1. Trang chủ >
  2. Luận Văn - Báo Cáo >
  3. Kinh tế - Thương mại >

HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ KÊNH TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (212.1 KB, 35 trang )


địa bàn các khu vực thành thị, mật độ dân số đơng, các phương tiện vận tải có thể sử dụng là xe máy hoặc ơ tơ, tạo ra tính cơ động cũng như linh hoạt. Ở các
khu vực địa bàn phức tạp, vận chuyển khó do vậy có thể ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm. Vì vậy công ty dùng 1 lượng xe tải để chở.
Như vậy với cách sử dụng 3 loại hình kênh phân phối, công ty đã từng bước nâng cao được thị phần của mình, do hướng tới nhiều khu vực thị trường,
đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng một cách nhanh chóng, thuận tiện, giúp khắc phục những vấn đề mâu thuẫn trong thực tế như: khác biệt về số
lượng, chủng loại, khác biệt về không gian, thời gian, do việc sử dụng cấu trúc kênh phân phối của mình. Kênh bán hàng trực tiếp ngồi việc đóng góp vào việc
tăng doanh số bán, nó giúp cho việc nhận biết sản phẩm của người tiêu dùng. Kênh 1 cấp được sử dụng qua việc kí kết hợp đồng với các siêu thị lớn. Với cách
làm này, công ty đã hướng hệ thống phân phối doanh nghiệp mình đến hệ thống phân phối hiện đại, để bắt kịp với xu hướng phân phối mới. Tuy nhiên phần
trăm doanh thu thu được từ loại hình này chưa được cao. Vì thế cơng ty luôn xác định phân phối truyền thống qua các đại lý bán buôn, bán lẻ là kênh phân phối
giữ vai trò chủ chốt. Việc đầu tư cho loại kênh này cũng nhiều hơn với lực lượng nhân viên thị trường lớn quản lý trực tiếp cả nhà bán buôn và bán lẻ.

II. HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ KÊNH TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ


1. Việc quản lý các dòng chảy trong kênh: Như đã phân tích ở trên, ta thấy rằng hệ thống kênh phân phối hoạt động
thơng qua các dòng chảy. Khi 1 kênh phân phối được phát triển, thì các dòng chảy xuất hiện trong nó. Các dòng chảy cung cấp sự kết nối rằng buộc các thành
viên kênh và các tổ chức khác nhau trong q trình phân phối hàng hóa. Trong hoạt động quản lý kênh phân phối của mình, cơng ty đã từng bước hồn thiện và
quản lý các dòng chảy
1.1. Quản lý dòng thơng tin: Trong hoạt động của kênh phân phối của cơng ty có sự trao đổi giữa các
thành viên kênh, đó là các thơng tin về hoạt động phân phối hàng ngày, những thông tin giúp hoạch định chiến lược trong dài hạn, hoạt động phân phối hàng
ngày của công ty được theo dõi dưới sự trợ giúp của các siêu máy tính, để xác định lượng tiêu thụ, lượng hàng tồn kho trong công ty. Lực lượng các nhân viên
thị trường tại các đại lý bán lẻ, ngồi việc giám sát tình hình tiêu thụ sản phẩm,
14
mà còn tìm hiểu về nhu cầu tiêu dùng của khách hàng do việc tiếp xúc với các cửa hàng bán lẻ, họ sẽ chuyển ý kiến của khách hàng tới nhà sản xuất để họ có
các biện pháp đối phó với tình hình. Từ việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng này, thì người quản lý kênh cũng xác định chiến lược phân phối của mình trong dài hạn.
1.2. Quản lý dòng đặt hàng và dòng phân phối vật chất: Công việc đặt hàng được tiến hành giữa nhà bán lẻ với nhà bán buôn, giữa
nhà bán buôn với người sản xuất. Việc đặt hàng giữa nhà bán buôn và nhà sản xuất thực hiện: nhà bán buôn đặt hàng trực tiếp qua điện thoại hoặc chuyển fax
đến nhân viên thị trường phụ trách khu vực địa bàn của mình. Nhân viên thị trường sẽ gọi điện lại để xác định số lượng hàng thời gian giao hàng và chủng
loại sản phẩm…Sau 12h, đơn hàng sẽ không được phép thay đổi, sau khi đơn hàng được chấp nhận, nhân viên thị trường cho xe của công ty đến chở hàng đại
lý nhận đặt hàng. Tuỳ theo điều kiện của mỗi vùng mà phưng tiện được sử dụng khác. Có thể là xe máy đối với các thành phố lớn do vậy tạo ra tính cơ động, chi
phí hoặc ơtơ đối với nơi đường xá xa, đường xấu chở bằng xe máy gây ra hỏng vỡ tài sản do vậy phi sử dụng các loại ơtơ.
