ấn:
- Thực hiện công tác đánh máy, in ấn tài liệu đầy đủ, kịp thời đảm bảo đúng thể thức và chính tả, ngữ pháp chuyển giao cho người có trách nhiệm. Bảo quản tốt các
máy móc thiết bị được giao. - Thực hiện đóng dấu, quản lý con dấu đúng quy định của Nhà nước và phải
chịu trách nhiệm trước pháp luật về việc giữ, đóng dấu. Thực hiện tốt quy chế bảo mật.
Cơng tác Y tế, phục vụ: + Y tế: Sơ cứu, chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ khối cơ quan, tổ chức theo dõi và
mua Bảo hiểm y tế cho CBCNV tồn xí nghiệp. + Lái xe: Sẵn sàng phương tiện phục vụ kịp thời và an toàn tuyệt đối cho người,
phương tiện trong các chuyến công tác theo yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, sửa chữa điện nước thông thường.
+ Tạp vụ: thực hiện vệ sinh thường xuyên nơi làm việc đảm bảo yêu cầu: nơi làm việc khang trang, sạch, đẹp.
+ Nhà ăn: tổ chức tốt bữa ăn trưa cho CBCNV khối văn phòng cơ quan xí nghiệp.
Cơng tác bảo vệ:
Trang 24
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
- Tổ chức thực hiện cơng tác tuần tra bảo vệ cơ quan 2424 giờ, đảm bảo an toàn tuyệt đối mọi phương tiện, tài sản của xí nghiệp, phương tiện của CBCNV,
khách đến làm việc tại xí nghiệp. - Tổ chức thực hiện tốt cơng tác phòng cháy chữa cháy văn phòng xí nghiệp.
- Thường trực kiểm tra khách ra vào xí nghiệp, báo cáo lãnh đạo xí nghiệp bố trí thời gian tiếp và làm việc.

2.1.6. Phòng Tài chính - Kế tốn:


Phòng Tài chính có chức năng tham mưu giúp cho Giám đốc để điều hành quản lý các hoạt động, tính tốn kinh tế, kiểm tra việc bảo vệ sử dụng tài sản, vật tư, tiền
vốn nhằm đảm bảo quyền chủ động sản xuất - kinh doanh và tự chủ tài chính của xí nghiệp.
Phòng Tài chính - Kế tốn có các nhiệm vụ sau: - Tổng hợp lập kế hoạch sản xuất - kinh daonh, các kế hoạch biện pháp cho
từng kế hoạch tháng, quý, năm và dài hạn. - Chịu trách nhiệm lập kế hoạch nghiên cứu các chính sách tài chính và tổ chức
huy động các nguồn vốn phục vụ sản xuất - kinh doanh, các nhu cầu đầu tư của xí nghiệp.
- Ghi chép, tính tốn, phản ánh số liệu có, tình hình ln chuyển và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, quá trình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng
chi phí hợp lý của đơn vị. - Lập báo cáo, cung cấp các số liệu, tài liệu cho việc điều hành hoạt động sản
xuất kinh - doanh, phân tích hoạt động kinh tế tài chính phục vụ giám đốc để chỉ đạo sản xuất - kinh doanh kịp thời.
- Lập báo cáo thống kê tài chính theo kỳ kế hoạch sản xuất - kinh doanh tháng, quý, năm báo cáo kịp thời cho Giám đốc và cấp trên theo quy định của nhà nước.
Chịu trách nhiệm kiểm tra các đơn vị tồn xí nghiệp về thu chi tài chính, kỷ luật thu nộp, thanh toán, kiểm tra việc bảo quản và sử dụng cac loại tài sản, vật tư, tiền vốn,
Trang 25
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
kinh phí. Phát hiện và ngăn ngừa kịp thời vi phạm chính sách chế độ, kỷ luật kinh tế, tài chính của Nhà nước.
- Thực hiện thống nhất trong phạm vi toàn xí nghiệp: + Hệ thống chứng từ ghi chép ban đầu.
+ Hệ thống tài khoản và sổ sách. + Hệ thống phiếu mẫu báo cáo.
+ Hệ thống và phương pháp tính các chỉ tiêu kinh tế, tài chính. + Các đơn vị đo lường.
+ Niên độ kế toán thống kê - Quản lý và bảo quản, sử dụng số liệu kế toán thống kê theo chế độ bảo mật
của Nhà nước về quản lý kinh tế. - Cán bộ kế tốn được đảm bảo quyền độc lập về chun mơn nghiệp vụ theo
đúng quy định trong các chế độ kế tốn Nhà nước hiện hành.

2.1.7. Phòng nghiệp vụ kỹ thuật xây lắp:


Phòng nghiệp vụ kỹ thuật xây lắp có chức năng làm tham mưu giúp việc cho Giám đốc, quản lý chỉ đạo công tác xây lắp, công tác quản lý kỹ thuật, chất lượng và
an toàn lao động. Ngoài chức năng trên phòng nghiệp vụ kỹ thuật xây lắp còn có các nhiệm vụ:
- Theo dõi tiến độ xây lắp các cơng trình, làm báo cáo thống kê sản lượng theo từng kỳ, kế hoạch để chỉ đạo sản xuất.
- Quản lý thiết bị và lập kế hoạch tiến bộ khoa học kỹ thuật. - Nghiên cứu, lập phương án xử lý kỹ thuật phát sinh trong thi công, giúp Giấm
đốc chỉ đạo các đơn vị lập hồ sơ, duyệt các phương án tham gia đấu thầu, biện pháp thi công…
- Tham gia hội đồng nghiệm thu kỹ thuật.
Trang 26
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
- Thực hiện cơng tác an tồn lao động. - Tham mưu xét duyệt sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.
- Phối hợp với phòng tổ chức hành chính giúp giám đốc trong các công tác: + Đào tạo kỹ thuật và tổ chức thi nâng bậc cho công nhân.
+ Công tác định mức kỹ thuật, định mức tiêu hao vật tư, nhiên liệu… và hướng dẫn các đơn vị thực hành.
+ Lập tủ sách chuyên môn lưu trữ các văn bản pháp chế về quản lý, tủ sách chuyên môn lưu trữ các văn bản pháp chế về xây dựng cơ bản và hồ sơ các cơng
trình. + Giúp việc ban Giám đốc tư vấn dịch vụ cho khách lập các dự án.

2.1.8. Phòng Kinh doanh:


- Mở rộng tiếp thị, làm hồ sơ, thủ tục, hồ sơ thiết kế xây dựng, dự tốn xây dựng.
- Dự thảo giá cả, trình Hội đồng mua bán phê duyệt để thực hiện. - Các công trình bán cho khách hàng phải thực hiện đúng thiết kế, đầy đủ thủ
tục, giấy phép theo quy định của Nhà nước.
Tóm lại:
Trong 4 phòng nghiệp vụ của xí nghiệp: Phòng Tổ chức Hành chính.
Phòng Tài chính Kế tốn. Phòng Nghiệp vụ kỹ thuật xây lắp.
Phòng Kinh doanh. Có chức năng chung làm tham mưu, giúp việc cho giám đốc, quản lý chỉ đạo
các nhiệm vụ của từng phòng ban mình, từ đó nhằm giúp lãnh đạo thực hiện được nhiệm vụ của Xí nghiệp đã đặt ra ở từng năm một cách cao nhất. Để thực hiện được
Trang 27
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
các chức năng, nhiệm vụ trên cả 04 Phòng Nghiệp vụ phải có mối quan hệ mật thiết với nhau, tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ hỗ trợ nhau cùng phát triển. Cùng với các
chức năng và mối quan hệ giữa 04 phòng nghiệp vụ, Giám đốc chỉ đạo đề ra phương hướng để xí nghiệp hồn thành tốt chức năng, nhiệm vụ của mình.
2.2. Tình hình hoạt động của Xí nghiệp Xây dựng Cơng trình 2.2.1. Tình hình hoạt động
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Bảng 4: Kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp năm 2007 - 2009
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu 2007
2008 2009
Doanh thu 7.963
22.739 23.271
Tăng so với năm trước 185,6
2,3 Lợi nhuận
1,5 15,9
19,5 Tăng so với năm trước
960 22,6
Nộp ngân sách 1.428
1.688 1.755
Tăng so với năm trước 18,2
4,0
Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Bảng 04 Nhận xét: Trong điều kiện kinh tế khó khăn, dưới sự cạnh tranh của các công
ty cũng như các doanh nghiệp khác, nhưng với kinh nghiệm cũng như trình độ của Giám đốc và của đội ngũ nhân viên đã giúp Xí nghiệp vượt qua khó khăn để giúp
doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong giai đoạn khó khăn này, Xí nghiệp cũng gặp chút khó khăn về cơng việc, nhưng với đội ngũ nhân viên có năng lực, mối
quan hệ của lãnh đạo Xí nghiệp đối với lãnh đạo các cơ quan bạn đã tìm kiếm được những khách hàng lớn cho Xí nghiệp, chính vì vậy mà doanh thu và lợi nhuận tăng
lên đáng kể doanh thu tăng từ 22.739 lên 23.271 triệu đồng, lợi nhuận cũng tăng từ 15,9 lên 19,5 triệu đồng.

