1. Trang chủ >
  2. Luận Văn - Báo Cáo >
  3. Kinh tế - Quản lý >

* Chiến lược bao gồm :

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (459.01 KB, 78 trang )


lý các chức năng trong nội bộ doanh nghiệp một cách sao cho có hiệu quả

thì việc làm cho doanh nghiệp thích ứng đợc với những thay đổi của môi trờng kinh doanh đã chở thành chức năng rất cần thiết để bảo đảm sự thành

công giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển...

Mặt khác, sự gia tăng nhanh chóng của các biến đổi về môi trờng

kinh doanh đặc biệt là sự cạnh tranh đối với các nguồn tai nguyên ngày

càng khan hiếm và sự giành giật thị trờng tiêu thụ sản phẩm đã làm cho

công tác hoạch định và thực thi các chiến lợc càng chở lên quan trọng hơn

bao giờ hết. Do vậy có thể nói rằng cạnh tranh là quy luật tất yếu trên thị trờng và chính nhờ vào cạnh tranh mà các doanh nghiệp phải xác định cho

mình một chiến lợc phù hợp để theo đuổi.

2. Chiến lợc chính sách và kế hoạch.

Chiến lợc có vai trò rất lớn trong việc hớng dẫn kế hoạch và là cơ sở

cho hàng loạt các chơng trình hỗ chợ nhằm đạt tới mục tiêu. Nó bao gồm

các chính sách lớn cần đợc tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực vào

hoạt động sản xuất kinh doanh. Còn chính sách là những điều khoản hoặc

những quy định chung để hớng dẫn hoặc triển khai cách suy nghĩ và hành

động trớc khi ra quyết định bảo đảm cho việc ra quyết định nằm trong

khuôn khổ và không đi chệch mục tiêu đã đề ra.

Trong khi chiến lợc đề cập đến các phơng hớng mà theo đó các

nguồn lực vật chất đợc sử dụng để làm tăng các cơ hội đạt đợc mục tiêu đã

lựa chọn thì chính sách cho phép có sự tự do lựa chọn.

Việc lập kế hoạch thờng dựa trên giả định rằng hoàn cảnh môi trờng

kinh doanh là ổn định và thờng căn cứ vào kết quả thực hiện kế hoạch của

năm trớc, vì vậy nó thờng xuyên phải đợc điều chỉnh còn chiến lợc của mỗi

doanh nghiệp khi đã đợc vạch ra nó lại dựa trên t duy phân tích sự thay đổi

của môi trờng kinh doanh trong tơng lai có thể xẩy ra. Chiến lợc bao gồm

các chơng trình mục tiêu còn kế hoạch là một công cụ quản lý để thực hiện

các mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Do vậy có thể nói rằng - Chiến lợc -



16



Chính sách - và kế hoạch có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Một chiến lợc

đợc vạch ra có thể là đúng nhng nếu thiếu các chính sách và các kế hoạch

cụ thể thì khó có thể thành công trong thực tiễn và sẽ thất bại.

3. Các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lợc.

Các lý thuyết về quản lý chiến lợc hiện đại coi quá trình quản lý

chiến lợc gồm 3 giai đoạn chủ yếu sau đây:

3.1. Giai đoạn hình thành chiến lợc.

Giai đoạn này bao gồm các bớc thu nhập nghiên cứu và xử lý thông

tin về môi trờng kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp và ra

quyết định về bản chất các kết quả nghiên cứu phân tích giúp cho doanh

nghiệp xác định đợc các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu bên trong

doanh nghiệp cũng nh lĩnh vực kinh doanh so sánh với các giai đoạn trớc và

so với ngành. So với các đối thủ cạnh tranh các kỹ thuật chủ yếu đợc sử

dụng trong việc hình thành chiến lợc là kỹ thuật phân tích các yếu tố của

môi trờng vĩ mô môi trờng ngành và môi trờng nội bộ doanh nghiệp. Từ đó

có thể sử dụng công cụ là ma trận hình ảnh cạnh tranh ma trận của nhóm t

vấn Boston ma trận chiến lợc chính... để lại chọn chiến lợc cho doanh

nghiệp.

Vì không có một doanh nghiệp nào lại có đợc các nguồn lực dùng

cho sản xuất kinh doanh một cách vô tận nên buộc các nhà chiến lợc phải

tính toán sao cho sử dụng các nguồn lực này có hiệu quả nhất. Các quyết

định trong việc hình thành các chiến lợc sẽ gắn bó tổ chức với các sản phẩm

thị trờng nguồn nguyên vật liệu... Và công nghệ đợc sử dụng nhằm tăng đợc

lợi thế tơng đối so với vác đối thủ cạnh tranh và đạt đợc mục tiêu đã xác

định.