Còn các đại lý nhỏ đặt hàng tại các đại lý lớn thông qua nhân viên thị trường ở đây và việc vận chuyển hàng do ôtô, xe vận chuyển của các đại lý phân
phối. ở đây việc quản lý dòng đặt hàng và phân phối vận chuyển chưa xây dựng được qui trình thu thập và giải quyết đơn đặt hàng tối ưu, việc quản lý dự trữ lưu
kho chỉ được sự lưu tâm của các phòng kế tốn, tài vụ người quản lý kênh chưa quản lý được lượng dự trữ, lưu kho này.
1.3. Quản lý dòng xúc tiến: Dòng xúc tiến được thực hiện bởi nhà sản xuất tới các thành viên kênh,
nhà sản xuất ngoài việc quyết định tỉ lệ đối với các thành viên kênh còn thực hiện việc khuyến khích đối với họ đó là các chiết khấu thưng mại bỏ sung đối
với các đại lý lớn, tiếp đến các đại lý lớn này sẽ quyết định tỉ lệ chiết khấu cụ thể đối với nhà bán lẻ. Tuy nhiên vẫn phi có những ràng buộc mức giá bán hàng tối
thiểu của một đn vị sản phẩm bánh kẹo gói, thùng, … để tránh tình trạng các thành viên kênh sẽ giảm giá các sản phẩm hoặc tăng tỉ lệ chiết khấu đối với các
thành viên kênh cấp dưới khuyến khích họ mua nhiều hàng hơn sẽ dẫn đến nhiều xung đột kênh phá vỡ hệ thống hoạt động của kênh.
15
Công ty cũng tiến hành các hoạt động xúc tiến: quảng cáo, PR, hội trợ triển lãm, tuy nhiên các thành viên kênh không tham gia vào chia sẻ chi phí xúc
tiến.
Với các thành viên kênh vi phạm các qui định liên quan đến: bán sản phẩm không dùng được, hàng giả, khơng đạt mức khốn sẽ bị xử lý tuỳ theo
từng trường hợp: giảm tỉ lệ chiết khấu, không cho lấy hàng tiếp hoặc không được thưởng, giá chiết khấu.
1.4. Quản lý dòng đàm phán: Việc quản lý dòng này dựa trên điều khoản hợp đồng được kí kết giữa nhà
sản xuất với các nhà bán buôn và giữa nhà bán buôn với nhà bán lẻ. Trong hợp đồng giữa nhà bán buôn và nhà sản xuất qui định mức chiết khấu của nhà sản
xuất cho nhà bán buôn, nhà bán buôn phi thực hiện nghĩa vụ tiêu thụ sản phẩm sao cho thoã mãn mức khốn đề ra. Hợp đồng được kí trong thời hạn 1 năm vì
thế khi hợp đồng còn có hiệu lực thì trong hai bên bên nào phá vỡ hợp đồng thì sẽ phải chịu hồn tồn trách nhiệm và chịu phạt với một tỉ lệ nhất định. Việc xác
định hợp đồng dựa trên sự xác lập lợi ích lâu dài của các thành viên kênh đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các thành viên kênh để họ gắn kết lâu dài với
doanh nghiệp.
1.5. Quản lý dòng thanh tốn: Ở cơng ty việc thanh tốn thực hiên qua các ngân hàng . Cơng ty có qui
định về thanh tốn chỉ áp dụng cho các đại lý. Nhà phân phối trong hệ thống có quyết định riêng.
- Đối với các đại lý thanh toán ngay chấp hành tốt thời hạn thanh toán được phép chuyển tiền sau khi đã nhận được hàng. Trừ các đại lý đặc biệt có
quyết định riên, mức nợ tối đa không vượt quá 120 triệu. Nếu khoản nợ cũ đã quá 15 ngày mà đại lý chưa thanh tốn thì khơng được lấy hàng tiếp. Lãnh đạo
phòng kế tốn – thi trường được phép giải quyết vượt mức nợ nói trên nhưng khơng q mức 200 triệu, và phải đơn đốc đại lý thanh tốn khoản nợ vượt quá
mức trong thời hạn không quá 5 ngày.
- Trong thời hạn quá 15 ngày mà đại lý chưa thanh tốn tiền thì phòng tài vụ phải thơng báo cho cán bộ phụ trách thị trường và lãnh đạo phòng kế hoạch –
thị trường để có biện pháp đơn đốc thanh tốn.
16
- Để đảm bảo an tồn, đối với các đại lý nhận hàng tại nhà với số tiền với số tiền lớn hơn 15 triệu đều phi chuyển tiền qua ngân hàng, không gửi tiền mặt
cho lái xe, chi phí chuyển tiền cơng ty sẽ thanh tốn cho đại lý. Đại lý phải gửi chứng từ liên quan đến chi phí chuyển tiền cho cơng ty thanh tốn trong phạn vi
hai tháng.
- Ở cơng ty cũng qui định mức thanh toán vận chuyển ở các siêu thị tại Hà Nội:
• Chở bằng xe máy: 2800đthùng.
