Tải bản đầy đủ - 60 (trang)
2 Nội dung cuả quản trị nhân sự:

2 Nội dung cuả quản trị nhân sự:

Tải bản đầy đủ - 60trang

SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh



GVHD: Lê Đình Thái



cho doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định

nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ

không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn đến

kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.

- Tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự.

- Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng nhân viên với những kỹ

năng cần thiết vào đúng thời điểm.

- Tránh rủi ro trong sử dụng lao động.

- Giúp các quản trị xác định được rõ ràng phương hướng hoạt động của tổ

chức.

Giả sử một công ty dự đoán rằng công ty sẽ cần 100 kỹ sư mới trong năm đó.

Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: “ Làm thế nào để tính ra được sự ước đoán

đó?” Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết luôn sai bởi vì các nhu cầu

hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được. Vì vậy mà nó tiếp tục được đặt ra

câu hỏi tiếp theo: “Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai lầm?” Chúng ta có thể mắc

sai lầm một trong hai hướng: hướng thứ nhất là công ty có thể có được nhiều kỹ sư

cần thiết hơn công ty nghĩ và như vậy công ty sẽ phải hoặc tiếp nhận họ hoặc sa thải

họ, còn hướng thứ hai đó là công ty có thể có được ít kỹ sư cần thiết hơn họ nghĩ và

như vậy thì bạn phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: “

Trong từng trường hợp chúng ta cần đầu tư cho cái gì vay? Và liệu chi phí đó có

quá nhiều hoặc quá ít không?” Và thường thì hầu hết trường hợp này là bị mắc sai

lầm nhiều hơn so với cái khác.

Quy trình:

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5

bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định

tăng hay giảm nguồn nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, kiểm soát kế hoạch thực

hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp

khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa

các phòng ban trong doanh nghiệp.



6



SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh



GVHD: Lê Đình Thái



Dự báo về nhu cầu nhân sự của doanh

nghiêêp trong tương lai

Đánh giá thực trạng và khả năng đáp

ứng của đôêi ngũ nhân sự doanh nghiêêp

So sánh giữa nhu cầu nhân sự sắp tới

và khả năng đáp ứng hiêên nay

Tiến hành các hoạt đôêng bố trí và sử

dụng nhân sự

Kiểm soát nhân sự

c.





Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích môi trường:



Phân tích môi trường bên ngoài:



- Kinh tế khủng hoảng, suy thoái toàn cầu, tình trạng cắt giảm nhân lực hàng

loạt trở nên phổ biến ở các công ty, tập đoàn lớn. Tuy nhiên việc níu giữ

những nhân viên có năng lực càng trở nên cấp thiết nhưng cũng khó khăn

hơn bao giờ hết …

- Doanh nghiệp nên cố gắng nắm bắt được toàn cảnh bức tranh trong lĩnh vực

kinh doanh của mình. Thông thường, khi nghĩ đến suy thoái người ta sẽ nghĩ

ngay tới các động thái cắt giảm chi phí như giảm công nhân, lương, thưởng

… Nên nhớ rằng việc cắt giảm nhân công cuả các công ty, tập doàn lớn là kế

sách cuối cùng khi học không thể triển khai hiệu quả các cách thức để tăng

hiệu quả kinh doanh hoặc tìm ra những cơ hội kịnh doanh mới trong thời kỳ

suy thoái. Trong mọi trường hợp, đặc biệt là trong bối cảnh suy thoái lan



7



SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh



GVHD: Lê Đình Thái



rộng, những nhân viên có năng lực, kinh nghiệm luôn là tài sản quý nhất của

doanh nghiệp. Song song với liệu pháp về tinh thần, doanh nghiệp cũng nên

chủ động đưa ra những cam kết về lợi ích để níu giữ người tài trong thời buổi

suy thoái. Những chế độ đãi ngộ thích đáng và phù hợp cũng nên được áp

dụng để những nhân viên giỏi có thể yên tâm cống hiến và giúp công ty vượt

qua khó khăn trước mắt.

- Cắt giảm chi phí? Hãy thảo luận với lãnh đạo phòng ban liên quan.

- Giữ được khách hàng cũ? Chắc chắn phải kể chiến thắng này cho các đồng

nghiệp nghe.

