Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Bảng 3.22 Phân loại mức độ hài lòng HL

Bảng 3.22 Phân loại mức độ hài lòng HL

Tải bản đầy đủ - 0trang

* Nguyên nhân chủ quan

- Một là công ty cung cấp dịch vụ chưa đúng thời gian cam kết.

Theo phân tích tại mục 3.3.3.1. Đánh giá của khách hàng về tính tin

cậy, khía cạnh được đánh giá thấp nhất là “Công ty cung cấp dịch vụ đúng

thời gian cam kết” (µ = 3.82, σ = 0.825).

Theo quy trình nghiệp vụ phát hành hợp đồng thì kể từ khi nhận đủ hồ

sơ hợp lệ thì cơng ty sẽ phát hành hợp đồng trong khoảng thời gian từ 4 đến 7

ngày làm việc. Tuy nhiên, trên thực tế trong việc phát hành hợp đồng bị chậm

so với tiêu chuẩn, thường kéo dài từ 7 đến 10 ngày, việc chậm trễ này do có

thể đến từ một trong các nguyên nhân sau:

+ Số lượng Đại lý mới tuyển dụng nhiều dẫn đến việc đào tạo không

được đảm bảo, đặc biệt kiến thức và kỹ năng của Đại lý về hoàn thiện hồ sơ

yêu cầu bảo hiểm cho khách hàng còn yếu.

+ Hệ thống công nghệ thông tin chưa đáp ứng nhu cầu phát triển của hệ

thống; đối với thị trường bảo hiểm nhân thọ doanh nghiệp muốn trụ được thì

ngồi việc thiết kế được sản phẩm tốt, hợp lý thì việc có một hệ thống công

nghệ thông tin tốt cũng rất quan trọng. Mặc dù Bảo Việt Nhân thọ đã đi trước

đón đầu những công nghệ tiên tiến trên thế giới vào công tác phục vụ khách

hàng tuy nhiên chưa hỗ trợ tối đa trong việc giao dịch và đáp ứng nhu cầu của

khách hàng. Việc quản lý dữ liệu (hợp đồng, giải quyết quyền lợi, quản lý đại

lý…) trên các phần mềm của Bảo Việt Nhân thọ (Talisman, Bvlife, AMS,

IMS) chưa đồng bộ nên chưa thực sự hiệu quả và thuận tiện cho người sử

dụng. Hệ thống thường xuyên phải bảo trì do q tải, hay tốc độ chậm có tác

động khơng nhỏ tới hoạt động thẩm định và phát hành hợp đồng.

+ Khi hợp đồng phát hành ra được chuyển từ Tổng công ty bằng chuyển

phát nhanh đến các công ty thành viên, rồi chuyển cho Đại lý trao cho khách

hàng, khoảng thời gian này ít nhất cũng mất tới 3 ngày. Nhưng thường thời



63



gian này bị kéo dài hơn 5 đến 7 ngày do các công ty thành viên chỉ chuyển

hợp đồng cho Trưởng nhóm, rồi Trưởng nhóm mới chuyển cho Đại lý để bàn

giao cho khách hàng.

+ Hồ sơ yêu cầu bảo hiểm bị sai sót hoặc phải khám sức khoẻ: chủ yếu

do Đại lý, và nhân viên tiếp nhận hồ sơ ban đầu yếu kém trong nghiệp vụ, bên

cạnh đó thì bộ phận phát hành hợp đồng và bộ phẩm thẩm định chưa đồng bộ

trong công việc (chẳng hạn: khách hàng bị thiếu chữ ký trong hồ sơ yêu cầu

bảo hiểm, bộ phận phát hành trả lại hồ sơ cho cho Đại lý lấy lại để lấy chữ ký

khách hàng, khi đủ hết hồ sơ mới chuyển qua bộ phận thẩm định, bộ phận này

sau khi kiểm tra lại báo cho Đại lý yêu cầu khách hàng đi khám sức khoẻ),

với những trường hợp điển hình thế này thì thời gian khách hàng nộp hồ sơ

yêu cầu bảo hiểm đến khi nhận được hợp đồng có thể tới 1 tháng.

