Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Cán bộ có trình độ đại học trở lên chiếm trên 90%, còn lại là cán bộ có trình độ cao đẳng, trung cấp. Với độ tuổi trung bình khoảng 28 tuổi, đây là một trong những điểm mạnh của BIDV bởi hoạt động ngân hàng đòi hỏi cán bộ phải có trình độ và khả năng nhạy

Cán bộ có trình độ đại học trở lên chiếm trên 90%, còn lại là cán bộ có trình độ cao đẳng, trung cấp. Với độ tuổi trung bình khoảng 28 tuổi, đây là một trong những điểm mạnh của BIDV bởi hoạt động ngân hàng đòi hỏi cán bộ phải có trình độ và khả năng nhạy

Tải bản đầy đủ - 0trang

điểm mạnh của BIDV bởi hoạt động ngân hàng đòi hỏi cán bộ phải có trình độ và

khả năng nhạy bén nắm bắt thơng tin nhanh chóng kịp thời và khả năng vận dụng

khoa học kỹ thuật công nghệ thông tin tốt để phù hợp với xu thế của một ngân hàng

hiện đại như ngày nay khi mà công nghệ thơng tin đang ngày một phát triển.

2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại BIDV Hưng

Yên:

II.1 Mục tiêu đánh giá:

Xác định được năng lực, trình độ, kết quả cơng tác, ưu điểm, khuyết điểm,

mặt mạnh, mặt yếu về chuyên môn nghiệp vụ, về phẩm chất chính trị, lối sống và

hiệu quả cơng tác làm căn cứ để bố trí, sử dụng, quy hoạch, bồi dưỡng, đào tạo, bổ

nhiệm, miễm nhiệm, nâng bậc lương, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện chính sách

đối với cán bộ. Trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc để mỗi cán bộ, nhân viên

nhận thấy được những ưu, khuyết điểm, điểm mạnh, điểm yếu về chuyên môn, năng

lực cơng tác, phẩm chất, lối sống… từ đó tự học tập, nghiên cứu, tu dưỡng để phát

huy những điểm mạnh đồng thời nhanh chóng sửa chữa, khắc phục những yếu điểm

để hoàn thành tốt mọi chức trách nhiệm vụ mà cấp trên giao cho.

II.2 Tiêu chí và phương pháp đánh giá:

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc áp dụng cho nguồn nhân lực của BIDV

Hưng Yên được triển khai và áp dụng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 90012000. Cách thức thực hiện và xây dựng các yếu tố của hệ thống, quy trình triển khai

đánh giá… được hoàn thiện và tư vấn bởi tổ chức QUACERT và TUV NORD.

Những yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá bao gồm:

+ Hệ thống chức năng nhiệm vụ: căn cứ vào ngành nghề lĩnh vực kinh doanh,

điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có và mơ hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ

của mỗi phòng ban được xây dựng chi tiết và cụ thể Mô tả chi tiết cơng việc của

từng vị trí.

+ Các chuẩn mực thực hiện cơng việc cho mỗi vị trí và tiêu chí cho đánh giá:

thực hiện thơng qua việc xây dựng các quy trình cho từng nhiệm vụ cụ thể và để ra



7/15



mực tiêu chất lượng để hoàn thành nhiệm vụ như: chất lượng hoàn thành, thời gian,

khối lượng…

+ Phương pháp, chính sách và các nguyên tắc khi đánh giá: sử dụng phương

pháp tự đánh giá, đánh giá bởi lãnh đạo trực tiếp, xếp hạng, tỷ lệ hồn thành…trong

phòng, đánh giá bởi hội đồng đánh giá. Tần suất đánh giá: hàng tháng, 6 tháng đầu

năm, năm. Việc đánh giá được thực hiện theo ngun tắc: Dựa trên kết quả cơng

việc, tính sáng tạo, trách nhiệm của từng phần hành nhiệm vụ cụ thể.

+ Hệ Thống Biểu mẫu đánh giá ở từng cấp

+ Các chế tài áp dụng: thưởng, phạt, tăng lương, nâng bậc, bổ nhiệm, bãi nhiệm,

sa thải…

Tiêu chí đánh giá:

Thơng qua bản mơ tả cơng việc, các tiêu chí được xây dựng theo các nội dung

như sau: Hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn, trách nhiệm với công việc, phong cách

làm việc, Chấp hành kỷ luật lao động và xây dựng tập thể vững mạnh. Các nội dung

được chia theo nhiều tiêu chí :

+ Hàng tháng mỗi cán bộ, mỗi phòng đều phải lập chương trình cơng tác.