2.3. Nhận xét chung về Xí nghiệp Xây dựng Cơng trình


Trang 28
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái

2.3.1. Thuận lợi Ưu điểm:


Từ khi Xí nghiệp thực sự ổn định được tổ chức, khôi phục lại sản xuất kinh doanh, từ năm 1998 cho đến nay Xí nghiệp Xây dựng Cơng trình đã liên tục vươn lên
dành được những kết quả đáng khích lệ, sản lượng năm sau cao hơn năm trước. Đạt được những thành tựu đó là nhờ Xí nghiệp đã đúc rút được những bài học kinh
nghiệm quí báu sau: - Xí nghiệp đã tìm ra được những chủ trương, phương hướng, cơng tác trước
mắt và lâu dài đúng đắn có bộ máy tổ chức hợp lý và mục tiêu phát triển cụ thể theo từng giai đoạn.
- Xí nghiệp đã thường xuyên, củng cố và xây dựng công tác Đảng, nêu cao tinh thần đồn kết của tồn thể CBCNV trong xí nghiệp, quan tâm đến đời sống vật chất
và tinh thần của họ, giúp họ yên tâm và ổn định, vì thế CBCNV tồn xí nghiệp đã tận tụy trong cơng việc, say mê với công tác chuyên môn.
- Công tác bồi dưỡng cán bộ được chú trọng, thường xuyên do đó đã đáp ứng kịp thời cho cơng tác sắp xếp bố trí cán bộ trong xí nghiệp phù hợp với chính sách
của bộ với q trình phát triển sản xuất của xí nghiệp. - Xí nghiệp đã thường xuyên động viên CBCNV hăng hái làm việc, tham gia
các phong trào gắn bó với các mục tiêu của xí nghiệp trong từng giai đoạn. - Đã triệt để khai thác mối tiềm năng, tổng hòa được các mối quan hệ, các
nguồn vốn và ý chí phấn đấu vươn lên ln ln lấy chữ tín làm đầu. Từ 5 bài học kinh nghiệm trên đây thì bài học thứ nhất là vơ cùng quan trọng.
Đó là sự vận dụng linh hoạt chiến lược và sách lược về điều động nhân sự do văn phòng tham mưu và ban giám đốc lãnh đạo. Khi xí nghiệp còn nhỏ yếu ở giai đoạn
phục hồi 1990-1992 thì xí nghiệp áp dụng giải pháp phù hợp là: chia nhỏ thành nhiều đội để thực hiện khoán tới từng người lao động bằng cách sử dụng các biện
pháp thật chi tiết, thật tỉ mỉ. Sang giai đoạn phát triển 1993-2000 sự khởi sắc đã bắt đầu, để đáp ứng được nhu cầu của thị trường đòi hỏi những đội quân đủ sức mạnh,
Trang 29
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
với qui mơ tổ chức lao động cao hơn, để tổ chức tham gia đấu thầu các cơng trình lớn thì xí nghiệp đã thành lập các đội xây dựng trên cơ sở gom các đội cơng trình, đồng
thời xác định tính chun ngành chuyên sâu cho từng đội xây dựng nhờ đó mà đã đáp ứng được nhu cầu của thị trường, đánh trúng, đánh mạnh, chắc thắng nhanh chóng
lấy lại được uy tín trên thị trường. Vào giai đoạn này sự phát triển đúng hướng đã đưa xí nghiệp lên một tầm cao mới, đủ sức mạnh cạnh tranh với quy luật khắc nghiệt
của thị trường. Văn phòng trong xí nghiệp cùng với ban giám đốc xí nghiệp và đưa ra quyết định đúng đắn. Xí nghiệp đã tập trung nhân sự và thành lập ra các đội có thể
đảm đương được các cơng trình từ 7 tỷ đến 20 tỷ đồng. Nghĩa là xí nghiệp đã biết cách tổ chức cơng việc một cách khoa học, phù hợp với năng lực trình độ của từng
người. Để từ đó có thê kết hợp với sự vận dụng một cách khoa học về tổ chức nhân sự vào mặt trận kinh tế. Thực hiện thành công phương châm “lấy ngắn nuôi dài”.
Đến nay xí nghiệp đã hội tụ đầy đủ các yếu tố cần thiết đưa xí nghiệp vào thế phát triển vững chắc lâu dài phát huy các kết quả đã đạt được mở rộng ngành nghề
sang các lĩnh vực thi công xây dựng hạ tầng cơ sở, xây dựng đường bộ, thi cơng xây dựng các cơng trình thuỷ lợi vừa và nhỏ, xác định được mục tiêu phát triển cho các
năm tới, liên tục đảm bảo mức tăng trưởng từ 15 - 20 mỗi năm đồng thời đủ sức thi cơng các cơng trình lớn u cầu kỹ thuật cao.
Tóm lại có thể nói rằng có được sự phát triển như ngày nay chính là thực hiện tốt bài học kinh nghiệm 1 đó là cách tổ chức nhân sự khoa học và sự kết hợp nhuần
nhuyễn cả 5 bài học kinh nghiệm nói trên.

2.3.2. Khó khăn


Mặc dù Xí nghiệp Xây dựng Cơng trình được thành lập đã lâu 1998 nhưng trong những năm đầu Xí nghiệp khơng phát triển được. Cho đến năm 1992 thì Xí
nghiệp mới thực sự ổn định được tổ chức, khôi phục sản xuất kinh doanh. Đến nay Xí nghiệp đã phát huy được những kết quả đã đạt được, mở rộng được ngành nghề,
tạo được bước đột biến mới, đưa xí nghiệp vào thế phát triển vững chắc và lâu dài. Nhưng do mới ổn định được sản xuất nên nguồn vốn của xí nghiệp chỉ có hạn, chủ
yếu là vốn vay nên đã gây ra những khó khăn trong sản xuất kinh doanh dẫn đến hiệu
Trang 30
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
quả còn thấp. Bên cạnh đó trang thiết bị chưa đáp ứng được kế hoạch, mục tiêu của xí nghiệp. Đặc biệt là trang thiết bị cơng nghệ mới trong thời kỳ Cơng nghiệp hóa -
Hiện đại hóa hiện nay. Hơn thế nữa đội ngũ cán bộ chưa được đào tạo lại một cách chính quy, chưa vượt kịp tính năng động, linh hoạt của nền kinh tế thị trường trong
cơ chế mới.
CHƯƠNG III PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP XÂY DỰNG CƠNG TRÌNH
3.1. Hoạch định nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Xây dựng Cơng trình 3.1.1. Hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nhìn chung tình hình lao động của Xí nghiệp xây dựng cơng trình trong những năm qua tương đối ổn định, khơng có nhiều biến động về số lượng và chất lượng. Vì
ngành nhề của Xí nghiệp xây dựng cơng trình có tính ổn định, nguồn lao động có xu hướng ổn định và làm việc có thâm niên cao, ngoại trừ lao động thời vụ từng cơng
trình khác nhau.
Trang 31
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Tổng số lao động hiện nay của Xí nghiệp là 90 người, trong đó đa phần là lao động có tay nghề và trình độ cao. Từ bảng đánh giá kết quả sản xuất - kinh doanh và
số liệu tình hình nhân sự cũng như khối lượng cơng việc hiện nay tại Xí Nghiệp Xây dựng cơng trình là tương đối tốt, nguồn nhân lực hiện nay đáp ứng được nhu cầu
công việc, tuy nhiên trong thời gian tới khi mà sức cạnh tranh từ các doanh khác là rất lớn, cho nên đòi hỏi Xí nghiệp xây dựng cơng trình cần có những chính sách phù
hợp với điều kiện hiện tại và tương lai để có được một nhân lực tốt.
-
Đánh giá về số lượng lao động Cơng việc ln bận rộn nên Xí nghiệp ln cần lực lượng lao động dồi dào để
phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy, Xí nghiệp phải tuyển thêm nhân viên; do vậy, lực lượng lao động tăng lên đã gây khó khăn trong vấn đề
quản lý nguồn nhân lực trong Xí nghiệp. Mặt khác, do phải tuyển dụng thêm lao động, Xí nghiệp phải bỏ ra một khoản
chi phí tuyển dụng và chi phí này được tính vào chi phí nhân cơng trực tiếp. Đây là một phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của Xí
nghiệp. Đây là một trong những khó khăn của Xí nghiệp, vì vậy Xí nghiệp phải có biện pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất.
- Đánh giá về chất lượng lao động
Bảng 5: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong Xí Nghiệp
Vị trí Trình độ
Nơi đào tạo
Giám đốc Đại học
ĐHBK Giám đốc phụ trách kinh doanh
Đại học ĐHKT
Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật Đại học
ĐHBK Trưởng, phó phòng chun mơn
Đại Học ĐHSPKT, ĐH Mở
Bán Cơng Tổ Trưởng, Tổ Phó, Xưởng sản xuất
Đại học ĐHSPKT, BK
Nguồn: Phòng Hành chính Bảng 05
Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động trong Xí nghiệp, phần lớn lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm đa tổng nhân viên hiện có trong Xí nghiệp; còn lao
Trang 32
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
động có trình độ trung cấp và cao đẳng chỉ chiếm một lượng tương đối nhỏ trong tổng số nhân viên trong Xí nghiệp.
Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy, bộ máy quản lý của Xí nghiệp 100 là tốt nghiệp đại học; đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Xí nghiệp. Ban lãnh đạo 100 là tốt nghiệp các trường Đại học Kinh tế, Bách Khoa; vì
vậy họ rất phù hợp với việc quản lý cũng như điều hành sản xuất - kinh doanh của Xí nghiệp. Tuy nhiên, do ban lãnh đạo tuổi đời còn trẻ nên kinh nghiệm cũng như thâm
niên trong việc điều hành chưa cao và cần phải tích lũy kinh nghiệm cũng như học hỏi để quản lý Xí nghiệp được tốt hơn.
- Thực trạng lao động của Xí nghiệp căn cứ vào cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nó phản ánh việc sử dụng lao động trong Xí nghiệp có hiệu quả hay khơng. Nếu độ tuổi lao động của nhân viên
trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng suất lao động cao.
Bảng 6: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu Năm 2010
SL
Tổng số lao động 90
100 1. Dưới 30 tuổi
52 57.7
2. Từ 30 ÷
40 tuổi 35
38.8 3. Từ 40
÷ 50 tuổi
3 2,2
4. Trên 50 tuổi
Nguồn: Phòng Hành chính
Bảng 06