- Hai là, nhân viên chưa sẵn lòng giúp đỡ khách hàng.

Theo phân tích tại mục 3.3.1.2. Đánh giá của khách hàng về khả năng đáp

ứng của dịch vụ, khía cạnh được đánh giá thấp nhất là “Nhân viên ln sẵn sàng

giúp đỡ khách hàng” (µ =3.43, σ = 0.869). Thống kê hàng tháng trong báo cáo

của dịch vụ khách hàng cho thấy; bình quân mỗi ngày Tổng đài phải giải quyết

khoảng 50 ca khiếu nại của khách hàng trên toàn quốc về thái độ phục vụ của

Đại lý và nhân viên dịch vụ khách hàng tại quầy trong việc hỗ trợ thủ tục phát

hành hợp đồng, đóng phí, giải quyết quyền lợi, như: thờ ơ với khách hàng đến

giao dịch, giao tiếp không niềm nở với khách hàng, quan liêu, cứng nhắc, không

kịp thời hỗ trợ khách hàng, cãi nhau với khách hàng, đổ lỗi cho người khác, cho

rằng khơng thuộc trách nhiệm của mình…một số các ví dụ điển hình:

- Khách hàng gọi điện hỏi về thủ tục đáo hạn, đến ngày đáo hạn hợp

đồng khách hàng gọi điện cho Đại lý, Đại lý lại bảo khách hàng gọi về Công

ty, khách hàng gọi về công ty thì lại chuyển qua người này người kia, hướng

dẫn lòng vòng, chậm trễ, hứa gọi lại cho khách hàng nhưng khách hàng đợi

mãi không thấy.

- Khi khách hàng khiếu nại về huỷ hợp đồng, chậm nhận được thanh

64



toán tiền… khách hàng lên cơng ty thắc mắc thì khơng được giải thích cặn kẽ,

thậm chí có Đại lý/ nhân viên Cơng ty còn đổ lỗi cho Tổng cơng ty chậm trễ

mà không tiến hành xử lý kịp thời.

- Nhân viên, Đại lý khơng theo dõi hợp đồng dẫn đến tình trạng khách

hàng qn khơng đóng phí, khách hàng khiếu nại thì đại lý và nhân viên đổi

lỗi cho khách hàng.

Thực tế cho thấy Bảo Việt Nhân thọ là công ty nhà nước, nên khơng

tránh khỏi tình trạng tuyển dụng người thân người quen, cơ chế làm việc quan

liêu, cứng nhắc nên khó thu hút và giữ chân được người tài trong ngành vào

làm việc. Mặc dù những năm gần đây đã có nhiều cải thiện, tuy nhiên vẫn còn

khoảng cách khá xa so với các công ty bảo hiểm nhân thọ nước ngồi về dịch

vụ khách hàng. Bên cạnh đó hệ thống lương thưởng hiện tại vẫn chưa phù hợp

với cạnh tranh của thị trường, cùng với đó là các chế tài liên quan đến phục

vụ khách hàng vẫn chưa đủ mạnh để có thể thay đổi được hành vi của nhân

viên trong phục vụ khách hàng.

- Ba là khách hàng khơng cảm thấy an tồn khi giao dịch với Cơng ty.

Theo phân tích tại mục 3.3.1.3. Đánh giá về năng lực phục vụ, khía cạnh

đánh giá thấp nhất là “Bạn cảm thấy an tồn khi giao dịch với Cơng ty” (µ =

3.10, σ =1.078). Ngun nhân chính là do năng lực đôi ngũ Tư vấn bảo hiểm

chưa cao, chất lượng không đồng đều. Sự thiếu hụt kiến thức thực tế cũng như

kỹ năng mềm khi tiếp xúc khách hàng của một bộ phận lớn đội ngũ Đại lý là

một rào cản khiến cho doanh nghiệp gặp khó khăn hơn khi giao tiếp với

khách hàng:

+ Khó khăn đầu tiên, số lượng tuyển dụng được coi là một trong những

chỉ tiêu quan trọng để giúp cơng ty hồn thành kế hoạch về doanh thu phí bảo

hiểm, nên khơng tránh khỏi việc tuyển dụng ồ ạt, dẫn đến chất lượng tuyển

dụng kém...