17



Sơ đồ môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhóm nhân tố



Môi trờng nền



kinh tế



KTQD



mở



Nhóm nhân tố

chính trị luật pháp



Môi trờng cạnh tranh

Khách hàng



* Số lợng các

Doanh

nghiệp



SL nhà

cung ứng



đối thủ cạnh tranh

trong ngành

* Sản phẩm

thay thế



Nhóm nhân tố



Nhóm nhân tố



Nhóm nhân tố



kỹ thuật công nghệ



tự nhiên



xã hội



3.1.1 Phân tích môi trờng kinh doanh.

3.1.1.1 Phân tích môi trờng vĩ mô.

Môi trờng vĩ mô có nhiều yếu tố nhng có 5 yếu tố cơ bản sau:

a) Các yếu tố kinh tế nh xu hớng của GDP, GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi

xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, thất nghiệp, chính sách tài chính, kiểm

soát giá và tiền lơng của chính phủ...

b) Yếu tố chính phủ và chính trị nh chính sách tiêu dùng đối với loại

hàng hoá vụ nào đó, qui định về chống độc quyền, bảo vệ môi trờng, các

sắc thuế, các qui định trong lĩnh vực ngoại thơng, chế độ u đãi đối với

ngành kinh doanh, mức ổn định của chính phủ...

c) Yếu tố xã hội nh quan điểm về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ

gia tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, xu hớng tiêu dùng.

d) Yếu tố tự nhiên nh ô nhiễm môi trờng, các nguồn tài nghiên, năng

lợng...

e) Yếu tố công nghệ nh chi phí cho nghiên cứu phát triển từ ngân

sách quốc gia, từ ngân sách của ngành, các điểm nút công nghệ, sự bảo vệ

bản quyền, chuyển giao và đổi mới công nghệ...



18



Các yếu tố của môi trờng vĩ mô có ảnh hởng tơng tác lẫn nhau, ảnh

hởng đến hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hởng đến cung, cầu và giá cả

cạnh tranh trên thị trờng. Do vậy, trong t duy quản lý chiến lợc dựa trên

việc phân tích dự đoán sự biến đổi của mục tiêu vĩ mô là rất cần thiết và có

ý nghĩa rất lớn.



19



3.1.1.2. Phân tích môi trờng ngành kinh doanh:

Việc phân tích mục tiêu ngành kinh doanh là một công tác hết sức

quan trọng đối với doanh nghiệp. Trong môi trờng này có 5 yếu tố chủ yếu

mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm xem xét trong công

tác chiến lợc, hoặc cả trong các tác nghiệp hàng ngày để có thể nhanh

chóng xác định đợc các cách ứng xử phù hợp là:

- Đối thủ cạnh tranh.

- Khách hàng.

- Ngời cung ứng.

- Các đối thủ tiềm ẩn.

- Sản phẩm thay thế.

ảnh hởng chung của cả 5 nhân tố này là một sự thực tất yếu mà

doanh nghiệp miễn cỡng phải chấp nhận. Nên chìa khoá cho một chiến lợc

thành công là phải phân tích, đánh giá từng yếu tố, để có lí đó doanh nghiệp

nhận ra mặt mạnh, mặt yếu của mình có liên quan đến các cơ hội và nguy

cơ có thể xảy ra trong ngành kinh doanh.

3.1.2. Dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh và phân tích

các cơ hội, nguy cơ.

Muốn đề ra đợc chiến lợc của doanh nghiệp thì sau các phân tích nh

trên, doanh nghiệp phải dự báo diễn biến của môi trờng trên cơ sở đánh giá

ảnh hởng của từng nhân tố tới cung, cầu, giá cả trên thị trờng và xác định

xu hớng của thị trờng tiêu thụ sản phẩm trong tơng lai.

Có nhiều phơng pháp dự báo, nhng mỗi doanh nghiệp cần đánh giá

chính xác các nhu cầu và khả năng của mình để lựa chọn phơng pháp dự

báo thích hợp. Có thể bản thân doanh nghiệp tự tiến hành dự báo, hoặc có

thể tìm kiếm các dự báo cơ bản từ các nguồn khác nh cơ quan dự báo chiến

lợc của chính phủ, các đơn vị nghiên cứu chuyên nghiệp, các nhà phân tích

và dự báo khác...

20



Điều quan trọng là các dự báo cần đợc tổng hợp lại và so sánh với

điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải là ngời chịu trách

nhiệm về các kết quả, đánh giá dự báo chứ không phải là các nhà dự báo,

đánh giá mức độ ảnh hởng của những thay đổi trong tơng lai của thị trờng

tác động đến doanh nghiệp nh thế nào để đề ra đợc các giải pháp có hiệu

quả.