• Chở bằng ôtô nhỏ của công ty: 1000đthùng, tối đa không quá
100.000 đchuyến. Đối với cán bộ theo dõi và thanh toán tại siêu thị được hỗ trợ
70.000đtháng chi phí xăng xe và tiền gửi xe. 1.6. Quản lý dòng tài chính:
Với mục đích duy trì các thành viên kênh quan hệ hợp tác lâu dài với mình cơng ty đã có những trợ giúp tài chính được các thành viên kênh của mình,
hầu hết là các đại lý lớn. Công ty trợ giúp đối với các đại lý bằng cách cho họ thanh toán hàng chậm một chuyến hàng nợ gối đầu.
1.7. Quản lý dòng san sẻ rủi ro: Trong q trình vận chuyển, bốc vác có thể dẫn tới tình trạng: hàng bị
hỏng vỡ, như vậy ở đây phi xác định lỗi của ai để chịu rủi ro này. Nếu là lỗi do vân chuyển hàng hố khơng tốt thì cơng ty phi chịu tồn bộ chi phí này, hoặc
nếu lỗi của các nhà phân phối do họ bốc vác quăng quật mạnh gây vỡ, hỏng hàng thì họ phi chịu tổn thất do họ gây ra. Việc san sẻ rủi ro được dựa trên cơ sở
trách nhiệm của các thành viên trước các rủi ro xảy ra.
Các dòng chảy trong kênh phân phối được sự quản lý của người lãnh đạo kênh và các thành viên kênh nhằm mục đích đảm bảo thơng suốt trong q trình
lưu thơng hàng hố cũng như đạt được các mục tiêu phân phối đề ra.
2. Khuyến khích các thành viên kênh: Các thành viên kênh là lực lượng bên ngoài doanh nghiệp, để họ trung
thành hợp tác với mình, cơng ty đã dùng các biện pháp để khuyến khích họ.
17
Việc khuyến khích các thành viên kênh tập trung chủ yếu vào việc xây dựng các kế hoạch hỗ trợ trực tiếp đối với các thành viên kênh. Cụ thể là:
- Cơng ty thanh tốn chi phí cho cách thức trưng bày hàng ở các nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ nếu như thực hiện đầy đủ các tiêu chuẩn về sản lượng hàng
trưng bày tuỳ theo từng loại mặt hàng sẽ được thưởng một mức nhất định, chẳng hạn: tính điểm, thưởng tiền, giảm giá cho thùng hàng, biếu tặng, … Việc trưng
bày này sẽ sẽ giúp khách hàng có thể nhận biết sản phẩm của công ty một cách dễ dàng. Nếu như các các nhà bán lẻ không thực hiện cam kết về trưng bày,
nhân viên thị trường kiểm soát khu vực của cơng ty nếu phát hiện sẽ cắt tồn bộ những mức thưởng như đã cam kết trước.
- Công ty có ưu tiên cho việc trả hàng lại khơng bán được cho phép đại lý trả về, hàng trả về cơng ty phải xác định xem đây thực sự có phi là hàng khó bán
trên thị trường hoặc khơng. Nếu là hàng khó bán trên thị trường thì cho phép họ trả lại 100 giá trị ban đầu, còn nếu là lỗi của họ thì chỉ chấp nhận 70 giá trị
lô hàng. Việc này tạo điều kiện cho các thành viên kênh chấp hành đúng các qui định trong hợp đồng.
- Với những mặt hàng tồn kho, bán không hết thì doanh nghịêp có thể sử dụng biện pháp khuyến mại chẳng hạn: mua một thùng tặng 1 gói do vậy giúp
cho việc giảm chi phí lưu kho ở các trung gian, mặt khác do những hàng tồn kho ở những địa phương này tuy nhiên công ty lại thấy nó có thể tiêu thụ được ở một
địa phương khác thì họ tiến hành thu gom lại và chuyển tới nơi còn nhu cầu tiêu thụ sản phẩm này tạo ra sự quay vòng sản phẩm. Điều kiện đặt ra ở đây là những
sản phẩm còn thời hạn sử dụng, với những sản phẩm gần hết thời hạn sử dụng cơng ty có thể thu gom về để tái chế hoặc hủy toàn bộ. Việc huỷ toàn bộ hoặc tái
chế sẽ gây ra một phần tổn thất cho công ty, vì thế các nhân viên thị trường cần theo dõi quan sát các đại lý nơi mình phụ trách hàng tồn một cách hợp lý để
tránh những tình trạng đó xảy ra.
Để đưa ra được kế hoạch hỗ trợ trực tiếp do các thành viên kênh này công ty phi dựa vào việc đi vào tìm hiểu hoạt động của các thành viên kênh qua
việc theo dõi các thông tin liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Công ty theo dõi doanh số bán giữa các đại lý lớn với nhau theo từng quí qui định chỉ tiêu
phân phối đối với mỗi đại lý. Việc theo dõi biến động nhu cầu tiêu dùng mặt hàng chủng loại sản phẩm cũng được theo dõi một cách thường nhật tránh tình
trạng hàng ế thừa ở địa phương này nhưng lại thiếu hụt ở địa phương khác. Qua
18
việc theo dõi doanh số bán hàng của các đại lý công ty có mức chiết khấu bổ sung đối với các đại lý.