3.1.2. Phân tích cơng việc


- Đánh giá theo năng suất lao động Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao
động của Cơng ty có hiệu quả khơng. Căn cứ vào năng suất lao động bình qn năm,
Trang 33
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
ta có thể thấy được một cán bộ cơng nhân viên trong Xí nghiệp có thể tạo ra bao nhiêu giá trị. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong Xí nghiệp, ta có
bảng sau:
Bảng 7: Năng suất lao động bình quân 2007 -2009 Chỉ tiêu
Đơn vị 2007
2008 2009
Tổng doanh thu Triệu đồng
7.963 22.739
23.271 Số LĐ BQ trong năm
Người 70
80 90
Năng suất lao động Tr.đngnăm
113,8 284,2
258,6
Nguồn: Phòng Hành chính Bảng 7
Nhận xét: Năng suất lao động năm 2008 tăng gấp gần 2,5 lần so với năm 2007.
Nhưng năm 2009 lại giảm đôi chút, chỉ đạt 91 so với năm 2008. Vì vậy, Xí nghiệp cần xem xét hiệu quả sử dụng nhân lực của mình.
- Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập
Thu nhập bình qn của cán bộ cơng nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong Xí nghiệp. Thu nhập có thể phản ánh được
mức sống của người lao động. Thu nhập phụ thuộc vào quỹ tiền lương và thu nhập khác quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, thu từ các hoạt động khác. Nếu quỹ lương cao
thì người lao động có thu nhập cao, đời sống được cải thiện.
Bảng 8: Thu nhập của người lao động trong Xí nghiệp Chỉ tiêu
Đơn vị 2007
2008 2009
Doanh thu Triệu đồng
7.963 22.739
23.271 Tốc độ tăng doanh thu
185,6 2,3
Quỹ lương năm Triệu đồng
553 816
964 Số lao động bình quân
Người 70
80 90
Năng suất lao động Tr.đngnăm
113,8 284,2
258,6
Trang 34
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Thu nhập BQ 1 CBCNV Ng.đngtháng
3.050 4.200
5.400 Tốc độ tăng TNBQ
14,3 16,6
Nguồn: P.HCTH
Nhận xét:
Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên tăng lên hàng năm 2007
÷ 2009. Năm 2007 là 3.050 ng.đngườitháng, năm 2008 là
4.200 ng.đngườitháng và năm 2009 đã lên tới 5.400 ng.đngườitháng. Điều này cho thấy Xí nghiệp làm ăn có uy tín, ln giữ được mối làm ăn với khách cũ và ln tìm
kiếm khách hàng mới, Xí nghiệp đã có định hướng mở rộng thị trường trong tương lai. Điều này giúp nâng cao đời sống của nhân viên trong Xí nghiệp, cũng như tạo
điều kiện cho nhân viên phát huy hết tài năng của mình. Nếu giữ được phương pháp kinh doanh như vậy, Xí nghiệp sẽ ngày càng làm ăn có hiệu quả trong những năm tới.
3.2. Phân tích tình hình tuyển dụng tại Xí nghiệp Xây dựng Cơng trình - Cơng tác tuyển dụng:
Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chun mơn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Xí nghiệp dùng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm
tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tại Xí nghiệp.
Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hồn thành tốt
cơng việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với Xí nghiệp, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu của cơng
việc thì Xí nghiệp sẽ khơng ký hợp đồng. Người ra quyết định cuối cùng là Giám đốc Xí nghiệp. Sau khi số nhân viên
mới hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, Giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức.
Trang 35
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Cơng tác tuyển dụng lao động thường căn cứ vào nhu cầu lao động từ chức năng, nhiệm vụ, định mức lao động, định biên nhân sự và thực tế nhu cầu cơng tác của các bộ
phận trong Xí nghiệp. Khi phát hiện ra thiếu nhân viên Xí nghiệp sẽ thơng báo trên báo Sài Gòn giải phóng, nhưng trước tiên Xí nghiệp sẽ ưu tiên xét tuyển nội bộ, Xí nghiệp sẽ có
thơng báo tuyển dụng lao động rộng rãi trong tồn Xí nghiệp, đây cũng là phương pháp phổ biến được nhiều đơn vị trong và ngồi quốc doanh áp dụng vì nó có nhiều ưu điểm; Một mặt
động viên nhân viên vì tạo điều kiện cho họ còn cơ hội thăng tiến trong cơng việc, nhờ vậy họ sẽ làm việc hết mình cho tổ chức; Mặt khác vì họ là nhân viên cũ của Xí nghiệp nên sẽ dễ
dàng thích nghi với cơng việc và dễ dàng hòa nhập vào mơi trường làm việc. Khi nguồn lao động nội bộ trong Xí nghiệp khơng đạt u cầu thì Xí Nghiệp sẽ thơng báo tuyển dụng trên
báo Sài Gòn giải phóng. Lao động tuyển dụng phải có khả năng đáp ứng đươc nhu cầu cơng việc, bảo đảm yêu
cầu xây dựng đội ngũ CNVC có chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng được nhiệm vụ SXKD của Xí nghiệp trong q trình phát triển.
- Tiêu chuẩn tuyển chọn: Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên của Xí nghiệp khá gắt gao, ngoài những yêu cầu cơ
bản về trình độ tay nghề - chun mơn nghiệp vụ của người lao động thì người lao động còn phải có lý lịch rõ ràng, tư cách đạo đức tốt, không có tiền án, tiền sự…., ứng viên cần có sức
khỏe tốt và tuổi đời từ 18 đến 45 tuổi. Điều đáng lưu ý là đối tượng phải có hộ khẩu thành phố, hoặc KT3.
- Phương pháp tuyển chọn Sau khi phổ biến thơng tin tuyển dụng trong tồn Xí nghiệp, tùy trường hợp sẽ áp
dụng các phương pháp tuyển chọn như sau: + Thi tuyển chọn: Xí nghiệp sẽ tổ chức cuộc thi bằng những bài trắc nghiệm và bài tập
thuộc chức danh công việc của từng đối tượng, cuộc thi này chỉ áp dụng trong trường hợp nhu cầu lao động trên 10 người đối với cùng một chức danh cơng việc.
+ phỏng vấn, kiểm tra trình độ: Ứng viên sau khi xét duyệt hồ sơ dự tuyển xin việc sẽ được trưởng phòng tổ chức hành chánh hay nhân viên nhân sự trực tiếp phỏng vấn, kiểm tra
trình độ tùy theo chức danh cơng việc mà nội dung phỏng vấn sẽ đi sâu vào từng khía cạnh
Trang 36
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