- Soạn thảo chương trình tìm kiếm các đơn hàng mới? Hãy đánh dấu công

trạng của từng người. Hãy đừng quên giữ tinh thần chiến đấu hàng ngày của

nhân viên vì về bản chất, sự thành công phụ thuộc vào niềm tin và mong

muốn làm việc của nhân viên trong công ty. Mọi người cần phải biết rằng,

thành công và thất bại của các bạn là chung cho tất cả.

- Xu hướng cạnh tranh: quy trình mới, công nghệ mới, dịch vụ mới, sáng tao



- Thay đổi công nghệ: tự động hóa, phi hành chính hóa…

- Luật pháp và chính trị: sự quan tâm và ủng hộ của chính phủ Việt Nam đối

với các doanh nghiệp.

 Phân tích môi trường doanh nghiệp.

- Những nhà lãnh đạo vĩ đại luôn truyền tải được nhiệt huyết vào công việc.

Họ biết cách lôi kéo các nhân viên tài năng và tận tâm. Nhưng ẩn chứa đằng

sau mỗi nhà lãnh đạo đầy quyền lực, bạn sẽ còn thấy có một quyền năng vô

hình khác, nó góp phần tạo ra một bầu văn hóa công ty mạnh mẽ, động viên

mọi người làm việc chăm chỉ và gắn bó lâu dài hơn, thậm chí có thể gắn bó

cả cuộc đời, nối tiếp các thế hệ với công ty. Cùng với thời gian và những

bước phát triển mạnh mẽ, sự khác biệt duy nhất còn lại ngày nay giữa các

công ty có lẽ chỉ là yếu tố vắn hóa. Những yếu tố khác như công nghệ, quy



8



SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh



GVHD: Lê Đình Thái



trình kinh doanh hầu như không có sự khác biệt là mấy. Sở dĩ chúng ta phân

biệt được giữa Mercedes và Toyota không phải ở chất lượng mà chính là nền

văn hóa và hình ảnh nhãn hiệu công ty, hay giữa công ty Quý Phát và công ty

Xem Sơn có sự khác biệt về văn hóa và hình ảnh nhãn hiệu, thương mại mặc

dù cả hai kinh doanh cùng ngành nghề.

- Văn hóa đã và đang trở thành một ID ( chỉ số nhận dạng) của mỗi công ty,

giúp chúng ta phân biệt công ty này với công ty khác. Văn hóa thể hiện trong

phong cách làm việc, tác phong của nhân viên cả trong công việc cũng như

trong cuộc sống. Không ít công ty còn xây dựng văn hóa của riêng mình trên

cơ sở thừa kế văn hóa truyền thống dân tộc.

- Thái độ ứng xử với nhau trong môi trường doanh nghiệp phải luôn hòa đồng,

đoàn kết, tạo mối liên kết chặt chẽ với nhau trong công việc để tạo nên môi

trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, giúp nhau cùng phát triển. Ngôn

ngữ cũng chứa đựng trong mình những đặc trưng văn hóa. Phong cách ngôn

ngữ trực tiếp hay gián tiếp thể hiện văn hóa mở hay đóng. Cách xưng hô,

cách diễn đạt thể hiện tính đẳng cấp trong giao tiếp, ứng xử.

1.2.2 Hoạch định nhu cầu nhân viên.

Là một nhà quản trị, bất kể cấp bậc nào, dù là tổ trưởng sản xuất hay đốc

công phân xưởng, chúng ta phải biết nhu cầu của nhân viên mình. Hiểu được vấn đề

này chúng ta mới có cơ sở để tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo huấn luyện, động viên

và khen thưởng cũng như chính sách lương bổng hợp lý.

 Đối với việc làm, điều kiện làm việc, quyền cá nhân người nhân viên cần

các đặc điểm sau:

- Một việc làm an toàn, không buồn chán.

- Một môi trường làm việc thoải mái.

- Giờ làm việc hợp lý.

- Các cơ sở vật chất thích hợp.

- Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới, các chương trình đào tạo và phát triển.



9



SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh



GVHD: Lê Đình Thái



- Cơ hội thăng thưởng bình đẳng.

- Cơ hội được có được cấp trên nhận biết các thành tích trong quá khứ.

- Cơ hội cải thiện mức sống, một công việc cho tương lai.

1.2.3 Chức năng tuyển dụng:

Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân sự thì chúng ta

cứ đăng báo tìm người, thậm chí nhiều khi chúng ta chỉ tạm thời thiếu nhân lực

trong thời gian rất ngắn, chúng ta cứ tuyển dụng thêm người. Hậu quả là tổ chức

làm ăn thiếu hiệu quả.