- Với đại lý bán đủ mức doanh số qui định hàng tháng sẽ được chiết khấu thương mại bổ sung bằng 1 đến 1,3 doanh số. Các cán bộ thị trường phi gửi
thơng báo khốn doanh số hàng tháng tới từng đại lý trước 10 ngày hàng tháng.
- Các đại lý có hệ thống bán hàng riêng của Hải Hà được chiết khấu thương mại bổ sung 0,3 - 0,5 với 20 đại lý lớn nhất tính theo quí:
Đại lý thứ 1 - 3 : 2.000.000 đ Đại lý thứ 4 - 6 : 1.500.000 đ
Đại lý thứ 7 - 10 : 1.000.000 đ Đại lý thứ 11 - 15 : 600.000 đ
Đại lý thứ 16 - 20 : 400.000 đ
- Các đại lý đạt mức doanh số khốn hàng q sẽ được chiết khấu thương mại bổ sung bằng 0,3 - 0,7 doanh số tuỳ thuộc mức độ khoán của đại lý và
được thể hiện trong thơng báo khốn hàng q do ban giám đốc kí. Nếu đại lý bán hàng có một nhân viên thị trường riêng của Hải Hà sẽ được chiết khấu bổ
sung hàng tháng tính cho một nhân viên là 1.000.000 đ.
- Các trường hợp không đạt mức khốn, có đề nghị của cán bộ thị trường thì giao cho lãnh đạo phòng kế hoạch – thị trường sẽ phải giải quyết theo từng
trường hợp cụ thể theo nguyên tắc:
• Đại lý đạt doanh số trên mức 1,3 nhưng khơng đạt mức khốn
thì được xét bổ sung chiết khấu khơng q 1. •
Các đại lý có doanh số lớn hơn 100 triệu khơng đạt mức khốn, thị trường co tăng trưởng thì lãnh đạo phòng kế hoạch – thị trường xét cho
hưởng chiết khấu thưng mại bổ sung tính theo tỉ lệ đạt khốn.
- Các sản phẩm khó tiêu thụ khác phòng kế hoạch – thị trường sẽ có phương án khốn, khuyến mại phù hợp trình ban giám đốc giải quyết và được
thể hiện bằng văn bản cụ thể. Chiêt khấu thương mại bổ sung, chế độ khuyến mại cụ thể được áp dụng chung cho toàn quốc hoặc áp dụng riêng cho từng khu
vực cụ thể.
Tất cả mọi khoản chiết khấu thương mại bổ sung tăng được trữ vào hoá đơn mua hàng của tháng tháng sau.
19
Trên đây là những biên pháp khuyến khích các thành viên kênh của công ty hoạt động nhằm cho việc quản lý kênh của cơng ty có hiệu q
ủa hơn. 3 Việc sử dụng các biến số marketing khác với việc quản lý kênh phân
phố
i
của công ty: Quản lý kênh phân phối phải cần có sự trợ giúp của các biến số marketing
– mix khác để tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý. Các biến số sản phẩm giá, xúc tiến, phân phối được sử dụng theo cách hiệu quả đảm bảo sự hợp tác
giữa các thành viên kênh.
3.1. Vấn đề về sản phẩm: - Với các sản phẩm mới: cơng ty đã phân tích những liên hệ trong khi lập
kế hoạch và phát triển sản phẩm mới, phần lớn các sản phẩm mới này được bán bán cùng các sản phẩm hiện tại của công ty. Việc quản lý kênh phân phối ở đây
chỉ nhằm mục đích tạo điều kiện cho các thành viên kênh tiếp nhận và chấp nhận sản phẩm này để sản phẩm được biết đến nhiều hơn, góp phần vào doanh
số bán.
Đối với các sản phẩm mới công ty qui định: được sự hỗ trợ thị trường do cán bộ thị trường xác định hàng tháng và thông báo trước cho đại lý được biết.
Trong hai tháng đầu tiên của sản phẩm mới, khi đi thị trường, cán bộ thị trường được phép bóc mời khách hàng ăn thử theo tỉ lệ bán 1 thùng hàng được phép bóc
1 gói.
Với những chính sách như trên cơng ty đưa sản phẩm của mình vào cùng sản phẩm hiện tại nhanh chóng được các thành viên kênh tiếp nhận.
Những chủng loại sản phẩm này xác định được mức độ tiêu thụ phải bán ngay, doanh số bán có sự khác giữa các vùng do đặc điểm về môi trường, mật độ
dân cư và hành vi tiêu dùng của khách hàng.