+ Bên cạnh đó, một khó khăn thường gặp khi tuyển dụng tại các thành

65



phố lớn là người lao động có nhiều lựa chọn và cơ hội nghề nghiệp hơn.

Trong khi, nghề đại lý bảo hiểm đòi hỏi sự tập trung, kiên trì, có sự đầu tư

cơng sức, thời gian, chứ khơng đơn thuần là nghề làm thêm như nhiều người

thường nghĩ.

Chính những hạn chế trên đã góp phần khiến việc tuyển người và giữ

chân đại lý trở nên khó khăn hơn. Áp lực cạnh tranh từ thị trường, sự lôi kéo

từ các doanh nghiệp bạn cũng là một trong những vấn đề lớn mà doanh

nghiệp gặp phải. Hiện nay, Bảo Việt Nhân thọ áp dụng những nguyên tắc chặt

chẽ trong công tác đào tạo và tuyển dụng, tuy nhiên trên thực tế vẫn tồn tại

việc hồ sơ đi học ảo, học hộ và thi hộ. Dẫn tới chất lượng đại lý chưa được

quản lý đồng bộ và hiệu quả: đại lý chưa thực sự hiểu và nắm rõ các sản phẩm

bảo hiểm đủ để tư vấn cho khách hàng. Trình độ và phẩm chất đạo đức của đa

phần đại lý là vấn đề khách hàng quan tâm.

Hầu hết các công ty bảo hiểm khi vào Việt Nam đều sử dụng chiến lược

tuyển càng nhiều đại lý thì doanh số càng tăng – thuần về tăng trưởng và lớn

mạnh. Tuy nhiên, dựa trên kinh nghiệm của các nước phát triển trên thế giới

thì mơ hình này khơng thể bền vững. Nếu có tầm nhìn và coi khách hàng làm

trọng tâm thì phải điều chỉnh chiến lược cho phù hợp. Nếu như tại thời điểm

sơ khai, các công ty tạo ra sản phẩm và là người quyết định xu hướng thị

trường thì ngày nay, khi thị trường ngày càng phát triển với các kênh phân

phối đa dạng, thông tin được kiểm chứng từ nhiều nguồn thì khách hàng đã

lấy lại được vị trí thượng đế của mình. Để làm được điều này cần triển khai hệ

thống khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng, nhưng do chi phí tốn kém,

hiệu quả lại khó đo lường nên Bảo Việt Nhân thọ vẫn chưa triển khai được.

Bên cạnh 2 nguyên nhân trên, việc chậm phát triển hệ thống kênh phân phối

đa dạng, hiệu quả cũng góp phần làm cho khách hàng chưa cảm thấy an tồn

khi giao dịch với cơng ty.

- Bốn là, các chương trình tri ân khách hàng còn hạn chế.

66



Theo phân tích tại mục 3.3.1.4. Đánh giá của khách hàng về nhân tố sự

đồng cảm, khía cạnh được đánh giá thấp nhất là “Cơng ty có các chương trình

tri ân đến khách hàng” (µ = 3.46, σ = 0.959).

Với các khách hàng đáo hạn, Bảo Việt nhân thọ đang áp dụng chương

trình tri ân “tổ chức hội nghị tri ân khách hàng cho các hợp đồng đáo hạn”,

nhưng sau khi tham dự chương trình tri ân này, đa số khách hàng sẽ có cảm

nhận đây khơng phải thực sự là một chương trình tri ân, mà họ có cảm giác

chỉ là một chiêu bài trong kinh doanh. Bên cạnh đó, các dịch vụ chăm sóc

khách hàng và dịch vụ bổ sung chưa tạo nên sự khác biệt rõ rệt để cạnh tranh

thu hút khách hàng.