Chương trình cơng tác này được hội đồng đánh giá thông qua và phê duyệt.

+ Hoàn thành chức năng nhiệm vụ được giao - phân công theo mục tiêu - yêu

cầu các nội dung: tham mưu - đề xuất, triển khai thực hiện, chấp hành - tuân thủ các

quy trình quy định nhiệm vụ được giao được phân cơng theo chỉ đạo của phòng ban.

+ Tinh thần chủ động năng động - sáng tạo, đổi mới tư duy, đổi mới cách

nghĩ, cách làm đáp ứng tiến độ - thời gian - yêu cầu của cơng việc, năng suất chất

lượng cơng việc, có sáng kiến cải tiến.

+ Có tinh thần tập thể phối hợp cơng việc đối với đồng nghiệp trong phòng

ban và cơ quan trong thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ, thực hiện cải cách

hành chính - đổi mới - cải tiến - tác phong - lề lối làm việc, tính kỷ luật kỷ cương

- tuân thủ chấp hành.



8/15



+ Chấp hành tốt không vi phạm các nội quy lao động của cơ quan, đường lối

chủ trương chính sách của nhà nước và địa phương.

+ Ln giữ vững đồn kết - thống nhất về nhận thức và hoạt động đối với

công việc theo chức năng nhiệm vụ được giao - được phân công.

+ Tích cực học tập chun mơn nghiệp vụ để nâng cao năng lực trình độ, thực

hiện tốt các cơng việc khác của cơ quan.

Phương pháp đánh giá:

+ Cho điểm: Thường mỗi tiêu chí đánh giá được chia làm 4 mức, các chỉ tiêu

xét hoàn thành nhiệm vụ , hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành tốt và chưa

hoàn thành nhiệm vụ: Tổng số điểm: tối đa 100 điểm. Trong đó:

+ Hồn thành nhiệm vụ chun mơn: tối đa 40 điểm.

+ Trách nhiệm đối với công việc: tối đa 15 điểm.

+ Phong cách làm việc: tối đa 15 điểm.

+ Chấp hành kỷ luật nội quy lao động, xd tập thể vững mạnh: tối đa 30

điểm.

Điểm số từng chỉ tiêu được tính bằng điểm đánh giá nhân với điểm hệ số với các

tiêu .

Tiêu chuẩn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ:

- Tổng số điểm đạt từ 95 điểm trở lên.

- Không có chỉ tiêu nào được 0 điểm.

- Khơng bị khiển trách xử lý kỷ luật, không vi phạm nội quy lao động về thời

gian, trang phục, vi phạm tiết kiệm bị nhắc nhở từ 2 lần trở lên, không gây mất đồn

kết nội bộ, khơng bị phản ánh về thái độ, tác phong giao dịch.

Tiêu chuẩn hoàn thành tốt nhiệm vụ

- Tổng số điểm đạt từ 90 điểm trở lên.

- Khơng có chỉ tiêu nào được 0 điểm.



9/15



- Khơng bị khiển trách xử lý kỷ luật, không vi phạm nội quy lao động về thời

gian, trang phục, vi phạm tiết kiệm bị nhắc nhở từ 3 lần trở lên, không gây mất đồn

kết nội bộ, khơng bị phản ánh về thái độ, tác phong giao dịch.

Tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ

- Tổng số điểm đạt từ 75 -90 điểm và có ít hơn 3/16 chỉ tiêu được 0 điểm.

- Có thời gian làm việc thực tế trong năm từ đủ 8 tháng trở lên (nghỉ thai sản,

nghỉ ốm … không được tính vào thời gian làm việc trong năm).

Tiêu chuẩn chưa hoàn thành nhiệm vụ

- Là các cá nhân, tập thể không đủ điều kiện để được xếp vào một trong 3 loại trên.

Ngồi ra còn thực hiện ghi chép các sự kiện quan trọng: ghi chép lại các sự kiện tích

cực hoặc tiêu cực ---> đánh giá nhân viên trong cả quá trình (thời gian dài), như 1

dạng chứng cứ chứng minh...

Phân bổ chỉ tiêu: Mỗi mức độ đánh giá chỉ được một tỷ lệ % nhất định. cụ thể

như:

 Việc xếp loại hoàn thành nhiệm vụ của từng Phòng trong đơn vị căn cứ vào

tiêu chuẩn, tiêu chí xếp loại của tập thể và do Lãnh đạo (Giám đốc/Phó Giám đốc)

phụ trách đơn vị quyết định.

 Đối với việc xếp loại hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân trong Phòng căn cứ

vào tiêu chuẩn, tiêu chí xếp loại của Phòng và do Lãnh đạo phòng quyết định.