3.2. Vấn đề về giá: Để việc quản lý hệ thống kênh phương pháp được dễ dàng cơng ty đã có
những qui định về chính sách giá cả: - Chính sách giá thống nhất tồn quốc:
20
Để đảm bảo giá bán thống nhất theo qui định chung của cơng ty trong phạm vi tồn quốc. Mức giá bán cho một khách hàng là giá giao tại kho khách
hàng trên cơ sở giá bán lẻ trừ đi chiết khấu qui định cho từng nhóm mặt hàng. Nếu khách hàng tự vận chuyển thì sẽ được giảm giá tương ứng với chi phí vận
chuyển:
- Chiết khấu thương mại: Ở đây cơng ty có sự qui định chặt chẽ đối với các thành viên kênh khi
được hưởng chiết khấu thưng mại cụ thể: - Chỉ có các đại lý của công ty mới được trừ chiết khấu thương mại : mức
chiết khấu từ 2 đến 5 do công ty quy định theo từng mặt hàng. - Các đại lý nhận hàng từ công ty và các chi nhánh của cơng ty trả tiền
ngay ngồi phần chiết khấu thương mại theo quy định giảm giá thêm 0,9. - Khách mua đột xuất với số tiền lớn hơn 7 triệu đồng được trừ chiết khấu
cơ bản nhưng không được trừ tiền hỗ trợ vận chuyển và chiết khấu thương mại thanh toán ngay 0,9.
- Giá giao cho các chi nhánh được chiết khấu thương mại bổ sung 2,2 để bù đắp các chi phí của các chi nhánh.
3.3. Vấn đề xúc tiến: Các hoạt động xúc tiến mà công ty hướng tới các thành viên kênh hầu hết
là các “chiến lược đẩy” đó là đưa ra các hỗ trợ việc bán hàng cho họ, khuyến khích họ tích cực hợp tác hơn ttrong các cơng việc phân phối hàng hố.
Trong hoạt động phân phối của công ty, công ty đã sử dụng những nhân viên thị trường quản lý cả những đại lý bán buôn và cả đại lý bán lẻ. Những
nhân viên thị trường ở đây ngoài nhiệm vụ theo dõi kiểm tra hoạt động phân phối sản phẩm của cơng ty mà họ còn ln làm nhiệm vụ mà họ còn nhiệm vụ
tìm hiểu nhu cầu của các thành viên kênh trong quá trình tiếp xúc với họ để từ đó ra được các quyết định chính xác. Ví dụ : quy định mức thưởng, mức chiết
khấu đối với các thành viên kênh, mức tham gia, ưu đãi, ….
Các chiến lược đẩy trong kênh :
21
- Trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán : như phần trên đã nói cơng ty sẽ thưởng cho các nhà bán lẻ nếu như họ đảm bảo bảo những cam kết về
trưng bày các sản phẩm của cơng ty. Có sự trợ giúp của các nhân viên thị trường trong khi bán.
- Làm các chương trình : quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hội trợ triển lãm,… đén các khách hàng của các thành viên kênh.
III. NHỮNG MẶT ƯU NHƯỢC ĐIỂM TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ
1. Ưu điểm: 1.1. Với việc quản lý các dòng chảy:
Việc quản lý các dòng chảy có một số ưu điểm: - Với dòng thơng tin: đã có sự trao đổi thơng tin giữa các thành viên trong
kênh do có sự góp mặt của các nhân viên thị trường của công ty. Những nhân viên này sẽ thông báo nhiều thông tin về hoạt động phân phối hằng ngày hoặc
đưa ra những thông tin giúp cho việc đề xuất chiến lược biết được nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của khách hàng
-
Với dòng phân phối vật chất và đặt hàng: quy trình quản lý dòng đặt hàng được thực hiện có sự trợ giúp của ngân hàng nhằm đảm bảo sự an toàn của
lượng tiền, cũng như tránh được tiêu cực phát sinh.
- Với dòng xúc tiến: xây dựng các chương trình hỗ trợ, đối với các thành viên kênh để khuyến khích họ bán sản phẩm của công ty. Các hỗ trợ này được
quy định chung cho các thành viên kênh nếu như họ đáp ứng được các chỉ tiêu đề ra tránh tình trạng mâu thuẫn xảy ra trong kênh, dòng xúc tiến cũng được
dùng để xử lý các vi phạm do họ không thực hiện nội dung hợp đồng giữa các bên, điều này đã tạo ra một hệ thống thưởng phạt nghiêm minh đối với các thành
viên kênh.
- Với dòng đàm phán: công ty đã xây dựng hợp đồng giữa nhà sản xuất và nhà bán buôn với nhiều nội dung có tác động đến dài hạn. Quy định quyền và
nghĩa vụ của mỗi bên, hợp đồng này có hiệu lực một năm, đã phần nào đảm bảo được lợi ích lâu dài của các nhà bán buôn. Công ty bán sản phẩm của mình sau
22
khi nhận được đơn hàng, hàng được vận chuyển ngay trong vòng 2 ngày tạo ra sự nhanh chóng trong việc cung cấp nguồn hàng cho các đại lý.
- Với dòng thanh tốn : cơng ty sử dụng hình thức thanh tốn hiện đại qua ngân hàng để nhằm tránh sự gian lận trong thanh tốn hàng. Nếu như đại lý
khơng chuyển qua ngân hàng thì phải đến tận nơi cơng ty để nộp tiền mặt. Việc thanh tốn tiền hàng của cơng ty cho phép các đại lý nợ gối đầu để giúp họ thu
hồi phần vốn nào đó của đợt hàng trước đó, giúp họ tận dụng được nguồn vốn của mình để nhập hàng nhiều hơn cho cơng ty. Ngồi ra cơng ty còn sử dụng các
biện pháp như: ra thêm ngày cho từng đại lý trong từng điều kiện cụ thể.