Việc làm rõ các mặt mạch, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ mà doanh

nghiệp sẽ gặp phải trên cơ sở tổng hợp các yếu tố của môi trờng kinh doanh

là điều rất quan trọng trong việc hoạch định và thực thị chiến lợc. Do vậy,

doanh nghiệp cần phân loại các cơ hội và nguy cơ để có thể tận dụng đợc

các cơ hội tốt nhất và hạn chế rủi ro xảy ra.

3.1.3 Đề ra mục tiêu của chiến lợc:

Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.

Một kết quả phân tích môi trờng kinh doanh đúng và các kết quả đã

đạt đợc sẽ cho phép doanh nghiệp đề ra mục tiêu phù hợp trong tơng lai

đồng thời việc đề ra mục tiêu sẽ cho phép doanh nghiệp định hớng đúng

đắn cho các phân tích môi trờng tiếp theo. Mục tiêu là các kết quả mà

doanh nghiệp mong muốn đạt đợc, là các đích mà các chiến lợc, các quyết

định của doanh nghiệp nhằm tới.

a) Các mục tiêu về sản xuất kinh doanh: tăng trởng sản phẩm, thị trờng, hiệu quả của quá trình tăng trởng. Mỗi doanh nghiệp có thể xác định

mục tiêu tăng trởng theo các cấp độ khác nhau:

- Tăng trởng ổn định: tăng trởng cùng một tốc độ nh toàn ngành.

- Tăng trởng nhanh: tăng trởng các doanh nghiệp khác nhau trong ngành.

- Tăng trởng suy giảm: tăng trởng thấp hơn mức tăng trởng ngành.

Một mục tiêu tăng trởng nhanh có thể đợc thực hiện khi doanh

nghiệp có các điều kiện cơ bản sau:

- Am hiểu về thị trờng và sản phẩm.

- Lãnh đạo doanh nghiệp có kinh nghiệm.

21



- Xác định các phân đoạn thị trờng đích để tập trung các nguồn lực vơn

lên.

- Hoạch định rõ chiến lợc của doanh nghiệp.

- Quản lý tốt tài sản và có tiềm lực về tài chính.

- Có giá trị tài sản vô hình lớn.

b) Các mục tiêu về tài chính và sử dụng các nguồn lực: nguồn vốn

cho các mục tiêu chiến lợc, cơ cấu và phơng án sử dụng vốn, hiệu quả sử

dụng vốn...

c) Mục tiêu đổi mới công nghệ gắn với các dự án đầu t mở rông,

hoàn thiện, hiện đại hoá kỹ thuật công nghệ...

d) Các mục tiêu về bồi dỡng, sử dụng, đào tạo nguồn nhân lực...

Tóm lại, mục tiêu của doanh nghiệp xét cho cùng thì bao gồm hai

mục tiêu lớn là tăng trởng và hiệu quả. Cả hai mục tiêu này có quan hệ chặt

chẽ với nhau. Về lâu dài thì mục tiêu tăng trởng có ý nghĩa quan trọng, nhng để tăng trởng đợc thì doanh nghiệp phải thực hiện đợc mục tiêu hiệu

quả. Hiệu quả là tiêu đề để tăng trởng, và ngợc lại sự tăng trởng có hiệu quả

mới giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển trên thị trờng cạnh tranh

ngày càng khốc liệt.

3.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lợc:

Phân tích và lựa chọn chiến lợc là việc ra quyết định chủ quan dựa

trên phân tích khách quan các thông tin về môi trờng kinh doanh của doanh

nghiệp. Đay là công việc rất quan trọng trong giai đoạn hình thành chiến lợc của doanh nghiệp để đảm bảo thực hiện mục tiêu đề ra.

Căn cứ vào việc phát triển môi trờng bên trong và bên ngoài doanh

nghiệp, mà thiết lập các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh

cạnh tranh và các ma trận khác nhau nh ma trận cơ hội và nguy cơ, ma trận

chiến lợc chính...

Có rất nhiều kỹ thuật để phân tích và lựa chọn chiến lợc. Nhng trong

phạm vi của bản báo cáo thực tập này, chúng tôi xin đợc đề cập đến 3 kỹ

22



thuật cơ bản mà nhiều công ty trên thế giới sử dụng là: Ma trận tăng trởng

/thị phần của nhóm t vấn Boston Consulting Group (BCG), ma trận hình ảnh

cạnh tranh và ma trận chiến lợc chính.

a. Ma trận BCG (Bosston Consulting Group).

Ma trận này dựa trên 2 chỉ tiêu chính là: Tốc độ tăng trởng thị phần về

doanh số và số lợng sản phẩm tiêu thụ (trục tung) và tỷ lệ % thị phần (trục

hoành).

Các sản phẩm của doanh nghiệp đợc chia ra thành các nhóm: Stars (ngôi

sao), CashCows (Bò sữa), Question Marks (dấu hỏi), Dogs (chú chó) và đợc

đặt vào các vị trí khác nhau của ma trận. Tơng ứng với các vị trí khác nhau

đó, mỗi nhóm sản phẩm sẽ có các chiến lợc thị trờng thích hợp khác nhau.

