Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Những vấn đề trên đã làm niềm tin của thị trường và các nhà đầu tư xuống thấp và hậu quả là tổng cầu giảm sút; tồn kho của nền kinh tế tăng cao, các doanh nghiệp không tiêu thụ được đầu ra, hoạt động kinh doanh bị ngưng trệ. Sản xuất thu hẹp làm thu nhập

Những vấn đề trên đã làm niềm tin của thị trường và các nhà đầu tư xuống thấp và hậu quả là tổng cầu giảm sút; tồn kho của nền kinh tế tăng cao, các doanh nghiệp không tiêu thụ được đầu ra, hoạt động kinh doanh bị ngưng trệ. Sản xuất thu hẹp làm thu nhập

Tải bản đầy đủ - 0trang

65



nhân lực giá rẻ khơng còn được xem là lợi thế cạnh tranh của Việt Nam. Chất

lượng nguồn nhân lực thấp trở thành một rào cản phát triển kinh tế. Số người

lao động qua đào tạo đang chiếm một tỷ lệ thấp, chất lượng cũng chưa đáp

ứng được những công việc đòi hỏi kiến thức và kỹ năng. Đào tạo đại học và

nghề chưa theo sát với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp.

Chính phủ Việt Nam ngày càng quan tâm người lao động nhiều hơn,

trong thời gian qua nhiều văn bản được ban hành nhằm bảo vệ lợi ích người

lao động như: quy định mức lương tối thiểu, chính sách bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế,…

Xã hội ngày càng phát triển, chất lượng cuộc sống con người ngày càng

được nâng cao, con người dần hướng đến “ăn ngon, mặc đẹp”, nhu cầu chi

tiêu cũng như điều kiện sống cao hơn nhiều so với trước đây.

Nắm bắt được sự biến động môi trường kinh doanh, lãnh đạo Công ty

nên có chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp mà cụ thể là công tác tạo

động lực thúc đẩy NLĐ.

3.1.2. Mục tiêu, chiến lược của Công ty

Mục tiêu:

Xây dựng Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng trở thành Công ty

sản xuất hàng đầu của tập đồn. Tối đa hóa lợi nhuận dựa trên sự hài lòng và

thoả mãn của khách hàng. Qua đó góp phần làm cho thương hiệu của Cơng ty

uy tín và vững mạnh trên thị trường.

Chiến lược:

- Tiếp tục cải tiến và đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm.

- Không ngừng nâng cao năng lực quản lý và nâng cao đời sống cho

người lao động; cải thiện mơi trường làm việc an tồn; chính sách trả lương

hợp lý để khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả.

- Tăng cường công tác đào tạo cho người lao động nhằm nâng cao chất



66



lượng nguồn nhân lực.

- Đẩy mạnh công tác tiết kiệm, giảm tỷ lệ phế phẩm, hạ giá thành sản

phẩm, tăng lợi nhuận cho Cơng ty.

3.1.3. Các quan điểm có tính định hướng khi xây dựng các giải pháp

a. Các giải pháp tạo động lực phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược

của Công ty

Mọi hoạt động trong Công ty đều xuất phát từ mục tiêu, chiến lược của

Cơng ty, do đó các giải pháp tạo động lực phải phục vụ cho mục tiêu chiến

lược của Công ty mới được áp dụng.

b. Các giải pháp tạo động lực phải đảm bảo tính khoa học, thực tế và

hiệu quả

Các giải pháp hoàn thiện và tăng cường công tác tạo động lực trong lao

động phải phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty, tức là các biện pháp đưa

ra phải có tính khả thi, phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty, đem lại lợi

ích thiết thực cho cả người lao động và Cơng ty

3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ

3.2.1. Hồn thiện cơng tác tiền lương

a. Hồn thiện chính sách tiền lương

- Các vị trí quan trọng trong Cơng ty như Trưởng phòng, quản lý sản xuất,

nhân viên kỹ thuật. Cơng ty nên có chính sách trả lương cao hơn so với các

doanh nghiệp khác cùng ngành trên địa bàn để giữ chân người lao động.

- Hỗ trợ 0.2 lần lương cơ bản cho chuyên viên văn phòng.

- Đối với những người có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật sẽ được nâng lương trước

thời hạn.

b . Hoàn thiện căn cứ trả lương

Việc xác định mức trả lương có ý nghĩa vơ cùng quan trọng trong công

tác tiền lương. Xuất phát từ thực tế việc xác định mức trả lương của Công ty,



67



đồng thời trên cơ sở mức tiền lương tối thiểu được pháp luật quy định, Công

ty nên tiến hành xác định lại mức tiền lương.