- Với dòng tài chính: qua hình thức thanh tốn là chậm một chuyến hàng đã giúp các đại lý tận dụng được nguồn vốn của mình để nhập hàng của cơng ty.
- Với dòng san sẻ rủi ro : cơng ty dựa vào việc xác định nguyên nhân gây ra những rủi ro đó để từ đó xác định xem lỗi đó thuộc về ai và ai sẽ là người
phải chịu trách nhiệm về những rủi ro đó. Với biện pháp này đảm bảo tính cơng bằng, hợp lý giúp các thành viên kênh tránh khỏi những thắc mắc không đáng
có.
1.2. Với việc khuyến khích các thành viên trong kênh: Cơng ty có các nhân viên thị trường phụ trách ở địa bàn khu vực nhà bán
buôn, nhà bán lẻ đối với các thành phố lớn do mật độ các đại lý bán buôn và bán lẻ nhiều, ở các tỉnh xa địa bàn nơng thơn ngồi nhân viên thị trường phụ trách
các nhà bán bn cơng ty còn có các giám sát khu vực để kiểm tra tình hình hoạt động của các đại lý, do mật độ đại lý không lớn lắm, nằm rải rác ở các cụm dân
cư. Như vậy với một lực lượng rộng khắp như vậy, ngồi việc quản lý việc bán hàng hố, còn giúp cho việc tìm hiểu đánh giá các thành viên kênh xem họ có
thực hiện đúng quyền và nghĩa vụ của mình khơng, có thực hiện việc trưng bày hàng hố khơng, có xảy ra tình trạng bán hàng lấn tuyến hay khơng,…Tất cả
những điều nói trên đều được các nhân viên theo dõi một cách tỉ mỉ, sâu xát, đưa thông tin này về quản lý kênh để họ đưa ra các biện pháp hoặc khuyến khích
hoặc trừng phạt tuỳ thuộc vào từng hồn cảnh cụ thể.
Cơng ty đã dựa vào tính mức chi phí bỏ ra của mỗi thành viên kênh để xác định mức chiết khấu dành cho họ. tuy nhiên chỉ thực hiện việc quyết định
mức chiết khấu đối với các đại lý lớn, còn từ các đại lý lớn đến các đại lý nhỏ họ có thoả thuận riêng dành cho mức chiết khấu. Việc đảm bảo mức chiết khấu
thống nhất đối với các đại lý lớn có ý nghĩa quan trọng, tránh tình trạng các đại
23
lý khơng bằng lòng về mức chiết khấu dành cho họ, các đại lý thấy rằng công ty không cơng bằng với họ vì thế họ khơng tiếp tục duy trì mối quan hệ lâu dài với
cơng ty.
Cơng ty khuyến khích việc trả tiền ngay của các đại lý. Việc làm này các đại lý không những được hưởng mức chiết khấu thương mại theo quy định mà
họ còn được hưởng giảm giá 0,9.
Cơng ty ln tiến hành những biện pháp khuyến khích các thành viên kênh hoạt động ưu tiên cho họ những khoản giảm trừ nhất định. Trong một số
trường hợp hàng không bán được công ty có thể giúp họ bằng cách cho phép thu lại hàng để họ tránh được những tổn thất nhất định với hàng hố khơng bán
được đó. Việc làm này làm cho các thành viên kênh thấy được những ưu đãi mà họ được hưởng, xem xét đối với các đối thủ cạnh tranh và từ đó xác lập được
mối quan hệ tin tưởng, hợp tác dài lâu với cơng ty hơn.
Cơng ty còn thực hiện các biện pháp thưởng tiền cho 20 đại lý có doanh số bán cao nhất tạo động lực cho họ họ tiêu thụ hàng hố nhiều hơn, họ sẽ tìm
các biện pháp đẩy tới các đại lý nhỏ và người tiêu dùng. Từ đó tạo sự vận chuyển của dòng vật chất diễn ra nhanh hơn, giúp công ty bán được nhiều hàng
hơn.
Tuy nhiên đối với các đại lý không đạt được chỉ tiêu và khốn thì cơng ty cũng đều có các biện pháp xét cho họ hưởng mức chiết khấu bổ sung tính theo
tỷ lệ khốn.
Như vậy bằng cách sử dụng các biện pháp giúp đỡ của mình thì doanh số bán hàng của cơng ty đã tăng lên khá cao.
1.3. Với việc dùng các biến số marketing khác: - Về sản phẩm mới:
Việc làm của công ty đã phần nào làm cho các thành viên kênh chấp nhận sản phẩm mới, có sự ưu đãi của cơng ty với những sản phẩm này. Cơng ty cũng
có các nhân viên của mình kiểm tra tình hình bán sản phẩm mới của các đại lý để từ đó để đưa thông tin cho nhà quản lý kênh để xem sản phẩm này có được sự
hưởng ứng nhiệt tình khơng, từ đó đưa ra các biện pháp cụ thể.