 Tỷ lệ xếp loại chỉ tính của chuyên viên (bao gồm cả cán sự, nhân viên) tại các

Phòng được tính trên tổng số chuyên viên đủ điều kiện, tiêu chuẩn xếp loại hoàn

thành nhiệm vụ.

 Căn cứ mức độ hoàn thành nhiệm vụ và kết quả tự đánh giá, xếp loại của từng

Phòng trong đơn vị, việc xem xét xếp loại đối với cá nhân theo tỷ lệ sau đây:

Đối với Phòng xếp loại hồn thành xuất sắc nhiệm vụ

- 100% cán bộ lãnh đạo phòng Hồn Thành xuất sắc nhiệm vụ.

- Tối thiểu 30% chuyên viên xếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.

Đối với Phòng xếp loại hồn thành tốt nhiệm vụ



10/15



- Tối thiểu 50% cán bộ lãnh đạo phòng được XL HT xuất sắc nhiệm vụ.

- Tối thiểu 20% chuyên viên xếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.

Đối với Phòng xếp loại hồn thành nhiệm vụ

- Tối thiểu 30% cán bộ lãnh đạo phòng được XL HT xuất sắc nhiệm vụ.

- Tối thiểu 10% chuyên viên xếp loại hoàn thành xuất sắc, tối thiểu 30%

chuyên viên xếp loại hồn thành tốt.

Đối với Phòng xếp loại chưa hồn thành nhiệm vụ: Khơng có cán bộ lãnh đạo

phòng được XL HT xuất sắc nhiệm vụ, Khơng có chun viên nào được xếp loại

hoàn thành xuất sắc, chuyên viên xếp loại hoàn thành tốt.

II.3Chu kỳ đánh giá:

Việc đánh giá đối với cá nhân được thực hiện theo định kỳ hàng tháng để xét

lương kinh doanh. Thực hiện đánh giá 06 tháng/ lần để tổng kết rút kinh nghiệm

để điều chỉnh kế hoạch và thực hiện đánh giá năm để đánh giá tổng kết thi đua

khen thưởng.

II.4 Đối tượng đánh giá: là tồn bộ CBCNV có tên trong bảng lương tại từng thời

điểm cụ thể của BIDV Hưng Yên.

3. Ưu Khuyết điểm của hệ thống:

Lợi ích của việc đánh giá thực hiện công việc là rất rõ ràng:

+ Thể hiện rõ các yêu cầu của người quản lý và khả năng đáp ứng của nhân

viên.

+ Tạo điều kiện khích lệ và phát hiện nhân viên.

+ Khơng để xảy ra tình trạng nhân viên không bao giờ được biết người quản

lý được mong đợi điều gì ở họ.

+ Hỗ trợ việc ra quyết định lưu giữ, thăng tiến, khen thưởng, đãi ngộ.

Tại BIDV mơ hình đánh giá là khá linh hoạt, cơng tác đề bạt, mạnh dạn sử

dụng cán bộ trẻ, có năng lực giữ các vị trí chủ chốt. Hệ thống đánh giá đã góp phần

thực hiện trong việc cơ cấu lại mơ hình tổ chức, sắp sếp lại nhân sự phù hợp, kết quả

sản xuất kinh doanh có những chuyển biến đáng kể, hàng năm ln hồn thành xuất



11/15



sắc kế hoạch kinh doanh. Song hệ thống còn bộc lộ nhiều nhược điểm do đôi khi

dẫn đến cả nể, việc nhận định chưa có hệ thống, đánh giá trên kết quả cơng việc còn

chung chung. Cơng tác định biên và phân bổ lương chưa triển khai triệt để nên vẫn

tồn tại xu hướng chia sẻ đảm bảo tối đa chỉ tiêu và tỷ lệ nên chưa tạo được động lực

và khai thác triệt để công suất và năng lực sở trường công tác. Công tác đánh giá

thực hiện chưa được thường xuyên đổi mới và việc kiểm tra giám sát chưa được

triển khai, các chế tài thưởng phạt chưa cụ thể rõ ràng.

III.



Một số Giải Pháp cải thiện công tác đánh giá thực hiện công việc



tại BIDV Hưng Yên:

Làm cho nhân viên tin tưởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là cơng

bằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để

nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc. Để đạt được việc đánh giá là khách

quan cán bộ quản lý nhân sự cần chú ý một số mặt sau đây:

1. Tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên. Nêu ra được

nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ

phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các

thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hồn thành nhiệm vụ của mình.

2. Cán bộ quản lý nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến

công việc của nhân viên được đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần có sự nhất

trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc.