Thực sự tuyển dụng nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó nhà

quản trị phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.

 Tiến trình tuyển dụng:

Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm

nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng về

nhu cầu nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được, lúc

đó tiến trình tuyển dụng mới bắt đầu hoạt động.

Thông thường tiến trình tuyển dụng bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó đưa

ra một phiếu yêu cầu về nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau bao gồm

chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm

việc.Với loại thông tin này, nhà quản trị nhân viên sẽ đối chiếu với bản mô tả công

việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên sắp được

tuyển dụng phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.

Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển dụng này là xác định xem công ty hiện

nay có nhân viên nào hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển dụng từ bên

ngoài, từ các nguồn khác nhau như các trường đại học, cao đẳng và các công ty

khác…

Vì việc tuyển dụng rất tốn kém, cho nên cấp quản trị cần phải đảm bảo rằng

họ đang sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân sự hữu hiệu khác.

 Các giải pháp khác:



10



SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh



GVHD: Lê Đình Thái



Như trên đã đề cập, tuyển dụng nhân viên rất tốn kém. Do đó, khi một công

ty cần thêm lao động, công ty đó không nên tuyển dụng thêm người ngay, nhưng

cần phải xem xét thêm có giải pháp nào cho nhu cầu tuyển dụng nhân công trong

lúc tạm thời không. Tại các nước Âu Mỹ, việc tuyển dụng thêm người tốn kém đến

mức chúng ta không thể ngờ được. Chẳng hạn như để tuyển dụng một số y tá, một

số bệnh viện tại Mỹ đã tốn 12.000 đô la. Các phí tổn gồm có các khoản sau đây:

tiền nghiên cứu, phỏng vấn, chi phí cho công ty giới thiệu việc làm, phân công lại

và đào tạo lại.

 Giờ phụ trội:

Một trong các giải pháp có thể áp dụng tại Việt Nam đó là làm thêm giờ.

Chẳng hạn như các công ty dệt, hoặc tiệm bánh… vào mùa cao điểm, hay ký được

một hợp đồng sản xuất ngắn hạn nào đó, họ thường khuyến khích công nhân làm

thêm giờ phụ trội. Tại các nước Âu Mỹ, giờ phụ trội thường được tính cao gấp rưỡi

hoặc gấp đôi giờ công lao động bình thường.

Giải pháp cấp thời này mặc dù có tốn kém thêm nhưng giúp doanh nghiệp đó

phải tuyển thêm lao động. Bởi vì một khi tuyển dụng rồi, ngoài khoản tốn kém kể

trên, công ty lại phải nuôi số người dư thừa này. Trong khi đó theo luật lao động,

các công ty khó lòng cho họ nghỉ việc. Nếu có, chắc chắn khoản bồi thường không

nhỏ.

 Tuyển dụng nhân viên:

Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên đây cũng không giải quyết được vấn đề

nhân lực, chúng ta sẽ tuyển dụng nhân viên theo hai hướng: hướng nội bộ và hướng

bên ngoài.

Tuyển dụng nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối

với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển.

Đối với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn, các công ty ở phương tây

thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển

người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán

ngay chỗ công khai để mọi người đều biết. Đó là một thủ tục thông đạt cho công



11



SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh



GVHD: Lê Đình Thái



nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công

việc chỗ làm nào đó.

Còn đối với việc tuyển dụng từ các nguồn bên ngoài công ty, thủ tục sẽ phức

tạp hơn. Việc lựa chọn nguồn cung cấp nhân sự cũng là một vấn đề quan trọng nằm

trong chính sách nhân sự của từng công ty. Mỗi một nguồn có ưu điểm và nhược

điểm của nó và còn tùy thuộc vào yếu tố thời gian và tiền bạc mà công ty sẵn có hay

không. Nhìn chung, có rất nhiều nguồn cung cấp nhân sự cho công ty như sau:

 Các nhân viên hiện hữu:

Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật thì cách tốt nhất là tìm những người

đang làm việc trong công ty đảm nhận công việc mới cao hơn. Họ là người đã quen

thuộc công ty, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty và do đó chỉ cần một

thời gian huấn luyện ngắn hơn so với tuyển người ở ngoài công ty. Tuyển người

theo lối này có lợi điểm là nhân viên thấy rằng công ty để ý đến khả năng của họ và

luôn luôn có những cơ hội để thăng tiến. Do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm

việc tích cực hơn.

 Bạn bè của nhân viên hiện hữu.