của cơng việc, phương pháp này được áp dụng trong trường hợp tuyển dụng ít hơn 10 người đối với lao động cần trình độ chun mơn nghiệp vụ.
+ Kiểm tra tay nghề: Xí nghiệp sẽ tổ chức buổi kiểm tra tay nghề với nội dung và quá trình thực hiện được chuẩn bị sẵn, đối tượng giám sát sẽ là trưởng bộ phận chuyên môn của
từng bộ phận, ứng viên sẽ được trưởng bộ phận này đánh giá trình độ tay nghề và báo cáo về phòng tổ chức hành chánh. Phương pháp này áp dụng trong trường hợp tuyển dụng ít hơn 10
người đối với lao động công nhân kỹ thuật. - Ký hợp đồng lao động HĐLĐ:
Khi tiếp nhận lao động , phòng tổ chức hành chánh và trưởng bộ phận có trách nhiệm phổ biến nội quy lao động, nội quy phòng cháy chữa cháy, … và các quy định khác có liên
quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của CB – CNV khi làm việc tại Xí nghiệp. Sau khi được tuyển dụng, người lao động phải qua thời gian thử việc như sau:
+ Đối với chức danh nghề cần trình độ đại học, cao đẳng trở lên thì thời gian thử việc là 60 ngày.
+ Đối với chức danh nghề cần trình độ trung cấp, cơng nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ thì thời gian thử việc không quá 30 ngày.
+ Đối với các lao động khác thì thời gian thử việc khơng q 06 ngày. Trong thời gian thử việc, người lao động được hưởng 80 lương của cấp bậc cơng việc
bố trí thử việc, khi hết hạn thử việc, phòng Tổ chức hành chính sẽ gởi bản nhận xét để trưởng bộ phận nhận xét và đề xuất việc ký HĐLĐ đối với người lao động, sau khi nhận
được bản nhận xét và đề xuất của trưởng bộ phận, phòng TCHC có ý kiến nhận xét và đề xuất với giám đốc cơng ty ký HĐLĐ chính thức với người lao động theo đúng luật lao động
và các điều kiện đối với từng loại HĐLĐ. Những thỏa ước lao động của cơng ty có thể thay đổi được trong vòng 10 ngày kể từ
ngày ký kết hợp đồng lao động, trường hợp có sự thay đổi những điều khoản trong thỏa ước thì Xí nghiệp đăng ký với sở Lao Động và Thương Binh xã Hội để sửa đổi, bổ sung. Người
lao động được hưởng các chế độ lương, thưởng và các khoản phúc lợi theo đúng những điều khoản đã nêu trong hợp đồng lao động.
Những điều khoản trong hợp đồng được Xí nghiệp soạn sẳn và thực hiện theo khn mẫu có tính nhất qn và ổn định, ít có sự biến đổi qua các năm, nhìn chung những điều
Trang 37
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
khoản trong hợp đồng lao động tương đối hợp lý, đảm bảo lợi ích của cả hai bên, về phía người sử dụng lao động cam kết chấp hành đúng các điều khoản đã ghi trong hợp đồng.
Trong thời gian qua Xí nghiệp đã thực hiện tốt những quy định trong hợp đồng, đảm bảo quyền lợi cho CB - CNV làm việc tại Xí nghiệp như đảm bảo được các biện pháp an toàn
lao động, cải thiện điều kiện làm việc, vệ sinh môi trường để bảo vệ sức khỏe cho người lao động… tạo điều kiện cho người lao động hồn thành tốt cơng việc được giao.
3.3. Phát triển nguồn nhân lực 3.3.1. Chính sách đào tạo của Xí nghiệp Xây dựng Cơng trình
Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng.
Xí nghiệp có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động được
lãnh đạo đơn vị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho Xí nghiệp. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung
kiến thức chuyên môn để điều hành các họat động của Xí nghiệp Xây dựng Cơng trình trong những năm tiếp theo.
Xí nghiệp Xây dựng Cơng trình có Kế hoạch đánh giá năng lực và cơng việc định kỳ, qua đó đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi
cá nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm quy hoạch nguồn nhân lực phù hợp với quá trình phát triển của Xí nghiệp Xây dựng cơng trình trong tương lai.
Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho nhân viên, Xí nghiệp nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ tham gia
những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi ích cho Xí nghiệp hiện tại và trong tương lai.
Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy cơng ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cơng nhân
viên thì cơng ty đó thành cơng trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới từng nhân viên
với những hình thức huấn luyện khác nhau.
Trang 38
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ
chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và mơi trường. Q trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi người đó bắt đầu vào làm
việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc, q trình này giúp cho nhân viên đó hòa nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển.
Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Xí nghiệp đã được ban Giám đốc đưa ra ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo các hình thức dưới đây:
+ Đối với những cán bộ có trình độ cao, hàng năm Xí nghiệp vẫn cử đi học các lớp tập huấn để họ có thể nắm được chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đề
ra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Xí nghiệp trong tương lai.
+ Đối với nhân viên mới làm trong Xí nghiệp, do thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh nên Xí nghiệp trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm
cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hàng về phần mềm vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong cơng việc.
+ Những chi phí về đào tạo cho cán bộ cơng nhân viên đều do Xí nghiệp trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt. Trong thời gian đi học, Xí
nghiệp vẫn trả lương cho họ. + Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Xí nghiệp, họ đã giúp
rất nhiều cho Xí nghiệp về mọi mặt, giúp doanh thu của Xí nghiệp tăng lên rõ rệt.