24
Cơng ty cũng dựa vào tình hình tiêu thụ sản phẩm mới dựa vào các mặt địa hình, điều kiện dân cư,… để xét tỷ lệ khoán bán sản phẩm mới cho hợp lý.
Việc làm này vẫn dựa trên nguyên tắc cả hai bên cùng có lợi.
- Về giá và chính sách giá: Như các phần trước đã trình bày, việc làm của cơng ty đã có tác dụng to
lớn. Ngồi việc tăng doanh số bán của các đại lý mà còn tạo cho các những xung đột, mâu thuẫn trong kênh khó có khả năng xâm nhập vào.
- Về các biện pháp xúc tiến: Công ty sử dụng các biện pháp xúc tiến để khuyến khích các thành viên
kênh qua việc thực hiện chiến lược đẩy. Các thành viên kênh nhận được các khuyến khích, trợ giúp từ nhà sản xuất từ đó cũng phải thực hiện yêu cầu mà nhà
sản xuất đặt ra cho họ để tạo mối quan hệ cả hai bên cùng có lợi.
2. Nhược điểm: Với những biện pháp quản lý kênh như của mình, cơng ty ngồi những ưu
điểm được kể trên còn có những mặt hạn chế sau : 2.1. Ở công tác quản lý các dòng chảy:
Việc quản lý các dòng chảy chưa có được một quản lý hiệu quả để phát huy ưu điểm của các thành viên kênh, cũng như có được sự ứng dụng nhiều các
thành tựu khoa học kỹ thuật vào trong việc quản lý.
- Ở dòng thơng tin: chưa có sự áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào trong công tác quản lý kênh. Nhiều khi việc quản lý dòng thơng tin chưa
thực hiện một cách nhất quán, thể hiện ở việc hầu hết tất cả các thông tin chỉ được chuyển từ nhà sản xuất đến các nhà bán buôn, nhà sản xuất đến các nhà
bán lẻ. Ở đây nhà bán buôn không phát huy vai trò của mình khơng truyền tải thơng tin. Thơng tin nhiều khi còn là thơng tin một chiều.
- Ở dòng đặt hàng và dòng phân phối vật chất chưa có một quy trình thu thập và giải quyết các đơn đặt hàng tối ưu. Việc quản lý lưu kho, dự trữ chỉ được
sự chú ý của các phòng kế tốn, tài vụ, phòng kế hoạch và thị trường chưa được quan tâm xác đáng. Việc ứng dụng thương mại điện tử chưa được thực hiện
nhiều.
25
- Dòng xúc tiến: thơng thường các biện pháp xúc tiến chỉ được thực hiện ở nhà sản xuất, các trung gian ở đây chỉ đóng vai trò người nhận các xúc tiến đó,
chưa xây dựng được kế hoạch chia sẻ trách nhiệm, kinh phí hoạt động.
- Dòng đàm phán: Mặc dù cơng ty đã sử dụng hợp đồng đến các nhà bán buôn tuy nhiên vẫn xảy ra các tình trạng phá vỡ hay vi phạm hợp đồng. Các hợp
đồng chỉ quan tâm đến trong ngắn và trung hạn, chưa xác lập dựa trên cơ sở lợi ích lâu dài giữa các thành viên kênh. Hợp đồng quy định về mức chiết khấu của
công ty và những cam kết mà nhà bán buôn phải thực hiện. Tính pháp lý của hợp đồng chưa cao.
- Dòng tài chính: cơng ty chưa thực sự có sự hỗ trợ vốn đối với các thành viên kênh để họ mở rộng quy mô nhà xưởng để tiêu thụ càng nhiều hàng hơn
cho công ty. Chưa xây dựng được các trợ giúp tài chính trong điều kiện hàng bán không cao trong dịp mùa hè, tỷ lệ tiêu thụ thấp.
- Dòng chia sẻ rủi ro: việc xác định trách nhiệm rủi ro của các thành viên kênh không được quy định trên giấy tờ đâu là lỗi của ai dẫn đến sự không minh
bạch trong việc phân chia trách nhiệm dẫn đến xung đột và mâu thuẫn, không xây dựng được quan hệ lâu dài.
2.2. Ở công tác khuyến khích các thành viên kênh: Mặc dù đã có sự xem xét biết đến phần nào những biến động của mơi
trường bên ngồi nhưng việc quan tâm đến việc theo dõi nhu cầu của các thành viên kênh chưa được quan tâm. Cho nên việc đưa ra các biện pháp hỗ trợ động
viên các thành viên kênh chỉ mang tính chất suy nghĩ võ đoán của nhà quản lý kênh. Vì thế hiệu quả của cơng tác xúc tiến chưa cao. Chưa xây dựng được các
chương trình hợp tác để thiết lập mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh, không đánh giá được các nhà phân phối hiện có về khả năng hồn thành nhiệm
vụ của họ để có thể đưa ra các hỗ trợ cần thiết để phát triển hệ thống phân phối của mình. Các hoạt động chủ yếu là xem họ đặt hàng bao nhiêu rồi bán hàng cho
họ. Vì thế ở cơng ty chưa xây dựng chương trình phân phối. Cơng ty chỉ tập trung vào việc phân phối sản phẩm theo cơ chế quản lý cũ, chưa phát triển được
hệ thống kênh liên kết dọc và quản lý một cách chuyên nghiệp.