Các nhân viên đang làm trong xí nghiệp biết rõ bạn bè của mình đang cần

một việc làm và họ có thể trở thành một nhân viên tốt. Họ thường giới thiệu cho

công ty những người có khả năng và có chất lượng. Điều dễ hiểu là nếu nhân viên

thích các công việc ở công ty, họ thường rất muốn bạn bè của mình vào làm chung

với mình. Chính vì thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại khuyến khích nhân

viên đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc.

 Các ứng viên nộp đơn xin việc tự nguyện.

Những người đến văn phòng công ty một cách tự ý để nộp đơn xin việc được

coi như những ứng viên tự nguyện bởi vì công ty không đăng quảng cáo tìm người.

Trong trường hợp này, công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên để khi

cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được

tiền bạc và thời gian cho công ty khi có cơ hội tuyển. Tuy nhiên không phải tất cả

ứng viên tự nguyện là người mà công ty cần tuyển.



12



SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh



GVHD: Lê Đình Thái



 Quảng cáo.

Một nguồn thu hút nhân lực phổ biến nhất đang được áp dụng là quảng cáo

trên báo chí. Hầu hết các công ty đều đồng ý rằng quảng cáo tìm người trên báo chí

là nguồn cung cấp các công nhân trẻ tuổi, nhưng lại không có kỹ năng hoặc ít có kỹ

năng. Tuy nhiên họ cũng tin rằng ít nhất sẽ tuyển lựa được người. Cách tuyển dụng

này thường chỉ áp dụng khi các phương pháp tuyển người khác thất bại và được coi

là cách bổ sung hữu hiệu nhất cho các phương pháp khác. Tuy nhiên phương pháp

quảng cáo này nếu thực hiện thường xuyên sẽ rất tốn kém. Ngoài ra, nhiều công ty

rất e ngại phản ứng của nhân viên khi họ biết rằng công ty đăng quảng cáo tìm

người. Nếu họ biết rằng lao động đòi hỏi ký năng như họ tìm kiếm, hậu quả sẽ dẫn

đến giảm năng xuất lao động.

 Các trường đại học và cao đẳng.

Các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan

trọng đối với hầu hết các công ty trên thế giới, đặc biệt đối với các công ty Mỹ và

công ty Nhật. Mặc dù công ty đã áp dụng hệ thống tuyển dụng này và tin chắc chọn

được một tỉ lệ nhân viên tốt nhưng đôi khi những người này thực hiện công việc

chưa ở mức mong đợi cao. Ngay cả những người có trình độ cao nhất và giỏi nhất

cũng cần phải có thời gian để trở thành nhân viên giỏi. Hầu hết các công ty đều xúc

tiến việc tuyển dụng này trước khi sinh viên ra trường và chờ đợi đến khi họ ra

trường. Một số công ty nổi tiếng còn cấp học bổng cho sinh viên ưu tú ngay ở năm

đầu đại học. Có công ty thận trọng hơn, họ chỉ chọn sinh viên năm cuối sau khi sinh

viên này chứng tỏ qua quá trình học tập là họ thuộc thành phần sinh viên giỏi. Họ

tin tưởng rằng những người mới tốt nghiệp là những người trong trắng, chưa bị n

hiễm tư tưởng xấu và vì thế họ có thể được đào tạo cho phù hợp với khuôn khổ của

công ty.

 Các cơ quan lao động khác.

Một nguồn cung cấp lao động có sẵn đó là tại các cơ sở lao động, phòng hợp

tác lao động quận, huyện. Tại các nước phương tây còn có rất nhiều cơ quan đoàn

thể chuyên giới thiệu người đi làm tại các công ty. Họ có sẵn nghiệp vụ chuyên môn



13



SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh



GVHD: Lê Đình Thái



về công tác tuyển dụng, tuyển chọn và đã thực hiện giai đoạn sơ khởi như sưu tra lý

lịch và phỏng vấn sơ bộ. Có cơ quan như các cơ quan tư nhân đòi công ty phải trà

tiền cho dịch vụ của họ, cũng có những cơ quan như các tổ chức từ thiện thì lại

miễn phí. Tuyển dụng theo phương pháp này tuy rút ngắn thời gian, nhưng kết quả

đôi khi không được khả quan, vì các cơ quan này đôi khi đưa ra những người không

đúng yêu cầu, hoặc đưa ra những người họ quen biết hoặc có cảm tình

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự.

Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một

nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ

thống máy móc tinh vi mà không có người biết đièu khiển cũng trở nên vô ích. Đây

là chưa kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình như các kỹ năng quản trị. Tuy nhiên

một điểm mà các nhà quản trị Việt Nam ít để ý, đó là định hướng nghề nghiệp cho

nhân viên, đáp ứng những thay đổi đang xảy ra và tiên đoán những thay đổi trong

tương lai liên quan đến tay nghề của nhân viên.

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ

chóng mặt. Đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những bùng nổ

này có tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, nếp sống và suy

nghĩ của mọi người trong công ty. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh

đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp

với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và huấn luyện trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.

Thế nhưng nhà quản trị tài giỏi không thể dừng lại ở những chương trình đào

tạo có tính cách đối phó này. Họ là những người có nhãn quan nhạy bén, nhìn xa

trông rộng. Họ thấy trước xu hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới. Các

chương trình giáo dục và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị đối

phó với những thay đổi trong tương lai.

 Mục đích của đào tạo và phát triển.

- Giúp nhân viên thực hiện tốt công việc.

- Cập nhật thông tin, kỹ năng.



14



SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh



GVHD: Lê Đình Thái



- Thay đổi và cải tiến phương pháp quản lý.

- Giải quyết các vấn đề tổ chức.

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.

- Chuẩn bị đội ngũ kế cận.

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

 Hệ thống đào tạo và phát triển có 4 giai đoạn:

- Xác định nhu cầu.

- Xây dựng chương trình.

- Triển khai.

- Đánh giá.





Huấn luyện nhân sự



- Năng lực: đánh giá mức độ làm việc hiện tại.

- Mục tiêu: đặt ra mục tiêu cho việc học hỏi.

- Hành động: thống nhất các phương pháp và bắt đầu hành động.

- Kiểm tra: cung cấp các thông tin phản hồi và ghi nhận các điều đã học.

1.2.5 Đánh giá thành tích.

Đánh giá thành tích là đánh giá kết quả đạt được trong một giai đoạn nhất

định. Thu thập thông tin về quá trình thực hiện công việc. Thu thập thông tin về

phát triển cá nhân của nhân viên. Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có

lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên đây lại là công việc rất quan

trọng trong công tác quản trị nhân sự.

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có

những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được những chiến lược, chiến thuật để đạt

được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp

dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp

trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên học tốt nhât.

 Mục đích và quy trình đánh giá



15



SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh



GVHD: Lê Đình Thái



- Dựa vào kết quả đánh giá có quyết định đúng, chính xác về lương, thưởng

cho nhân viên. Làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu

nhân viên và kế hoach tuyển dụng.

- Cung cấp thông tin cho nhân viên biết về mức độ hoàn thành công việc cũng

như yêu cầu của nhà quản lý để họ tự điều chỉnh mình cho phù hợp. Động

viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ vì được ghi nhận thành tích và có chế

độ đãi ngộ hợp lý.

- Tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và cấp quản lý qua

hoạt động đánh giá.

- Xác định yêu cầu cần đánh giá. Dựa vào kế quả phân tích công việc.Chọn

phương pháp đánh giá tùy thuộc vào bộ phận, đặc điẻm của công việc mà

chọn phương pháp cho phù hợp. Đối với công việc trực tiếp đã được giao

định mức trước, việc đánh giá khá đơn giản. Nhưng với những công việc của

nhân viên gián tiếp của cán bộ quản lý sẽ phức tạp hơn nhiều.

- Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý hay những

nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá.

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, chỉ tiêu, thời gian, địa điểm, phương

thức và kết quả đánh giá. Việc này thỏa mãn tính công khai trong công tác

quản lý. Tiến hành kiểm tra đánh giá vừa theo kỳ, vừa đột xuất. Đảm bảo sự

khách quan.

 Phương pháp đánh giá:

- Cho điểm.

- Thống nhất thang điểm.

- - Thống nhất các yêu cầu đánh giá như số lượng công việc, chất lượng công

việc, thái độ, ý thức thực hiện công việc …

- - Xếp hạng nhân viên trong mỗi bộ phận trong từng thời gian nhất định. Qua

mỗi lần xếp hạng, những người thay đổi thứ hạng theo hướng cải thiện tốt

hơn là những người có kết quả ngược lại hoặc không được cải thiện.



16



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

2 Nội dung cuả quản trị nhân sự:

Tải bản đầy đủ ngay(60 tr)

×