1. Trang chủ >
  2. Luận Văn - Báo Cáo >
  3. Kinh tế - Quản lý >

a. Ma trận BCG (Bosston Consulting Group).

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (459.01 KB, 78 trang )


hoá hay phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, khi các bộ phận Cash Cows đã bắt

đầu suy yếu thì chiến lợc loại bỏ dần lại là chiến lợc thích hợp.

- Các sản phẩm nằm ở ô thứ IV của ma trận (Dogs) có tỷ lệ thị phần

thấp và tốc độ tăng trởng thị trờng cũng thấp. Chiến lợc thích hợp là loại bỏ

chúng. Nhng cũng có những trờng hợp là một chú chó nào đó sau khi đã đợc điều chỉnh bẳng các biện pháp đầu t nâng cao chất lợng sản phẩm đã loại

phụ hồi và có thể trở thành các bộ phận mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

b) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Imagined Competitive

Matrix)

Nh đã nhận xét rằng ảnh hởng của cạnh trạnh đợc xem là yếu tố quan

trọng nhất trong các yếu tố của môi trờng kinh doanh cũng nh trong việc

thực hiện các mục tiêu của chiến lợc thị trờng.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép nhận diện những đối thủ cạnh

tranh chủ yếu cùng với các u thế và điểm yếu của họ.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh dựa trên sự so sánh một số yếu tố bên

trong có tính chất quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trên thị

trờng và thị phần của các đối thủ. Các yếu tố bên trong thờng đợc đem ra

xây dựng ma trận này là : khả năng cạnh tranh về giá. Khả năng cạnh tranh

về chất lợng của sản phẩm, vị trí tài chính của doanh nghiệp, lòng trung

thành của khách hàng v.v...

Tổng hợp các yếu tố đó sẽ cho thấy vị trí của từng đối thủ cạnh trạnh

so với vị trí của doanh nghiệp.



24



Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Chỉ tiêu

Thị phần (%)

Khả năng cạnh tranh về giá

Khả năng cạnh tranh về CLSP

Khả năng về tài chính

Lòng trung thành của khách hàng

Đánh giá tổng hợp



Vị trí của các đối thủ cạnh tranh



c) Ma trận chiến lợc chính (Gand Strategy Matrix) :

Ma trận chiến lợc chính là một công cụ để hình thành và lựa chọn

chiến lợc. Ma trận này dựa trên hai tiêu thức quan trọng là : vị trí cạnh tranh

của doanh nghiệp và sự tăng trởng thị trờng. Các chiến lợc thích hợp cho

một doanh nghiệp nằm ở các ô khác nhau của ma trận chiến lợc chính đợc

liệt kê theo thứ tự hấp dẫn khác nhau để lựa chọn.

Ma trận chiến lợc chính

Sự tăng trởng nhanh của thị trờng sản phẩm





- Chiến lợng phát triển thị trờng



- Chiến lợng phát triển thị trờng



- Chiến lợc thâm nhập thị trờng



- Chiến lợc thâm nhập thị trờng



- Chiến lợc phát triển sản phẩm



- Chiến lợc phát triển sản phẩm



- Chiến lợc loại bớt



- Chiến lợc đa dạng hoá



Vị trí cạnh

tranh yếu









Vị trí cạnh

tranh mạnh



- Chiến lợc giảm bớt chi tiêu



- Chiến lợc đa dạng hoá



- Chiến lợc đa dạng hoá



- Chiến lợc liên doanh



- Chiến luợc loạt bớt, thanh lý

Sự tăng trởng chậm của thị trờng sản phẩm

- Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ I của ma trận chiến lợc này có vị trí

chiến lợc rất tốt. Đối với họ cần tiếp tục tập trung và thị trờng hiện tại bằng

25



các chiến lợc thâm nhập thị trờng, phát triển thị trờng, phát triển sản phẩm,

đa dạng hoá là những chiến lợc thích hợp. Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ I

này có khả năng tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực và có

thể dám liều khi cần thiết.

- Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ II có vị trí cạnh tranh yếu hơn, nhng

có sự tăng trởng nhanh chóng của thị trờng, mặc dù là ở đây sự cạnh tranh

là không có hiệu quả hoặc hiệu quả cạnh tranh cha cao. Các doanh nghiệp

này cần đánh giá cẩn thận pp hiện tại của họ đối với thị trờng, cần xác định

tại sao phơng pháp hiện tại của họ lại cha hữu hiệu, và cần phải thay đổi nh

thế nào để nâng cao chất lợng của các hoạt động cạnh tranh.

Các chiến lợc thích hợp là phát triển thị trờng, thâm nhập thị trờng,

phát triển sản phẩm cùng với các chiến lợc loại bỏ, thanh lý là các chiến lợc

hữu hiệu.

- Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ III có vị trí cạnh tranh yếu và sự tăng

trờng thị trờng chậm. Họ cần phải có những thay đổi đáng kể và nhanh

chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ. Các chiến lợc

thích hợp là giảm bớt chi tiêu, đa dạng hoá và loại bỏ thanh lý.