Theo khảo sát của thời báo kinh tế Việt Nam thì; 50% tổng chi tiêu thuộc

về 20% khách hàng có thu nhập cao. Còn theo báo cáo của OECD (tổ chức

hợp tác và phát triển thế giới); hiện nay ở Việt Nam khoảng 8 triệu người

được xếp vào tầng lớp trung lưu thu nhập của họ khoảng 15 triệu/tháng trở

lên, dự đoán con số này sẽ tăng lên 44 triệu người vào năm 2020. Những con

số này có ý nghĩa rất quan trọng trong chiến lược kinh doanh của các cơng ty

Bảo hiểm nói chung và Bảo Việt nhân thọ nói riêng, từ việc khai thác cho đến

việc chăm sóc khách hàng. Trong cơng tác chăm sóc khách hàng, Bảo Việt

nhân thọ đang đánh đồng các khách hàng với nhau trong các chương trình tri

ân của mình, các khách hàng VIP chưa được chăm sóc xứng tầm đẳng cấp.

Nhiều khách hàng thắc mắc rằng, lúc mới tham gia còn có q tặng, tham gia

được một vài năm đến quyển lịch cũng không nhận được. Nguyên nhân là do

tư duy ngắn hạn của Đại lý trong việc chăm sóc khách hàng, họ khơng coi

việc chăm sóc khách hàng là cần thiết và là cơ hội để có thêm hợp đồng. Đây

là tình trạng chung của các cơng ty bảo hiểm, vì thực tế chi phí cho việc chăm

sóc khách hàng đã được các cơng ty tính tốn để đưa vào hoa hồng.

Năm là, những tài liệu giới thiệu dịch vụ còn hạn chế.



67



Theo phân tích tại mục 3.3.1.5. Đánh giá của khách hàng về phương tiện

hữu hình, khía cạnh được đánh giá thấp nhất là “Những tài liệu giới thiệu dịch

vụ hấp dẫn” (µ =3.27, σ = 1.036). Có thể do 2 ngun nhân chính sau:

+ Hình thức tuyên truyền, quảng cáo chưa đa dạng và hiệu quả nên chưa

thu hút được khách hàng. Chi phí cho việc tuyên truyền quảng cáo sản phẩm

mới, chi phí thiết lập mối quan hệ với khách hàng, chi phí khai thác, chi phí

giao dịch, chi phí hoa hồng và chi phí khác (cơng tác phí, dịch vụ mua ngồi,

đánh giá rủi ro...) chưa thực sự được quan tâm đầu tư thực hiện.

+ Mơ hình đại lý/tư vấn bảo hiểm được hầu hết các công ty bảo hiểm áp

dụng đều là mô hình bán thời gian (chiếm khoảng 75%). Trong những năm

gần đây, thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam bắt đầu chứng kiến sự hình

thành của các kênh phân phối khác như Bancassurance, Direct

Marketing/Telemarketing, … Ngoài ra, trong tương lai, mơ hình kênh phân

phối bảo hiểm nhân thọ khơng chỉ ở Việt Nam mà hầu hết các thị trường sẽ

chịu ảnh hưởng của kỷ nguyên kỹ thuật số di động. Việc chưa phát triển triệt

để và hiệu quả hệ thống kênh phân phối của Bảo Việt Nhân thọ là một trong

những nguyên nhân khiến chất lượng dịch vụ doanh nghiệp chưa thực sự cao.

* Nguyên nhân khách quan

- Một là, tâm lý chưa ưa thích sử dụng các sản phẩm dịch vụ bảo hiểm

của người dân Việt Nam

Bảo hiểm nhân thọ chính thức có mặt ở Việt Nam từ năm 1996, sau hơn

20 năm dù đã có những sự phát triển nhất định nhưng tỷ lệ tham gia bảo hiểm

nhân thọ ở Việt Nam vẫn còn rất thấp, theo kết quả thống kê năm 2016 chỉ

khoảng 10% người dân Việt Nam tham gia bảo hiểm nhân thọ. Điều này cho

thấy người Việt Nam vẫn chưa thấu hiểu hết ý nghĩa và sự cần thiết của bảo

hiểm nhân thọ đối với cuộc sống gia đình mình.

- Hai là, các yếu tố cạnh tranh trên thị trường



68



Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, khi kinh tế phát triển, cạnh

tranh sẽ diễn ra trên quy mô rộng hơn với mức độ gay gắt hơn trong mọi lĩnh

vực, đặc biệt là trong ngành dịch vụ như bảo hiểm.