3.3.2. Các hình thức đào tạo


Cơng tác huấn luyện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có các hình thức sau đây: hình thức đào tạo tập trung, hình thức đào tạo tại chỗ và hình thức đào tạo linh
hoạt.
- Hình thức huấn luyện đào tạo tập trung.
Với hình thức này, nhân viên hồn tồn thốt ly khỏi cơng việc hàng ngày để tham gia vào các hoạt động học tập. Hình thức đào tạo tập trung thường được tiến
hành bằng cách cử nhân viên đến tham dự các khóa học sẵn có trên thị trường, hoặc
Trang 39
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
u cầu cơng ty đào tạo thiết kế một chương trình riêng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp và sắp xếp người giảng dạy, hoặc nếu có đủ nguồn nhân lực, công ty sẽ
tự thiết kế chương trình và thực hiện việc giảng dạy. Những thuận lợi của hình thức huấn luyện đào tạo tập trung là:
Người học không bị quấy nhiễu hoặc cản trở bởi áp lực cơng việc nên có thể tập trung suy nghĩ, nắm bắt kiến thức và kỹ năng mới; người học có cơ hội thực tập kỹ
năng trong mơi trường mơ phỏng mà không sợ mắc lỗi; đồng thời người học cũng có dịp suy ngẫm những nguyên tắc lý giải cho những kỹ năng, quy trình và vì thế có thể
đặt câu hỏi tại sao công việc lại thực hiện như thế này mà khơng như thế kia. Hình thức đào tạo tập trung tạo ra mơi trường trong đó người học cùng học với nhiều
người khác, vì thế kích hoạt tâm lý thi đua và học hỏi lẫn nhau trong suốt quá trình học, kết quả là việc học diễn ra hiệu quả hơn. Đối với cơng ty, hình thức đào tạo tập
trung cho phép thực hiện việc đào tạo cho nhiều nhân viên cùng một lúc, điều này rất thuận lợi trong trường hợp công ty thực hiện thay đổi tồn diện về qui trình làm việc,
hay cài đặt thiết bị mới…Mặt khác, có một số nội dung đào tạo như kỹ năng giám sát, kỹ năng bán hàng yêu cầu phải có sự chia sẻ kinh nghiệm trong quá trình học,
trong những trường hợp như thế thì hình thức đào tạo tập trung là thích hợp nhất. Tuy nhiên, hình thức huấn luyện đào tạo tập trung cũng có một số hạn chế là:
Hình thức huấn luyện đào tập trung đòi hỏi nhân viên thốt ly khỏi công việc nên công việc hằng ngày sẽ bị gián đoạn. Mặt khác, chi phí đào tạo sẽ cao vì cách
thức này yêu cầu phải thiết kế chương trình, mời giảng viên, bố trí phòng ốc và những phương tiện giảng dạy.
- Hình thức huấn luyện đào tạo tại chỗ
Theo hình thức này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc mới thông qua việc quan sát đồng nghiệp hoặc cấp trên thực hiện công việc và cố gắng làm theo. Hình
thức huấn luyện đào tạo tại chỗ rất thích hợp cho việc huấn luyện đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ năng mới cho những nhân viên có kinh nghiệm, khi có thay đổi
trong doanh nghiệp, hướng dẫn những nhân viên vừa được chuyển sang một công việc khác trong nội bộ doanh nghiệp hay sẽ được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn.
Trang 40
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Việc huấn luyện đào tạo tại chỗ có thể triển khai dưới nhiều hình thức khác nhau. Sau đây là một vài hình thức điển hình: minh họa, kèm cặp, đỡ đầu.
+ Hình thức minh họa demonstration. Mục đích của việc làm theo minh họa là nhằm truyền đạt kỹ năng thông qua
việc quan sát và thực hành. Hình thức này sẽ khác với “cách ngồi quan sát” thuần túy vì nó được tiến hành có chủ ý và kèm theo giải thích rõ ràng là phải làm gì và tại sao
phải làm như vậy. Quy trình có thể được tiến hành theo các giai đoạn sau: Giải thích nội dung cần minh họa; giới thiệu cho người học các thao tác cần thực hiện; minh
họa và giải thích các thao tác; cho người học thực hành tại chỗ. + Hình thức kèm cặp coaching.
Mục đích của việc kèm cặp có thể được xem như một dạng mở rộng của hình thức minh họa. Tuy nhiên, đây là một quá trình phát triển năng lực và kỹ năng của cá
nhân thông qua việc: giao cho cá nhân một nhiệm vụ cụ thể, có hoạch định trước và sẽ đánh giá sau khi thực hiện; liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ; thường xun cho
ý kiến phản hồi. Hình thức kèm cặp khơng chỉ áp dụng cho cấp nhân viên mà còn cho cấp quản lý. Chẳng hạn như một giám đốc tương lai sẽ được giám đốc hiện tại kèm
cặp cho đến khi người này có được những kỹ năng cần thiết. + Hình thức đỡ đầu Mentoring.
Hình thức này sẽ có một người đứng ra làm cố vấn hay hướng dẫn một người khác có ít kinh nghiệm hơn. Mục đích là giúp cho người này phát triển những mục
tiêu nghề nghiệp lâu dài. Hình thức đào tạo tại chỗ khá hấp dẫn bởi lẽ nó khơng tốn kém nhiều. Người
học có thể vừa học trong khi làm việc nên việc gián đoạn trong công việc được hạn chế tối đa. Mặt khác cơng ty có thể tận dụng những người như trưởng bộ phận hay
những nhân viên lành nghề tham gia vào quá trình huấn luyện đào tạo với tư cách là người hướng dẫn. Hình thức này cũng khuyến khích q trình học hỏi của nhân viên
bởi lẽ họ có điều kiện áp dụng ngay kỹ năng vào cơng việc và nhận được ý kiến phản hồi nhanh chóng.
- Hình thức huấn luyện đào tạo linh hoạt.
Trang 41
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
Có thể áp dụng những hình thức huấn luyện đào tạo linh hoạt khác trong doanh nghiệp như:
+ Tổ chức những buổi chia sẻ kinh nghiệm Những buổi chia sẻ kinh nghiệm theo chủ đề là một trong những cách mà nhân
viên có thể học hỏi kinh nghiệm từ những người khác.
+
Luân chuyển công việc. Theo hình thức này, nhân viên sẽ được thuyên chuyển làm những công việc
khác nhau trong những khoảng thời gian được hoạch định sẵn. Qua đó người này sẽ tích lũy được nhiều kỹ năng cho những cơng việc khác nhau. Luân chuyển công việc
thường được áp dụng cho cấp giám sát trong Xí nghiệp. Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, ln chuyển cơng việc là một hình thức huấn luyện đào tạo nhân viên có chiến
lược vì cơ cấu gọn nhẹ nên một nhân viên thường được yêu cầu làm nhiều công việc khác nhau.
+ Tự học. Ngày càng có nhiều nội dung đào tạo được thiết kế dưới hình thức tự học trên
những phương tiện như CD, Internet, sách tự học, vì vậy tùy thuộc vào nhu cầu đào tạo của cá nhân mà nên khuyến khích họ sử dụng hình thức đào tạo này. Lợi thế lớn
nhất của hình thức học tập này là người học có thể chủ động về thời gian, địa điểm và mức độ tiếp thu của mình.
3.4. Phân tích tình hình động viên, duy trì nguồn nhân lực tại Xí Nghiệp xây dựng cơng trình
- Đào tạo và phát triển nhân lực Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho nhân viên, Xí
nghiệp nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ tham gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm phục
vụ lợi ích cho Xí nghiệp hiện tại và trong tương lai. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy Xí nghiệp
nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cơng nhân viên thì Xí nghiệp đó thành cơng trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo
Trang 42
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
này khơng những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới từng nhân viên với những hình thức huấn luyện khác nhau.
Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ
chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, cơng việc và mơi trường. Q trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi người đó bắt đầu vào làm
việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đó hòa nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển.
Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Xí nghiệp đã được ban Giám đốc đưa ra ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo các hình thức dưới đây:
+ Đối với những cán bộ có trình độ cao, hàng năm Xí nghiệp vẫn cử đi học các lớp tập huấn để họ có thể nắm được chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đề ra,
để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Xí nghiệp trong tương lai.
+ Đối với nhân viên mới làm trong Xí nghiệp, do thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh nên Xí nghiệp trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm cho
họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hàng về phần mềm vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong cơng việc.
+ Những chi phí về đào tạo cho cán bộ cơng nhân viên đều do Xí nghiệp trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt. Trong thời gian đi học, Xí
nghiệp vẫn trả lương cho họ. + Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Xí nghiệp, họ đã giúp rất
nhiều cho Xí nghiệp về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ rệt.

3.4.1. Chính sách đãi ngộ


- Đãi ngộ đối với người lao động Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan
trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho
Trang 43
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
người lao động nhân viên là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất - kinh doanh của Xí nghiệp.
+ Chế độ về tiền lương: Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn
những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong cơng việc. Chính
sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Xí nghiệp bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan
tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản
lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào
những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng khơng phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và
hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ
chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác.
Hiểu rõ vấn đề này, Xí nghiệp sử dụng tiền lương khơng chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thơng qua việc trả lương để kiểm
tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do Xí nghiệp có nhiều cơng việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp
với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm sốt dễ dàng hơn.
- Xí nghiệp áp dụng các hình thức trả lương sau: Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nhân viên trong Xí nghiệp.
Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính tốn. Hiện nay theo qui định
Trang 44
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
của Nhà nước, một tuần được nghỉ thêm ngày thứ bảy nên lương theo thời gian được tính như sau:
TL = Hs + Pc x M x Nh TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên
Hs: Hệ số lương Pc: Phụ cấp
M: Mức lương tối thiểu hiện hành 730.000 đồng Nh: Ngày cơng thực tế
Ví dụ: Một người có hệ số lương là 4,1 thì tiền lương một tháng là: 730.000 x 4,1 = 2.993.000 đồng
Tiền lương tối thiểu Nhà nước qui định là: 730.000 đồng. Ngoài ra, theo qui định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ốm được tính
như sau: Lương phép, ốm = M x Hs + Pc x Số ngày nghỉ phép, ốm.
+ Chính sách thưởng của Xí nghiệp: Ngồi phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích
người lao động làm tròn cơng việc, nhằm qn triệt hơn nữa ngun tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định,
bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất - kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, q, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ cơng nhân viên có
thành tích tốt trong cơng việc. Hàng năm, Xí nghiệp đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng
cá nhân. Ngồi ra, Xí nghiệp còn khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích
sau:
Trang 45
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
- Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phương thức làm việc hiệu quả;
- Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến phương pháp quản lý;
- Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, Xí nghiệp có thưởng 1 tháng lương cho tất cả CBCNV.
Thời gian làm việc và nghỉ ngơi
Thời gian làm việc của tất cả CBCNV trong Xí nghiệp thực hiện theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. 8 giờngày, 40 tiếngtuần, sáng từ 7h30’ - 12h00’,
chiều từ 13h00’ - 16h30’. Thời gian nghỉ ngơi tại Xí nghiệp cũng được áp dụng theo quy định của Nhà
nước. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể CNV trong Xí nghiệp được nghỉ thêm 12 ngày phép sau khi đã làm đủ 12 tháng trong điều kiện làm việc bình thường.
Nghỉ cá nhân, kết hơn, con kết hơn, gia đình có tang đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước.
Như vậy, Xí nghiệp đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước về thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV.
Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội
Xí nghiệp thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước.