- Các doanh nghiệp nằm ở ô thứ IV có vị trí cạnh trạnh mạnh, nhng

có mức độ tăng trởng thị trờng chậm. Họ có đủ sức mạnh để tung ra các chơng trình đa dạng hoá. Các chiến lợc thích hợp cho các doanh nghiệp này là

đa dạng hoá và liên doanh.

3.2.Giai đoạn thực hiện chiến lợc.

Để thực hiện chiến lợc, các doanh nghiệp phải lập ra các mục tiêu

hàng anawmg, đa ra các chính sách và phân phối các nguồn lực.

Việc thực hiện chiến lợc là giai đoạn khó khăn nhất của quá trình

quản lý chiến lợc, nó đòi hỏi sự nỗ lực của toàn bộ mọi ngời trong doanh

nghiệp, mọi bộ phận và các phòng ban trong doanh nghiệp phải quyết định

cách trả lời cho các câu hỏi :

Chúng ta phải làm gì để thực hiện công việc một cách tốt nhất ?

26



Thực hiện chiến lợc có liên quan rất chặt chẽ đến công tác

Marketing, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển trong nội bộ doanh

nghiệp.

3.3. Giai đoạn đánh giá chiến lợc :

Do các yếu tố của môi trờng bên ngoài và bên trong của doanh

nghiệp luôn thay đổi theo thời gian và không gian, nên sự thành công của

doanh nghiệp trong thời kỳ trớc sẽ không phải là sự đảm bảo cho sự thành

công trong tơng lai. Thực té cho thấy rằng doanh nghiệp nào có t tởng thoả

mãn với các thành công trong quá khứ đã phải trả giả bằng sự tàn lụi trong

tơng lai.

Đánh giá chiến lợc gồm 3 hoạt động chủ yếu là :

* Xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho chiến lợc hiện tại.

* Các kết quả, thành tích đã đạt đợc.

* Thực hiện các hoạt động điều chỉnh (nếu cần thiết)

Điểm mấu chốt để giúp cho quá trình quản lý chiến lợc thành công là

tổ chức tốt hệ thống thông tin quản lý bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Nh vậy, 3 giai đoạn của quá trình quản lý chiến lợc có mối quan hệ

chặt chẽ với nhau, và thực chất của quá trình này là doanh nghiệp phải tím

cách trả lời đợc các câu hỏi :

Doanh nghiệp đang ở đâu ?

Doanh nghiệp muốn đi đến đâu ?

Doanh nghiệp phải làm gì, làm nh thế nào để đến đợc đó ?

2. Lợi ích của chiến lợc đối với các doanh nghiệp :

Có thể nói rằng lợi ích của chiến lợc đối với các doanh nghiệp là hết

sức to lớn.

Thứ nhất : Chiến lợc giúp cho các doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của

mình. Việc nhận thức kết quả và mục đích tơng lai để lãnh đạo doanh

nghiệp và các nhân viên nắm đợc những việc cần thiết để tới thành công.

27



Nh vậy, sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tợng để đạt đợc những thành tích

ngắn hạn nhằm cải thiện tốt hơn những lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.

Thứ hai : Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn

luôn biến đổi nhanh tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tơng lai nhằm hạn

chế rủi ro và tận dụng các cơ hội.

Thứ ba : Nhờ có chiến lợc mà doanh nghiệp có thể ra các quyết định

phù hợp với hoàn cảnh thay đổi. Do sự biến động của môi trờng kinh doanh

ngày càng gia tăng, doanh nghiệp cần phải chiếm đợc vị thế chủ động hoặc

là thụ động tấn công. Để chủ động tấn công vào thị trờng cần phải có những

cố gắng phân tích dự báo điều kiện môi trờng và sau đó tác động vào môi

trờng nhằm đạt đợc mục tiêu. Các doanh nghiệp quyết định thụ động khi đã

diễn ra sự thay đổi của môi trờng mới ra quyết định để hành động, và nh

vậy sẽ kém hiệu quả hơn.

Thứ t : Các lợi ích tài chính của chiến lợc.

Thực tế cho thấy các Công ty quản lý chiến lợc tốt thì có lợi nhuận

cao và thành công hơn các Công ty thiếu chiến lợc.

Nhiều nhà nghiên cứu cho thấy trong số 101 Công ty sản xuất dịch

vụ ở Mỹ có chiến lợc đúng đã có sự cải tiến vợt bậc về doanh số, lợi nhuận

và năng suất trong cả ngắn hạn và dài hạn.

Điều quan trọng khác là các Công ty vận dụng quản lý chiến lợc sẽ

không gặp phải vấn đề phá sản, tức là chiến lợc cho phép hạn chế thấp

nhất các rủi ro và tận dụng đợc các cơ hội trong kinh doanh để tăng gia lợi

nhuận ngày càng lớn.Thứ năm : Các lợi ích phi tài chính :

Theo Greeley thì các lợi ích phi tài chính của chiến lợc gồm một số

điểm chủ yếu sau :

* Chiến lợc cho phép nhận biết, u tiên và tận dụng các cơ hội.

* Giúp cho doanh nghiệp có cách nhìn khách quan về các vấn đề

quản lý trong nội bộ.

* Biểu hiện cơ cấu của việc kiểm soát và hợp tác đợc cải thiện đối với

các hoạt động.

28



Xem Thêm