2.3. Ở việc sử dụng các biến số marketing - mix khác: Khi các sản phẩm mới được công ty giới thiệu, do việc chưa tìm hiểu thật
kĩ về các thành viên kênh, những nhu cầu của họ cho nên nhiều biện pháp quản
26
lý kênh chỉ theo ý nghĩa của người quản lý kênh và kinh phí dành cho việc sản phẩm mới để các thành viên kênh chấp nhận là khơng cao. Vì thế hiệu quả mà
nó mang lại chưa cao, nhiều mặt hàng mới chỉ nhanh chóng được phát triển ở các khu vực thành thị còn ở khu vực nông thôn hầu như không được biết đến
nhiều.
Nhà sản xuất xác định mức giá và mức chiết khấu dành cho các đại lý lớn của mình dựa trên chi phí mà họ bỏ ra, tuy nhiên chưa có sự xác định mức chiết
khấu của các đại lý lớn dành cho các đại lý nhỏ, dẫn đến tình trạng lấy hàng bán hàng lấn tuyến.
Nhà sản xuất thực hiện các chiến lược xúc tiến đối với các thành viên kênh trong cả ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên hiệu quả của nó chưa cao. Các
chiến lược xúc tiến của nhà sản xuất được nhà bán buôn và nhà bán lẻ chấp nhận.
Nhìn chung việc quản lý hệ thống phân phối của doanh nghiệp cón nhiều hạn chế, chỉ quản lý được các quan hệ mua bán trực tiếp chưa có hoạt động quản
lý tồn bộ hệ thống nên hiệu quả phân phối thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu mở rộng thị trường. Mặc dù trong tình hình hiện nay khi Việt nam gia nhập WTO
xuất hiện các hệ thống bán lẻ hồn tồn lớn họ có các kinh nghiệm phân phối hàng hố nó bóp chặt kiểu quan hệ phân phối hàng hoá truyền thống: qua các
chợ, các đại lý bán buôn, bán lẻ khu vực. Nhưng hầu hết các hệ thống phân phối của công ty đều tập trung ở đây. Công ty cũng thực hiện quan hệ phân phối đối
với các đại lý lớn: Metro, BigC, …. Tuy nhiên tỷ lệ đóng góp cao, doanh thu chưa cao. Việc quản lý hệ thống quản lý của công ty chưa cao do một số nguyên
nhân chủ yếu như sau:
- Trình độ của sản xuất doanh nghiệp là doanh nghiệp chưa có tiềm lực tài chính cao, trình độ sản xuất còn chậm phát triển, sản phẩm chưa có tính cạnh
tranh cao. Hơn nữa mức độ đơ thị hố cũng như người tiêu dùng còn thấp. Vì thế điều này có ảnh hưởng rất lớn đến đặc điểm quản lý trong hệ thống phân
phối của công ty.
- Thể chế kinh tế còn chưa hồn chỉnh, có nhiều cơ sở cho sự phát triển của các quan hệ thị trường, quan hệ kinh tế ngầm lớn, diễn ra ở nhiều phạm vi
dẫn đến sự suy yếu của nhiều mối liên kết giữa các công ty và các thành viên kênh.
27
- Mơi trường kinh tế vĩ mơ còn thiếu nhiều hỗ trợ cho việc quản lý hệ thống phân phối : những luật về đảm bảo trừng phạt, những hành vi vi phạm các
cam kết hợp đồng, các cạnh tranh lành mạnh. Thiếu những hỗ trợ của nhà nước để phát triển hệ thống phân phối hiện đại.
- Do là doanh nghiệp nhỏ khơng có khả năng điều phối hệ thống phân phối hiện đại, sự liên kết dọc và ngang.
- Sự thiếu hụt về quản lý và giúp đỡ của thương mại điện tử. - Chưa có chiến lược kinh doanh, chưa xác định được chiến lược phương
pháp rõ ràng để thiết lập mạng phân phối riêng của mình để tìm kiếm và tham gia vào hình thành hệ thống phân phối có hiệu quả.
28
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO VIỆC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI HÀ
Từ những thực trạng quản lý kênh của công ty như kể trên. Sau đây là một số giải pháp của bản thân em để góp phần nâng cao cơng tác quản lý kênh của
cơng ty.
- Cơng ty tích cực phát huy những ưu điểm của công tác quản lý cũ. - Khắc phục những mặt nhược điểm.
Được thể hiện trên các mặt chủ yếu sau :

I. HỒN THIỆN QUẢN LÝ CÁC DỊNG CHẢY CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI


Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.doc) (35 trang)

×