Sơ đồ ma trận tăng trởng /thị phần (BCG)

Tỷ lệ (%) tăng trởng của doanh số hoặc số lợng sản phẩm tiêu

thụ.

Cao



Trung Bình



STARS



QUESTION MARKS





CASH COWS



Thấp





DOGS





Thấp





Thị phần (%)

- Các sản phẩm nằm ở ô thứ nhất (Question Marks) có tốc độ tăng tr-



ởng thị phần cao nhng tỷ lệ thị phần thấp. Doanh nghiệp phải xem xét và

quyết định xem nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi các lợng tăng trởng

tập trung (thâm nhập thị trờng, phát triển thị trờng, phát triển sản phẩm )

hay loại bỏ chúng.

- Các sản phẩm nằm ở ô thứ II của ma trận (Cash Cows) có tỷ lệ thị

phần tơng đối cao, nhng tốc độ tăng trởng thị phần thấp. Đây là các sản

phẩm mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nên cần đợc duy trì vị trí

vững mạnh của chúng. Chiến lợc cho nhóm này là các chiến lợc đa dạng

23



hoá hay phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, khi các bộ phận Cash Cows đã bắt

đầu suy yếu thì chiến lợc loại bỏ dần lại là chiến lợc thích hợp.

- Các sản phẩm nằm ở ô thứ IV của ma trận (Dogs) có tỷ lệ thị phần

thấp và tốc độ tăng trởng thị trờng cũng thấp. Chiến lợc thích hợp là loại bỏ

chúng. Nhng cũng có những trờng hợp là một chú chó nào đó sau khi đã đợc điều chỉnh bẳng các biện pháp đầu t nâng cao chất lợng sản phẩm đã loại

phụ hồi và có thể trở thành các bộ phận mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Imagined Competitive

Matrix)

Nh đã nhận xét rằng ảnh hởng của cạnh trạnh đợc xem là yếu tố quan

trọng nhất trong các yếu tố của môi trờng kinh doanh cũng nh trong việc

thực hiện các mục tiêu của chiến lợc thị trờng.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép nhận diện những đối thủ cạnh

tranh chủ yếu cùng với các u thế và điểm yếu của họ.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh dựa trên sự so sánh một số yếu tố bên

trong có tính chất quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trên thị

trờng và thị phần của các đối thủ. Các yếu tố bên trong thờng đợc đem ra

xây dựng ma trận này là : khả năng cạnh tranh về giá. Khả năng cạnh tranh

về chất lợng của sản phẩm, vị trí tài chính của doanh nghiệp, lòng trung

thành của khách hàng v.v...

Tổng hợp các yếu tố đó sẽ cho thấy vị trí của từng đối thủ cạnh trạnh

so với vị trí của doanh nghiệp.



24



Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Chỉ tiêu

Thị phần (%)

Khả năng cạnh tranh về giá

Khả năng cạnh tranh về CLSP

Khả năng về tài chính

Lòng trung thành của khách hàng

Đánh giá tổng hợp



Vị trí của các đối thủ cạnh tranh



c) Ma trận chiến lợc chính (Gand Strategy Matrix) :

Ma trận chiến lợc chính là một công cụ để hình thành và lựa chọn

chiến lợc. Ma trận này dựa trên hai tiêu thức quan trọng là : vị trí cạnh tranh

của doanh nghiệp và sự tăng trởng thị trờng. Các chiến lợc thích hợp cho

một doanh nghiệp nằm ở các ô khác nhau của ma trận chiến lợc chính đợc

liệt kê theo thứ tự hấp dẫn khác nhau để lựa chọn.

Ma trận chiến lợc chính

Sự tăng trởng nhanh của thị trờng sản phẩm





- Chiến lợng phát triển thị trờng



- Chiến lợng phát triển thị trờng



- Chiến lợc thâm nhập thị trờng



- Chiến lợc thâm nhập thị trờng



- Chiến lợc phát triển sản phẩm



- Chiến lợc phát triển sản phẩm



- Chiến lợc loại bớt



- Chiến lợc đa dạng hoá



Vị trí cạnh

tranh yếu









Vị trí cạnh

tranh mạnh



- Chiến lợc giảm bớt chi tiêu



- Chiến lợc đa dạng hoá



- Chiến lợc đa dạng hoá



- Chiến lợc liên doanh



- Chiến luợc loạt bớt, thanh lý

Sự tăng trởng chậm của thị trờng sản phẩm

- Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ I của ma trận chiến lợc này có vị trí

chiến lợc rất tốt. Đối với họ cần tiếp tục tập trung và thị trờng hiện tại bằng

25



Xem Thêm