Theo nghị định số số 70/2011/NĐ-CP ngày 22/8/2011 của Chính phủ về

việc quy định mức lương tối thiểu vùng đối với người lao động làm việc ở

Công ty, doanh nghiệp, hợp tác xã, tổ hợp tác, trang trại, hộ gia đình, cá nhân

và các tổ chức khác có thuê mướn lao động, áp dụng từ ngày 01 tháng 10 năm

2011 đến hết ngày 31 tháng 12 năm 2012. Theo đó mức lương tối thiểu được

áp dụng trong các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Nẵng là

1.780.000đồng/ người/tháng.

So sánh mặt bằng lương chung trong ngành, mặt bằng lương của Công ty

TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng là tương đương so với các doannh nghiệp

Nhật Bản khác trên địa bàn TP Đà Nẵng.

Để có cơ sở xác định mức lương mới phù hợp với công việc của từng

nhân viên, từng bộ phận, loại bỏ bất bình đẳng, Công ty nên thực hiện định

giá công việc. Định giá cơng việc nhằm mục đích xác định cấu trúc cơng việc

của Công ty, làm cho tiền lương gắn với giá trị cơng việc do đó loại bỏ bất

bình đẳng trong Cơng ty chỉ vì cơ cấu lương bất hợp lý, triển khai những thứ

bậc công việc làm căn cứ trả lương.

Do đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, Công ty nên áp

dụng phương pháp “so sánh các yếu tố thực hiện công việc” để định giá công

việc. Phương pháp này tiến hành dựa trên cơ sở phân chia q trình thực hiện

cơng việc thành 05 yếu tố cơ bản với thang điểm đánh giá và hệ số ưu tiên của

mỗi yếu tố, Cơng ty có thể tham khảo bảng 3.1 sau:



68



Bảng 3.1. Các nhân tố sử dụng để định giá công việc

Các nhân tố sử dụng để định giá công việc

I. Kiến thức và kỹ năng

1. u cầu về trình độ

2. Vận dụng chun mơn và kỹ năng

II. Các nỗ lực về trí óc

1. Phải lập kế hoạch

2. Mức độ hiểu biết về cơng việc

3. Đòi hỏi khả năng đánh giá

4. Đòi hỏi khả năng thuyết phục

5. Yêu cầu về sự sáng tạo

6. Yêu cầu về khả năng lãnh đạo

III. Các nỗ lực thể lực

1. Mức độ tập trung sức lực

2. Yêu cầu về sức khỏe

IV. Điều kiện làm việc

1. Môi trường làm việc đặc thù

2. Sự nguy hiểm

V. Trách nhiệm

1. Trách nhiệm liên quan đến người khác

2. Mức độ phải giám sát

3. Trách nhiệm phải gánh chịu



Điểm tối đa

100

50

50

100

10

25

15

20

15

25

100

70

30

100

50

50

100

25

25

50



Hệ số

0,25

0,3



0,25

0,1

0,1



Dựa vào bảng 3.1 ta tiến hành định giá cơng việc của nhóm lao động gián

tiếp và lao động trực tiếp.

- Đối với lao động gián tiếp, kết quả định giá cho 1 giờ lao động của mỗi

công việc được thể hiện ở bảng 3.2 sau:



69



Bảng 3.2. Định giá công việc cho lao động gián tiếp

Chức danh

HS ưu tiên

Giám đốc

Kế tốn tưởng

Xưởng trường

Phó xưởng

Trưởng phòng HCTH

Kỹ thuật viên



Thủ quỹ

Nhân viên tạp vụ



Nhân

tố 1

0,25

100

100

75

60

50

25



Nhân Nhân Nhân Nhân

tố 2

tố 3

tố 4 tố 5

0,3

0,25

0,1

0,1

100

50

90

100

100

30

25

100

80

45

55

90

70

35

40

20

70

40

45

50

25

35

35

10



5

5



15

10



25

35



40

35



15

2



Tổng

điểm

86,6

75

68,5

50,75

53

27

17,5

16,7



Qua bảng 3.2 có thể nhận thấy rằng các cơng việc thuộc nhóm lao động gián

tiếp chủ yếu là hoạt động quản lý điều hành và phục vụ ở Công ty và phân xưởng.

Đặc điểm nổi bật của công việc này là không trực tiếp tạo ra sản phẩm nhưng tạo

điều kiện tạo ra giá trị sử dụng và thực hiện chúng trên thị trường.