3.5. Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của Xí nghiệp


Qua thời gian khảo sát thực tế, kết hợp với q trình phân tích tình hình nhân sự tại Xí nghiệp, tơi thấy Xí nghiệp đã biết áp dụng nhiều biện pháp quản lý mang lại
những kết quả đáng kể. Việc tuyển dụng và đào tạo, khuyến khích người lao động đã được Xí nghiệp quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân sự ở Xí nghiệp tăng lên.
Song bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn còn tồn tại một số ít mặt hạn chế, tôi xin mạnh dạn đánh giá như sau:
Trang 46
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái

a. Những thuận lợi:


Xí nghiệp đạt được kết quả trên là nhờ sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của Xí nghiệp đã làm việc hết mình để phục vụ
lợi ích của Xí nghiệp cũng như lợi ích của chính mình. Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi đáng kể và dần dần hoàn thiện
hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của đất nước. Hiện nay Xí nghiệp đã tạo cho mình thế đứng trên thị trường và là một trong
những Xí nghiệp đạt doanh thu và thu nhập bình quân đầu người cao nhất. Bộ máy lãnh đạo và các phòng ban trong Xí nghiệp ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm
vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm ln ln được đánh giá tốt. Xí nghiệp đã phát huy được sự hợp tác giữa các cá nhân trong công việc, giữa cấp dưới với cấp trên, qua đó
chất lượng cơng việc ngày càng cao. Ban lãnh đạo có chủ trương, đường lối điều hành Xí nghiệp một cách hợp lý,
thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong cơng việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất cho Xí nghiệp.
Cán bộ cơng nhân viên trong Xí nghiệp đều một lòng vì sự phát triển của Xí nghiệp, quyết tâm ký kết được những hợp đồng lớn cho Xí nghiệp nhằm thu lợi
nhuận. Các hợp đồng lớn mà Xí nghiệp ký kết đều được sự đơn đốc của ban lãnh đạo.

b. Những khó khăn


Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, Xí nghiệp cũng khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công việc, thể
hiện ở mặt sau đây: - Những hợp đồng ký kết trước đây thường là nhỏ, lợi nhuận khơng cao do chưa
có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh. - Mối quan hệ giữa các đơn vị cũng như các phòng ban chức năng còn chưa
chặt chẽ.
Trang 47
SVTH: Phạm Thanh Lâm GVHD: Ths. Lê Đình Thái
- Còn một số cán bộ cơng nhân viên có trình độ chun mơn còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại của Xí nghiệp, ý thức trách
nhiệm trong cơng việc chưa cao. - Cơng tác khuyến khích vật chất chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ.
Đi sâu vào phân tích cơng tác quản lý nhân sự trong Xí nghiệp, ta thấy: - Chưa coi trọng việc phân tích cơng việc, khơng có cán bộ chun trách đảm
nhận, khơng được tiến hành một cách khoa học. - Việc nghiên cứu, phân tích cơng việc chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận khách
quan bên ngồi và ý kiến chủ quan của người phân tích. - Trong cơng tác tuyển dụng lao động, Xí nghiệp vẫn chưa thực hiện đầy đủ các
bước mà cơng tác tuyển dụng cần có. Điều này làm cho chất lượng tuyển chọn chưa cao.
- Đào tạo CBCNV là cần thiết trong thời buổi hiện nay nhưng Xí nghiệp thực hiện chưa tốt thể hiện qua việc chi phí bỏ ra để đào tạo nhân viên chưa phát huy hiệu
quả cao. Nhân viên chỉ tăng thêm trình độ và kinh nghiệm hiểu biết qua công việc, qua thời gian làm việc chứ không được đào tạo một cách cơ bản.
Trang 48

CHƯƠNG IV MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ


NGHIỆP XÂY DỰNG CƠNG TRÌNH 4.1. Các giải pháp

4.1.1. Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực:


Trong những năm gần đây, với sự phát triển ổn định của nền kinh tế, các ngành nghề cũng có những bước tiến đáng kể, quy mô và ngành nghề sản xuất cũng tăng lên, cùng
với nó là sự gia tăng của lực lượng lao động. Mặc dù số lượng lao động của Xí nghiệp có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây nhưng sự gia tăng đó khơng theo kế
hoạch, hay nói cách khác là công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Xí nghiệp chưa được làm tốt và để cơng tác này được nâng cao, có chất lượng, Lãnh đạo Xí nghiệp cần
thực hiện những biện pháp sau:
- Lập kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo Xí nghiệp phải cùng với Phòng Tổ chức hành chính thực hiện việc lập kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực. Việc
đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích mơi trường xác định mục tiêu chiến lược của Xí nghiệp. Trên cơ sở đó, Xí nghiệp phải xác định được mục tiêu
chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Xí nghiệp sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, Phòng
Tổ chức hành chính phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hồn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm
chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong cơng việc…
- Cơng tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra
dự kiến cầu nhân lực.
- Cơng tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngồi đó chính là những số người sẽ chuyển đi
trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu ở các bộ phận để từ đó có kế hoạch tiếp theo.
- Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, Xí nghiệp cần thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần
49
-
Tiếp tục thực hiện tốt các kế hoạch, mục tiêu, nguyên tắc, hình thức, qui trình đào tạo hiện nay của Xí nghiệp.
- Từng bước nâng cao chất lượng giảng dạy và chất lượng học tập thông qua việc nâng cao cơ sở vật chất nơi làm việc, nơi học tập…
- Tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ, lãnh đạo và các cơng nhân trẻ có triển vọng phát triển chun mơn, phát triển nhận thức, mở rộng tầm nhìn sang các Cơng ty lớn hoạt
động hiệu quả ở trong và ngồi nước. - Quan tâm phát triển đời sống vật chất và tinh thần cho người người lao động thông
qua việc nâng lương, khen thưởng, khuyến khích các cá nhân có thành tích trong lao động, hoạt động sản kinh doanh, trong các hoạt động phong trào tại Xí nghiệp Xây dựng
cơng trình.
- Tiến hành tổ chức, sắp xếp lại bộ máy và cán bộ trong Xí nghiệp: Nhân lực là yếu
tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của Xí nghiệp. Vì vậy, Xí nghiệp phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho
việc sử dụng nhân lực trong Xí nghiệp có hiệu quả nhất. Xí nghiệp phải có bộ phận chun mơn phụ trách nhân sự, phải tiến hành sắp xếp
lại bộ máy của mình. Để hợp lý, Xí nghiệp nên tiến hành phân tách Phòng Hành chính thành 2 phòng chun mơn là: Phòng Hành chính phụ trách về vấn đề thủ tục hành chính
và Phòng Tổ chức Lao động - Tiền lương phụ trách về nhân sự. Xí nghiệp ln phải duy trì hoạt động đào tạo cho CBCNV vì đây khơng phải là -
vấn đề một sớm, một chiều mà phụ thuộc vào thời đại, khoa học công nghệ thay đổi theo từng giờ.
Đối với một số CBCNV trong Xí nghiệp, do năng lực yếu kém, trình độ chun mơn khơng đáp ứng được nhu cầu của Xí nghiệp đặt ra làm ảnh hưởng đến Xí nghiệp.
Vì vậy, Xí nghiệp cần có biện pháp cứng rắn để thay thế nhằm tạo điều kiện để Xí nghiệp ngày càng phát triển.
50
- Dự kiến nguồn nhân lực trong những năm tiếp theo: Việc chuyển đổi mô hình từ
một Xí nghiệp sang mơ hình Cơng ty nên nhu cầu nguồn nhân lực sẽ tăng khoảng 20, do sự tăng trưởng của doanh nghiệp trong thời gian tới tương đương khoảng 22 người
để bổng sung thêm nhân sự cho các phòng chun mơn nghiệp vụ; Tổ Xây lắp và xưởng sản xuất…., nhưng trước mắt năm 2011 do chưa thay đổi quy mô sản xuất kinh doanh
nên nhu cầu nguồn nhân lực không nhiều; Qua trao đổi với Ban Giám đốc Xí nghiệp chỉ tập trung bổ sung thêm từ 01 đến 02 cán bộ kỹ thuật, từ 02 người đến 03 người ở Phòng
Kinh doanh vì sắp tới có thêm bộ phận Marketing; bộ phận này sẽ chịu sự quản lý của Lãnh đạo Phòng Kinh doanh, nguồn dự tuyển trước mắt ưu tiên cho con, em của CBNV
Xí nghiệp, nếu trình độ khơng đạt u cầu sẽ đăng báo Sài Gòn giải phóng tuyển thêm. Mặc khác do năng lực của đội ngũ cán bộ hiện tại có trình độ chun mơn đáp ứng được
cơng việc nên nhu cầu về lao động là khơng nhiều.