Trước hết, đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm về sản

phẩm, chất lượng dịch vụ, nguồn nhân lực, phát triển kênh phân phối sản

phẩm và trình độ ứng dụng cơng nghệ thơng tin.

Thứ hai đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm đang hoạt

động tại Việt Nam với các doanh nghiệp bảo hiểm tại nước ngoài về cung cấp

sản phẩm bảo hiểm trong khuôn khổ đã cam kết tại WTO.

Thứ ba là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm với các dịch vụ tài

chính khác như ngân hàng, chứng khoán, kinh doanh bất động sản…

Như vậy, chương 3 đã tập trung vào phân tích thực trạng dịch vụ của

doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ và nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ

tại Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ giai đoạn 2011-2017. Các chỉ tiêu định

lượng đều cho thấy sự tăng trưởng tốt và đều đặn, thể hiện được chất lượng

dịch vụ của doanh nghiệp và sự hài lòng của khách hàng. Với chỉ tiêu định

tính, kết quả kiểm định cho thấy nhân tố được khách hàng đánh giá cao nhất

là tính tin cậy của doanh nghiệp. Đây cũng là nhân tố quan trọng để khách

hàng tin tưởng và trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp. Bên cạnh đó,

chương 3 còn chỉ ra các hạn chế và nguyên nhân cơ bản trong việc nâng cao

chất lượng dịch vụ của BVNT như tỷ lệ duy trì hợp đồng có xu hướng giảm;

quảng cáo chưa hiệu quả; ảnh hưởng của yếu tố tâm lý khách hàng còn lớn…

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT

LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ

4.1 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ của Bảo hiểm nhân thọ

4.1.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi



69



Sứ mệnh của Bảo Việt nhân thọ là bảo đảm sự bình an, thịnh vượng và

lợi ích lâu dài cho khách hàng, nhà đầu tư, người lao động và cộng đồng.

Tầm nhìn đến 2020 của Bảo Việt nhân thọ trở thành Công ty bảo hiểm

nhân thọ số 1 Việt Nam, có tiềm lực tài chính vững mạnh, từng bước hội nhập

vào thị trường khu vực và thế giới.

Xây dựng 5 giá trị cốt lõi trong hoạt động và văn hoá doanh nghiệp là:

Chất lượng – Dễ tiếp cận – Tinh thần hợp tác – Năng động – Trách nhiệm.

Thực hiện 4 triết lý trong tổ chức, quản lý hoạt động kinh doanh: Khách

hàng là trung tâm – Đầu tư phát triển nguồn nhân lực – Trách nhiệm với cộng

đồng – Tăng trưởng bền vững.

4.1.2 Định hướng phát triển của Bảo Việt nhân thọ

Bảo đảm lợi ích Việt là sứ mệnh và mục tiêu của Bảo Việt Nhân Thọ.

Bảo Việt Nhân thọ luôn sát cánh cùng khách hàng để xây dựng một cuộc sống

an lành và thịnh vượng thông qua những sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, cam

kết tạo ra những giá trị cao nhất cho các đối tác, cổ đơng, người lao động và

đóng góp tích cực cho sự phát triển cộng đồng.

Bảo Việt Nhân thọ là doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ hàng đầu tại Việt

Nam, chuyên cung cấp những sản phẩm bảo hiểm nhân thọ tin cậy, thân thiện

và chuyên nghiệp, triết lý kinh doanh của Bảo Việt là:

- Khách hàng là trung tâm: Dự đoán trước những mối quan tâm của

khách hàng, đáp ứng hơn cả những gì khách hàng mong đợi.

- Con người là tài sản vô giá: Kiến thức, kỹ năng, và thái độ được hòa

quyện thành thói quen tốt, trong một mơi trường cạnh tranh trên tinh thần hợp

tác, đầy thách thức nhưng nhiều cơ hội phát triển, mọi đóng góp đều được

thừa nhận và tôn vinh.

- Phát triển bền vững: Hành động luôn dựa trên sự thấu hiểu, tôn trọng,

và bảo vệ lợi ích của các bên tham gia, lợi ích trước mắt phải đi đơi với lợi ích

70



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Bảng 3.22 Phân loại mức độ hài lòng HL

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×