+ Đối với lao động trực tiếp, kết quả định giá cho 01 giờ lao động của mỗi

công việc được thể hiện ở bảng 3.3 sau:

Bảng 3.3. Định giá công việc cho lao động trực tiếp

Chức danh



Nhân tố Nhân tố Nhân tố Nhân tố Nhân tố

1

0,25

5

20



HS ưu tiên

Nhân viên TT

Nhân viên kiểm tra





2

0,3

10

30



3

0,25

30

15



4

0,1

50

50



5

0,1

5

25



Tổng

điểm

20,5

25,25



Sau khi có kết quả định giá cơng việc, sẽ tổng hợp chuyển điểm đánh giá

sang hệ thống thang bậc cơng việc và qua đó xác định hệ số lương cho mỗi bậc

công việc qua bảng 3.4 sau:

Bảng 3.4. Bảng bậc lương và hệ số lương



Chức danh



Điểm



Bậc



Hệ số lương



70



Giám đốc

Kế toán trưởng

Xưởng trưởng





86.5

75

68.5



21

18

16



8,86

7,65

6.87



Trên cơ sở số lượng lao động và hệ số lương đã được xác định, ta tính

tổng số alao động và tổng hệ số lương cho tồn cơng ty, kết quả tính như bảng

3.5 sau:

Bảng 3.5. Tổng hợp số lao động và hệ số lương của Công ty



STT

1

2

3



Cơ cấu

Lao động gián tiếp

Lao động trực tiếp

Tổng



SL lao động

SL (người)

TL (%)

834

19

3.572

81

4.406

100



Hệ số lương

Tổng hệ số TL (%)

3353,4

30

7808,2

70

11161,6

100



c. Hoàn thiện cơ cấu tiền lương

Cơ cấu tiền lương hiện tại của Công ty thiếu tính hợp lý, tác giả đề xuất

tăng lương cơ bản, phụ cấp cố định, tăng tiền thưởng và phúc lợi nhằm tăng

tiền lương cho người lao động, cụ thể tại bảng 3.6 sau:



71



Bảng 3.6. Dự kiến cơ cấu tiền lương của Công ty trong thời gian đến



Chỉ tiêu

Tiền lương cơ bản

Phụ cấp

Tiền thưởng

Phúc lợi

Cộng



Tỷ trọng

(%)

75

11

8

6

100



Số tiền

(triệu đồng)

147.193,5

21.588,38

15.700,64

11775,48

196.258



- Tăng các khoản phụ cấp

Ngoài các khoản phụ cấp được nêu ở Chương 2, nhằm góp phần cải thiện

phần nào đời sống vật chất và tinh thần NLĐ thực hiện tốt cơng việc trong

những điều kiện khó khăn hơn bình thường, cụ thể như sau:

+ Phụ cấp điện thoại: Đối với cán bộ quản lý thường xun điều hành

cơng việc ngồi giờ hành chính, để động viên tinh thần, nên bổ sung phụ cấp

điện thoại cho nhóm lao động này, cụ thể như bảng 3.2 sau:

Bảng 3.7. Phụ cấp điện thoại cho NLĐ tại Cơng ty

STT



Chức vụ



01

02

03



Giám đốc

Trưởng phòng, Xưởng trưởng

Phó trưởng phòng



Số lượng

(Người)

01

08

10



Số tiền

(nghìn đồng/tháng)

500

300

200



+ Phụ cấp cơng tác phí: Đối với nhân viên văn phòng, do bản chất cơng

việc nên đòi hỏi nhân viên bộ phận này phải đi lại bằng nhiều phương tiện cá

nhân. Cần phải hỗ trợ cho nhân viên ở bộ phận này một khoản kinh phí cụ thể

để bù đắp chi phí đi lại và cũng để khuyến khích động viên họ, cụ thể nên hỗ

trợ thêm 200 nghìn đồng/người.



72



+ Tăng phụ cấp chuyên cần cho lao động trực tiếp

Hiện tại, Công ty trả mức phụ cấp chuyên cần không công bằng giữa

nhân viên và quản lý, tăng phụ cấp chuyên đối với nhân viên từ 150.000đ lên

200.000đ /tháng bằng cán bộ quản lý.

+ Bổ sung phụ cấp nghiệp vụ đối với nhân viên văn phòng và nhân viên

kỹ thuật.