4.1.2. Hồn thiện công tác tuyển dụng


Tuyển dụng và thu hút lao động chặt chẽ, nghiêm túc Thực hiện khâu tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền
đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của nhân viên. Thực hiện cơng tác này góp phần khơng nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng
cao doanh thu trong Xí nghiệp Cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng trên mọi phương tiện như: truyền hình,
truyền thanh, báo chí... thay cho hình thức dán thơng báo tuyển dụng ở cơ quan. Công việc này sẽ giúp cho quy mơ chọn lựa nhân lực, cơng việc tìm người phù hợp với cơng
việc chuẩn xác hơn. Xí nghiệp cần chú trọng tới nguồn tuyển dụng từ các trường đại học. Đây là nguồn
cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tương lai. Việc tuyển nhân sự cần thơng qua các bước sau:
51
Quy trình tuyển dụng:
+ Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng; Xí nghiệp thành lập hội đồng tuyển dụng,
đồng thời chuẩn bị các văn bản, quy định các tiêu chuẩn về tuyển dụng nhân viên theo quy định của Nhà nước và dựa trên yêu cầu của công việc. Hội đồng tuyển dụng này bao
gồm những người có trình độ, có kinh nghiệm phỏng vấn, có khả năng nhìn tổng thể trên cơ sở khoa học để đánh giá con người
+ Bước 2: Thơng báo tuyển dụng; Xí nghiệp nên thơng báo rộng rãi nhằm thu hút
nhiều người tham gia thi tuyển. Có như vậy mới có thể tìm được những người mà Xí nghiệp cần.
+ Bước 3: Xí nghiệp cần thời gian vừa đủ để tiếp nhận và nghiên cứu kỹ hồ sơ của
các ứng cử viên.
+ Bước 4: Xí nghiệp cần tổ chức các buổi kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng
vấn nhằm chọn những người có đủ khả năng cho công việc.
+ Bước 5: Kiểm tra sức khỏe. + Bước 6: Chọn ra những người xuất sắc nhất. Sau khi đã chọn được những nhân
viên cho vị trí cần tuyển, Xí nghiệp cần có một giai đoạn làm “mềm” nhân viên mới để họ bộc lộ hết khả năng, cũng như các điểm yếu của họ.
Phỏng vấn là một trong các bước quan trọng của quá trình tuyển chọn lao động. Xí nghiệp đã thực hiện việc này khá tốt, nhưng để phỏng vấn có hiệu quả hơn nữa, theo tơi
nên tạo cho bầu khơng khí phỏng vấn bớt căng thẳng bằng những câu hỏi hóm hỉnh, khoảng thời gian phỏng vấn không nên quá dài chỉ từ 20 - 30 phút. Trong những
trường hợp đặc biệt có thể điều chỉnh ngắn hơn hoặc dài hơn tùy theo trình độ và khả năng ứng viên. Tuy nhiên, cũng khơng nên kéo dài q 45 phút. Có như vậy các ứng
52
Bước 1
Chuẩn bị tổ
chức tuyển
dụng
Bước 2
Thông báo
tuyển dụng
Bước 3
Tiếp nhận
và nghiên
cứu hồ
Bước 4
tổ chức các
hình thức
kiểm tra
Bước 5
Kiểm tra sức
khỏe.
Bước 6
lựa chọn vị
trí cần tuyển
cũng có ấn tượng tốt về sự quan tâm của Xí nghiệp dành cho họ thơng qua phỏng vấn. Ngồi ra, nội dung phỏng vấn khơng chỉ nên bó gọn về kiến thức chun mơn, hiểu biết
xã hội mà cần có những câu hỏi để kiểm tra, đánh giá thái độ, quan điểm của ứng viên như:
+ Bạn đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp? + Người quản lý có cá tính như thế nào thì phù hợp với bạn?
+ Bạn sẽ giải quyết như thế nào nếu như chất lượng công việc không được như ý? + Bạn thường làm gì khi căng thẳng trong công việc?
+ Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bạn bị khiển trách một vấn đề mà bạn đã làm đúng hoặc có thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển về trách nhiệm, quyền hạn những
điều chỉnh gì trong tương lai. Mức thu nhập như thế nào là hợp lý? Giải pháp về thu hút lao động
Thu hút ứng viên vào vị trí quản lý của Xí nghiệp có thể là nhà quản lý nhân sự, quản lý hành chính, quản lý cơng việc kinh doanh hoặc có thể là quản lý mọi hoạt động
của Xí nghiệp, trong trường hợp Xí nghiệp đang muốn tìm kiếm một nhà quản lý có năng lực thật sự để thay thế vị trí cũ.
Quản lý là một cơng việc cần thiết; nó là một cơng việc khó khăn hiếm khi chỉ nằm trong giới hạn làm việc hành chính 40 giờtuần. Cơng việc này ln căng thẳng, nó đề
cập đến những mâu thuẫn giữa các nhóm hay cá nhân cạnh tranh với nhau, công việc này phải có những quyết định cứng rắn phải đương đầu với bất trắc. Vấn đề đặt ra đối với Xí
nghiệp là làm sao có thể thu hút và tuyển chọn được những nhà quản lý có tài năng thật sự và tâm huyết với Xí nghiệp, họ có thể sống hết mình vì cơng việc, vì sự phát triển của
Xí nghiệp. Những nhà quản lý rất khác nhau, họ có những đòi hỏi, mong muốn và động cơ
khác nhau; vì vậy giải pháp ở đây chính là một vài phần thưởng đối với việc quản lý, do
53
tuy nhiên chúng thường bao hàm thời cơ, thu nhập và quyền lực. Trước tiên, mối quan hệ chủ yếu của các ứng viên thường là cơ hội để có dịp đạt
được những kinh nghiệm quản lý sâu rộng, người quản lý đều muốn thấy mình có cơng đóng góp vào các mục tiêu của doanh nghiệp. Xí nghiệp nên mở rộng thêm thị phần, mở
thêm chi nhánh, văn phòng đại diện ở các tỉnh. Đây cũng là cơ hội để một nhà quản lý phát huy tài năng của mình.
Thứ hai, người quản lý tìm được những bù đắp về mặt tài chính do cương vị hấp dẫn mang lại, họ muốn được khen thưởng xứng đáng vì sự đóng góp của họ. Mặc dù tiền
bạc không phải là lý do xui khiến duy nhất đối với người quản lý, nhưng chúng ta không thể phủ nhận một sự thật là tiền bạc biểu hiện nhiều thứ, trong đó có cả sự thừa nhận.
Thứ ba, phần thưởng với người quản lý là quyền lực. Là người quản lý trong Xí nghiệp, họ phải là những người có quyền lực nhất định đối với cơng việc của họ. Có
nhiều dạng quyền lực khác nhau bao gồm quyền cưỡng chế, quyền khen thưởng quyền trao phần thưởng, quyền chuyên gia quyền có được do được coi là một chuyên gia và
quyền được hỏi ý kiến người cùng cánh với lãnh đạo và quyền hợp pháp do quyền hạn gắn với chức vụ trong cấp bậc tổ chức mang lại.

4.1.3. Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:


- Chú trọng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nhân lực: Để đạt được mục tiêu kinh doanh, Xí nghiệp cần đẩy mạnh cơng tác đào tạo phát
triển nhân lực để tạo ra luồng sinh khí mới cho Xí nghiệp như: + Tuyển chọn những cán bộ có trình độ chun mơn giỏi; có tâm huyết; gắn bó lâu
dài với Xí nghiệp đi học tập ngắn hạn ở nước ngồi. Cơng tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng nên tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi
phí cao nhưng hiệu quả thấp; cần duy trì cơng tác đào tạo đã được thực hiện trong thời gian qua. Mở rộng diện bồi dưỡng chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong
Xí nghiệp. Muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ tại các trường đại học, Xí nghiệp cần sử dụng các biện pháp sau:
54
+ Tổ chức quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát tình hình, kết quả học tập của cán bộ cơng nhân viên.
+ Cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải bảo đảm được kế hoạch kinh doanh của Xí nghiệp.
+ Xí nghiệp cần có một quy hoạch tổng thể về đội ngũ cán bộ cận kề để từ đó có các phương pháp huấn luyện họ.
+ Xí nghiệp nên khuyến khích việc tự đào tạo bằng cách hỗ trợ cho người lao động về thời gian và hỗ trợ một khoản tiền nào đó để kích thích họ, đồng thời có các chế độ
ưu đãi đối với những người tiến bộ trong lao động mà do kết quả tự đào tạo mang lại tốt nhất và ưu đãi về vật chất.
+ Ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận phòng ban cần phải được đào tạo tốt cả về ngoại ngữ, tin học, ứng xử và giao tiếp nhằm phục vụ
cho công việc lao động. - Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý
Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp, bảo hiểm là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho nhân viên và sử dụng nhân viên có hiệu quả trong Xí nghiệp. Tiền thưởng là
một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích hợp sẽ thúc đẩy nhân viên trong Xí nghiệp ln cố gắng hết mình để tạo ra hiệu quả tối đa cho Xí nghiệp.
- Chế độ phạt: Là một Xí nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực luôn bận rộn với nhiều công việc
nên nhân viên phải đảm nhiệm hồn thành cơng việc đúng thời hạn mà Xí nghiệp giao phó. Vì vậy theo tơi, để đảm bảo thưởng phạt cơng minh, Xí nghiệp cần áp dụng các
biện pháp: + Đối với việc ăn cắp, ăn trộm tài sản của Xí nghiệp, khai khống thì Xí nghiệp tiến
hành kỷ luật và bắt bồi hoàn số tiền thiệt hại. + Đối với người mắc khuyết điểm thì tiến hành kỷ luật trước tồn thể Xí nghiệp.
55
+ Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với những trường hợp làm thất thoát tiền vốn, hư hỏng tài sản của Xí nghiệp, việc này phải được bàn bạc cơng khai trong CBCNV.
Ngồi ra, Xí nghiệp cần phải áp dụng 3 phương pháp tác động đến người lao động như sau:
+ Phương pháp giáo dục: Tác động vào tình cảm, nhận thức của nhân viên trong Xí
nghiệp nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của nhân viên. Đây chính là phương pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động trong người lao động.
+ Phương pháp kinh tế: Sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất
của người quản lý đối với nhân viên. Kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của nhân viên bởi vì con người làm việc có động cơ.
+ Phương pháp hành chính: Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp, là cách tác động của chủ doanh nghiệp lên
tập thể nhân viên dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi nhân viên phải chấp hành, nếu vi phạm sẽ bị xử lý. Nó xác lập trật tự kỷ cương tại nơi
làm việc. - Đãi ngộ tinh thần
Việc sử dụng đúng khả năng, bố trí cơng việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể là một hình thức đãi ngộ tinh thần
của Xí nghiệp dành cho CBCNV. Xí nghiệp nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong Xí nghiệp;
nắm vững tên tuổi, hồn cảnh gia đình, thường xun thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt nghỉ mát, vui
chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh trong Xí nghiệp để người
lao động đảm bảo được sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Tổ chức và đẩy
mạnh hơn nữa phong trào thi đua trong doanh nghiệp.
56
- Xây dựng hệ thống định mức lao động Định mức lao động là hao phí lớn nhất, định mức là cơ sở cho phép:
+ Xây dựng nhu cầu lao động ở các bộ phận phòng ban để khơng gây lãng phí lao động trong q trình sử dụng lao động.
+ Thực hiện sự phân công quyền hạn của mỗi nhân viên trong tập thể Xí nghiệp . Có sự phân cơng quyền hạn, trách nhiệm thì mỗi nhân viên mới làm hết sức mình để
phục vụ doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp. + Đánh giá trình độ của từng nhân viên, mức đóng góp của mỗi thành viên vào kết
quả hoạt động chung của tổ chức, của tập thể. Từ đó có biện pháp kịp thời kích thích người lao động về vật chất và tinh thần. Cùng với sự phát triển không ngừng của cơng
nghệ, Xí nghiệp cũng phát triển khơng ngừng. Điều này đòi hỏi Xí nghiệp phải ln phát triển và hoàn thiện về tổ chức và mỗi thành viên trong Xí nghiệp cũng phải khơng ngừng
học tập để nâng cao trình độ chun mơn, trình độ quản lý. Xí nghiệp khơng có chỗ cho những ai thỏa mãn với những gì mình có, thỏa mãn với những kết quả đạt được.
+ Hệ thống định mức của Xí nghiệp được xây dựng dựa trên cơ sở phương pháp thống kê, kinh nghiệm nên thiếu tính chính xác. Vì thế, Xí nghiệp nên có tiêu chuẩn để
tính định mức cụ thể, rõ ràng dựa trên tình hình thực tế chứ khơng được bằng kinh nghiệm. Xí nghiệp nên giao việc tính định mức cho một bộ phận cụ thể, có hiểu biết về
công tác định mức. Tổ chức bộ máy làm công tác định mức lao động trong Xí nghiệp cần gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả. Xí nghiệp nên giao nhiệm vụ theo dõi, hướng
dẫn định mức lao động cho cán bộ lao động tiền lương, thống kê kiêm nhiệm. Dù tổ chức dưới hình thức nào, các hoạt động định mức lao động của Xí nghiệp cũng cần phải
hướng vào một số công việc cụ thể: - Rà sốt các mức hiện có, chấn chỉnh, bổ sung mức lao động cho những cơng việc
chưa có mức. - Trên cơ sở chính sách tiền lương của Nhà nước, dựa vào hiệu quả sản xuất kinh
doanh của từng bộ phận và của Xí nghiệp, xây dựng hệ thống đơn giá tiền lương cho
57
phục vụ cho hình thức trả lương theo sản phẩm và theo lương khoán. - Xây dựng mức chi phí tiền lương tổng hợp cho một đơn vị kết quả sản xuất kinh
doanh. Trên cơ sở đó thiết kế các biện pháp để khuyến khích tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí lao động, nhất là các biện pháp liên quan đến khâu tổ chức lao động
khoa học trong Xí nghiệp.

5. Kết luận:


Con người là tài sản vô giá. Nhân tố con người trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội nói chung và sự nghiệp cơng nghiệp hóa - hiện đại hóa nói riêng là một vấn đề lớn
vì chủ nghĩa xã hội là tất cả vì con người. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của mỗi doanh nghiệp không
thể thiếu yếu tố con người. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp có tồn tại và phát triển hay không đều phụ thuộc vào việc Xí nghiệp có sử dụng và quản lý
nguồn nhân lực của mình có hiệu quả hay khơng. Vì vậy, Xí nghiệp phải chú trọng đến việc sử dụng con người, đào tạo và tuyển dụng một cách có hiệu quả.
Qua thời gian thực tập tại Xí nghiệp và nghiên cứu đề tài này, tôi đã học hỏi được kinh nghiệm và thực tiễn để củng cố kiến thức đã học ở trường. Cùng với sự giúp đỡ của
ban lãnh đạo, cán bộ cơng nhân viên tại các phòng ban trong Xí nghiệp và với sự hướng dẫn của thầy Thạc sĩ Lê Đình Thái, tơi đã hồn thành luận văn tốt nghiệp.
Đây là lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tơi rất mong nhận được sự góp ý để đề tài này được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn thầy Thạc sĩ Lê Đình Thái, các Thầy cơ trong Khoa Quản trị kinh doanh cùng tập thể cán bộ cơng nhân Xí nghiệp đã giúp đỡ tơi
hồn thành tốt luận văn này.

6. Kiến nghị:


58
- Tiếp tục thực hiện tốt các kế hoạch, mục tiêu, nguyên tắc, hình thức, qui trình huấn luyện đào tạo hiện nay để duy trì và phát triển đội ngũ công nhân lành nghề, đáp
ứng nhu cầu sản xuất kinh và mở rộng thêm ngành nghề của Xí nghiệp trong thời gian tới. Tuy nhiên, cần nâng cao chất lượng giảng dạy lên thêm thông qua việc hướng dẫn,
giảng dạy cho cơng nhân trực tiếp sản xuất ngồi việc biết cách quản lý sản xuất còn phải hiểu rõ cách quản lý hành chính và phải biết sử dụng hệ thống máy tính để có khả
năng quản lý trong tương lai. - Từng bước nâng cao cơ sở vật chất nơi làm việc và nơi học tập cho công nhân
để họ có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng tốt hơn. - Tăng nguồn kinh phí cho các cán bộ có trình độ chun mơn cao và các cơng
nhân trẻ có triển vọng đến học tập kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm nâng cao tay nghề, mở rộng tầm nhìn, kiến thức tại các Cơng ty có uy tín trong nước và ngồi nước.
Góp phần nâng tầm quản lý, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao thương hiệu của Xí nghiệp trong tương lai.
- Quan tâm đến đời sống tinh thần và vật chất của người lao động thông qua việc nâng lương, khen thưởng xứng đáng cho các cá nhân có thành tích xuất sắc trong công
tác hoạt động sản xuất - kinh doanh và các cá nhân có đóng góp sáng kiến, cải tiến kỹ thuật mang lại lợi ích kinh tế cho Xí nghiệp. Đặc biệt Xí nghiệp cần quan tâm đến các
cơng nhân có trình độ chun mơn chưa đạt theo u cầu bằng các hình thức hổ trợ kinh phí, hổ trợ thời gian để họ có thể theo học các lớp nâng cao tay nghề và quan tâm đến
điều kiện sinh hoạt học tập của công nhân như giúp đỡ cho vay sửa chữa nhà ở, ngoại ngữ, vi tính để khi về phục vụ lại cho cơng tác hoạt động sản xuất - kinh doanh của Xí
nghiệp ngày một tốt hơn, đáp ứng các yêu cầu phát triển của Xí nghiệp vì hiện nay Xí nghiệp đang chuẩn bị các thủ tục thành lập công ty..
TÀI LIỆU THAM KHẢO
59
1. Giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PGS – PTS
Phạm Đức Thành – NXB giáo dục 1995.

2. Giáo trình Kinh tế Lao động của trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí


Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.doc) (60 trang)

×