3. Cán bộ quản lý nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham

gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại

trừ những sửa đổi trong việc đánh giá.

4. Đào tạo, huấn luyện cán bộ quản lý nhân sự trong công tác đánh giá thực

hiện công việc của nhân viên. Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong

đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự

làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.



12/15



Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người hướng

dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau đó người hướng dẫn

sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về những sai lầm của người

đánh



giá



vừa



thực



hiện.



Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức

độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền

lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngồi. Do đó việc đào tạo

người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh

hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc.

Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công tác thù lao lao động.

Xây dựng hệ số thưởng rõ ràng phân biệt nhằm tạo động lực, phát huy và ghi nhận

những cá nhân có tinh thần trách nhiệm và năng lực làm việc tốt. Xây dựng các chỉ

tiêu cần cụ thể và chi tiết có thể đánh giá định lượng và so sánh được phù hợp với

yêu cầu của từng vị trí cơng tác, khi bảng đánh giá thực hiện cơng việc được hoàn

thiện, đã xác định được các hệ số hồn thành cơng việc thì các hệ số đó sẽ tiếp tục

được sử dụng như một biến số để xác định tiền lương năng suất cho CBCNV. Khi

các hệ số đó được chi tiết, cụ thể, phản ánh được chính xác mức độ đóng góp của

người lao động thì việc trả lương sẽ chính xác hơn, góp phần thực hiện tốt công tác

quản lý của tổ chức. Áp dụng những kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên trong công tác nâng bậc, nâng ngạch để phát huy hết những tác dụng của công

tác đánh giá. Các kết quả này còn là cơ sở để nhà quản lý xem xét việc nâng bậc

lương sớm trước thời hạn, kéo dài thời hạn nâng bậc lương hay cho thi nâng ngạch

lương theo đúng quy định hiện hành. Ngoài ra nên áp dụng cả cơ chế khuyến khích

như: phân chia lợi nhuận, phân chia năng suất, các loại tiền thưởng, tiền hoa hồng

để thực sự khuyến khích nhân viên thực sự có cống hiến, đóng góp, căn cứ các hệ số

hồn thành công việc xếp loại cho nhân viên, quy định những hình thức khen

thưởng tương xứng với kết quả thực hiện công việc của người lao động.



KẾT LUẬN



13/15



“ Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết

đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là cơ

sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự: như tuyển mộ, tuyển chọn. đào tạo

và phát triển. thù lao… bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả quản lý nhân

sự ”.

Triển khai hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc một cách có hiệu quả là một

việc làm hết sức khó khăn, nếu khơng nói là tiến trình khó khăn nhất trong tiến trình

quản trị nhân sự, bởi tiến trình này là cơ sở quan trọng cho các nhà quản lý hoạch

định và xây dựng các kế hoạch pháp triển trong tương lai. Công tác đánh giá thực

hiện cơng việc nếu khơng khách quan, chính xác, khơng nghiêm túc sẽ khơng

khuyến khích được người lao động mà có khi thậm chí còn khiến cho người lao

động khơng nhiệt tâm thậm trí là bất mãn hoặc từ bỏ cơng việc khiến cho cơng ty

khó khăn trong việc ổn định tổ chức, không giữ được các tài năng và sớm muộn

cũng sẽ tàn lụi và ngược lại hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc chính xác hiệu

quả và hợp lý sẽ khuyến khích các thành viên của công ty tận tâm cống hiến, hăng

say lao động, tạo ra văn hóa doanh nghiệp, góp phần cho hoạt động doanh nghiệp đi

đúng mục tiêu và xây dựng công ty ngày một phát triển thịnh vượng.

Đó cũng là mục đích trọng tâm của việc đánh giá thực hiện cơng việc: “Doanh

nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc,

nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân

viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp”.

------------------------------------DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tài liệu môn học “Quản trị nguồn nhân lực” trong chương trình GaMBA của

Đại học Griggs - Hoa Kỳ.

2. Giáo trình “Quản trị nhân lực” của NXB Lao động – Xã hội.

3. Giáo trình “Quản trị nhân lực” của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.



14/15



4. Một số trang Web về quản trị nhân lực trên internet.



15/15



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Cán bộ có trình độ đại học trở lên chiếm trên 90%, còn lại là cán bộ có trình độ cao đẳng, trung cấp. Với độ tuổi trung bình khoảng 28 tuổi, đây là một trong những điểm mạnh của BIDV bởi hoạt động ngân hàng đòi hỏi cán bộ phải có trình độ và khả năng nhạy

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×