Cơng ty đã áp dụng mức chi trả phụ cấp thâm niên đối với nhân viên sản

xuất trực tiếp, các đối tượng còn lại (nhân viên văn phòng, kỹ thuật viên)

khơng được áp áp dụng. Thay vì phụ cấp thâm niên, Cơng ty nên tổ chức thi

nghiệp vụ như kỹ năng soạn thảo văn bản, sử dụng máy vi tính, nghiệp vụ liên

quan đến cơng việc. Kết quả thực hiện theo thang điểm A, B, C, D.

Kết quả đạt loại A: Số tiền phụ cấp là 300 nghìn đồng;

Kết quả đạt loại B: Số tiền phụ cấp là 200 nghìn đồng;

Kết quả đạt loại C: Số tiền phụ cấp là 100 nghìn đồng;

Kết quả đạt loại D: Không được nhận tiền trợ cấp.

- Tiền thưởng

Công ty cần đa dạng hơn nữa các hình thức khen thưởng như: Thưởng tiết

kiệm vật tư, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng sáng kiến cải tiến,...

+ Thưởng tiết kiệm vật tư: Nên áp dụng tại Xưởng lắp ráp và Xưởng sản

xuất linh kiện. Chỉ cần trích thưởng 25% giá trị nguyên liệu tiết kiệm được

cũng đã tạo thêm thu nhập cho người lao động, đồng thời giảm chi phí sản

xuất, hạ giá thành sản phẩm.

+ Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch: Hàng tháng, bộ phận nào hoàn

thành vượt mức kế hoạch đề ra trong tháng thì cần nên tổ chức được khen

thưởng. Khi áp dụng hình thức thưởng này cần chú ý đến công tác định mức

lao động để Cơng ty căn cứ vào đó để thực hiện chính sách thưởng. Áp dụng

hình thức thưởng này sẽ tạo động lực cho người lao động hăng hái làm việc



73



tạo ra sản phẩm, Công ty cũng tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí lao

động.

Như đã trình bày ở chương 2, tiền thưởng cuối năm phần lớn phụ thuộc

vào trị số thưởng, trị số này được quyết định dựa trên tình hình hoạt động sản

xuất kinh doanh của Cơng ty. Từ năm 2010 trở về trước hoạt động kinh doanh

không có lợi nhuận, năm 2011 hoạt động sản xuất kinh doanh bắt đầu có lãi.

Do vậy, trong những năm tới, nên tăng trị số thưởng để tăng mức tiền thưởng

cho NLĐ.

- Phúc lợi

+ Đối với phúc lợi bắt buộc, Công ty nên tiếp tục thực hiện đầy đủ và

nghiêm chỉnh theo đúng quy định của nhà nước về các chế độ BHXH, BHYT

BHTN và KPCĐ.

+ Đối với phúc lợi tự nguyện, Cơng ty nên tiếp tục duy trì các chương

trình của những năm qua, như: Đều đặn chương trình khám sức khỏe định

kỳ cho người lao động trong Công ty; Không ngừng quan tâm đến chế độ

ăn thường nhật và tăng ca cho người lao động, đảm bảo chế độ dinh dưỡng

ngày cảng tăng cao và vệ sinh an toàn thực phẩm, khơng để xảy ra tình

trạng ngộ độc thực phẩm ảnh hưởng đến sức khỏe cũng như năng suất

người lao động.

Ngồi ra Cơng ty nên áp dụng thêm một số hình thức phúc lợi tự nguyện

để khuyến khích người lao động n tâm cơng tác và gắn bó lâu dài với Công

ty:

+ Nhân dịp các ngày lễ lớn: 30/4 và 1/5; 2/9; Tết dương lịch, ngày quốc

tế phụ nữ và 20/10, nên chi cho NLĐ tuỳ theo tình hình thực tế và kinh phí

hiện có của Cơng ty.

+ Nâng cao chất lượng bữa ăn chính cho nhân viên, tăng thêm tiền cho

phần ăn nhẹ khi làm thêm giờ hoặc cấp phát thêm sữa cho nhân viên vì nhân



74



viên cần được bồi dưỡng đầy đủ để có đủ sức khỏe làm việc.

+ Thay đổi thời gian đổi đồng phục từ 1.5 năm thành 1 năm vì với 3 cái

áo được cấp phát nhân viên chỉ sử dụng được trong 1 năm thì đã cũ và phai

màu, hiện tại nhiều nhân viên phải tự mua đồng phục thay cho đồng phục cũ

vì chưa đến hạn đổi.

+ Đối với nhân viên làm việc ca đêm, Công ty nên cấp phát thêm sữa

hoặc bánh ngọt cho nhân viên có đủ chất dinh dưỡng vì làm việc ca đêm

thường mất sức nhiều hơn so với ca ngày.

+ Đối với đối tượng là quản lý đặc biệt là các cấp từ trưởng phòng trở lên

Cơng ty cần có thêm nhiều phúc lợi khác cho đối tượng này như: xe đưa rước,

tặng chuyến thăm quan du lịch cho gia đình,… nhằm khẳng định thêm vị trí

vai trò của họ cũng như cho thấy những ưu đãi mà Công ty dành cho người

chủ chốt, cũng là cách cho thấy Công ty trân trọng nhân tài.

+ Công ty nên áp dụng thêm khoản trợ cấp rủi ro, để khi người lao

động gặp những khó khăn đòi hỏi nhu cầu vật chất lớn thì Cơng ty cũng

nên xem xét cấp cho họ hoặc cho vay không lấy lãi một số tiền nhất định

để họ có thể vượt qua được những khó khăn trong cuộc sống. Nguồn trợ

cấp có thể lấy từ lợi nhuận hàng năm, các quỹ phúc lợi, vận động nhân viên

đóng góp.

+ Kết hợp với cơng đồn tạo ra những hoạt động cụ thể thiết thực vừa

xây dựng hình ảnh Cơng ty trong nhân viên vừa giúp nhân viên tin tưởng và

cảm thấy được quan tâm. Trước hết, Cơng ty cần kết hợp với cơng đồn để tổ

chức hoạt động du lịch định kỳ cho nhân viên, có thể kết hợp 2 năm tổ chức

một lần để chuyến đi được chất lượng, sáng tạo tránh tạo sự nhàm chán như

những lần tổ chức trước đây. Hoạt động du lịch nhằm tạo mơi trường đồn

kết, tìm hiểu, quan tâm lẫn nhau giữa nhân viên cũng như giữa cấp trên và cấp

dưới nên khi tổ chức cần đề cao tiêu chí này.



75



c. Hồn thiện hình thức trả lương cho NLĐ

- Đối với lao động gián tiếp: Công ty nên áp hình thức trả lương theo

thời gian gắn liền với mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân.

Trong đó:

Tiền lương theo thời gian được áp dụng theo bảng lương cấp bậc của

Công ty và các phụ cấp theo quy định của Cơng ty.

Tiền lương theo mức độ hồn thành nhiệm vụ phụ thuộc vào kết quả xếp

loại lao động của từng cá nhân trong tháng. Kết quả xếp loại lao động của

từng cá nhân được chia làm 4 mức sau:

Loại A: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao (hệ số k =1,2). Kết quả

xếp loại này được áp dụng cho những người hoàn thành suất sắc các cơng

việc được giao trong tháng; có tinh thần trách nhiệm cao, chủ động trong cơng

việc, có khả năng thực hiện độc lập được cơng việc đó.

Loại B: Hồn thành tốt nhiệm vụ được giao (Hệ số k =1,0). Kết quả xếp

loại này được áp dụng cho những người hoàn thành tốt những công việc được

giao, giải quyết độc lập được công việc trong phạm vi nhất định về nghiệp vụ;

hiệu quả cơng việc đạt mức khá.

Loại C: Hồn thành nhiệm vụ được giao (Hệ số k = 0,8). Kết quả xếp

loại này được áp dụng cho những người hoàn thành cơng việc được giao ở

mức trung bình; hoặc những người đang trong thời gian tìm hiểu cơng việc.

Loại D: Khơng hoàn thành nhiệm vụ được giao (Hệ số k=0,6). Kết quả

xếp loại này được áp dụng cho những người ý thức trách nhiệm kém, gây thất

thoát, mất tài sản, phạm vi kỹ luật từ khiển trách trở lên.

Hình thức trả lương này dễ tính tốn nhưng có thể động viên, kích thích

người lao động tăng năng xuất trong cơng việc được giao.

- Đối với lao động trực tiếp: Để gắn trách nhiệm của cán bộ quản lý với

kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, trong thời gian đến Công



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Những vấn đề trên đã làm niềm tin của thị trường và các nhà đầu tư xuống thấp và hậu quả là tổng cầu giảm sút; tồn kho của nền kinh tế tăng cao, các doanh nghiệp không tiêu thụ được đầu ra, hoạt động kinh doanh bị ngưng trệ. Sản xuất thu hẹp làm thu nhập

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×