1. Trang chủ >
  2. Thạc sĩ - Cao học >
  3. Kinh tế >

3 Đánh giá chung về động lực làm việc của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và lắp máy Việt Nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (803.43 KB, 116 trang )


Ban lãnh đạo Công ty luôn chú trọng đến viêc tạo ra bầu khơng khí làm

việc . thoải mái, thân thiện giữa đồng nghiệp và giữa các nhân viên.

Về công tác đào tạo và bồi dưỡng cho cán bộ và nhân viên

Hoạt động đào tạo bồi dưỡng cũng được Công ty chú trọng việc đào tạo

văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ và nhân viên tồn Cơng ty.

Về cơng tác đánh giá nhân viên

Phòng tổ chức hành chính đã xây dựng được các tiêu chí để đánh giá

nhân viên, các tiêu chí được đánh giá là rõ ràng và chi tiết.

3.3.2 Hạn chế

+ Hạn chế trong chính sách lương, thưởng

Cơng ty chưa có chính sách tăng lương rõ ràng, việc phân loại và tăng

lương chủ yếu phụ thuộc vào doanh thu của Công ty và kết quả làm việc của

cán bộ, nhân viên. Cơng ty chưa có những hỗ trợ tăng lương cho các cán bộ

và nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty, chưa tạo được động lực làm việc cho

cán bộ và nhân viên, đặc biệt là những nhân viên không trực tiếp tạo ra doanh

thu cho Cơng ty.

+ Hạn chế trong chính sách tạo động lực về tinh thần

Các hoạt động vui chơi, thể dục, thể thao hàng năm được tổ chức không

hấp dẫn và chưa thu hút được sự tham gia của đông đảo cán bộ nhân viên của

Công ty

Các hoạt động du lich tổ chức thường niên còn mang tính riêng lẻ, từng

phòng ban được cấp kinh phí để tự tổ chức nên khơng tạo được sự gắn kết,

đoàn kết trong tập thể..

+ Hạn chế trong công tác tổ chức cán bộ

Công tác tuyển dụng của công ty chưa được chú trọng trong việc công

bố rộng rãi các thông tin tuyển dụng. Điều này sẽ làm hạn chế số lượng hồ sơ

tại Công ty. Hơn nữa, việc bố trí cán bộ nhiều khi cũng chưa thưc sự hợp lý,

80



một số cán bộ nhân viên đươc tuyển dụng cũng chưa được bố trí vào đúng vị

trí mong muốn của nhân viên, điều này làm ảnh hưởng khơng ít đến động lực

làm việc của nhân viên. Công ty cũng chưa tuyển dụng được người phù hợp

với chun mơn khiến họ còn gặp khó khăn trong việc triển khai công việc.

Điều này đã tác động trực tiếp đến động lực làm việc của họ.

+ Hạn chế trong điều kiện làm việc

Hệ thống máy móc, trang thiết bị phục vụ công việc chưa được cung cấp

đầy đủ, đặc biệt là tại các công trường thi công dự án. Ngồi ra, máy móc

khơng được bảo dưỡng thường xun nên hay bị hỏng hóc, trục trặc, ảnh

hưởng đến năng suất làm việc của đội ngũ cán bộ và nhân viên và gián tiếp

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

+ Hạn chế trong công tác đào tạo bồi dưỡng

Chính sách đào tào bồi dưỡng mới chỉ chú trọng đến đào tạo văn hóa

doanh nghiệp cho đội ngũ cán bộ và nhân viên.chưa quan tâm đến việc nâng

cao trình độ, chuyên môn cho cán bộ nhân viên . Điều này, dẫn đến cán bộ

nhân viên không đáp ứng yêu cầu cơng việc được giao từ đó phát sinh sự

những chán nán do áp lực công việc hoặc chưa thực sự am hiểu sâu về cơng

việc mình đang làm.

+ Hạn chế trong công tác đánh giá nhân viên

Việc đánh giá nhân viên của Công ty trong những năm qua cũng khá

được chú trọng. Công tác đánh giá nhân viên đã đạt được sự hài lòng cơ bản

của cán bộ và nhân viên. Bên cạnh đó cơng tác đánh giá nhân viên vẫn chưa

có được sự cơng bằng trong thăng tiến nhân viên.

Do nhưng hạn chế nêu trên dẫn tới hiệu quả làm việc của người lao động

tại cơng ty có xu hướng giảm Điều này thể hiện ở sự thay đổi về doanh thu

của Công ty giai đoạn 2015-2017 Nếu như năm 2015, doanh thu thuần của

Công ty là 426.904 triệu đồng thì đến năm 2016 doanh thu lại giảm xuống còn

81



421.558 triệu đồng và năm 2017 doanh thu của Công ty lại được tăng lên đến

432.676 triệu đồng. Bên cạnh đó, năng suất làm việc của đội ngũ cán bộ và

nhân viên giảm khá mạnh. Nếu như năm 2015, năng suất làm việc của đội

ngũ cán bộ và nhân viên là 5.143,42 triệu đồng/người/ năm thì năm 2017,

năng suất làm việc của cơng ty còn 4.703,00 triệu đồng/người/ năm.

Như vậy, có thể nói, cơng tác tạo động lực cho người lao động tại cơng

ty…. còn nhiều hạn chế và điều này đã có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả

làm việc của người lao động trong thời gian vừa qua. Đây là vấn đề lãnh đạo

công ty cần quan tâm trong thời gian tới.

3.3.3 Nguyên nhân hạn chế

3.3.3.1 Nguyên nhân chủ quan

Cơng ty chưa có đội ngũ chun trách, cán bộ kiêm nhiệm công tác tổ

chức cán bộ của Công ty. Do vậy, việc triển khai các hoạt động tạo động lực

cho người lao động của Công ty cũng chưa thực sự được quan tâm, chưa sát

sao đến mong muốn và nguyện vọng của đội ngũ cán bộ và nhân viên của

Công ty. Đồng thời nhiều hoạt động tạo động lực của cơng ty chỉ mang tính

chất hình thức.

Cán bộ lãnh đạo các phòng ban chưa khuyến khích, tạo được khơng khí

hăng say học tập, phát huy sáng kiến cải tiến để nâng cao năng suất, chất

lượng công việc cũng như chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty, làm giảm

hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ và nhân viên của Công ty. Việc phối hợp

trong công việc giữa lãnh đạo và đồng nghiệp với cá nhân mỗi người lao đông

chưa tốt.

Mục tiêu và chiến lược của các Công ty chưa thực sự đúng đắn trong

việc lựa chọn hình thức đào tạo, cơng ty q trú trọng đến tập trung vào văn

hóa doanh nghiệp của Cơng ty trong chiến lược dài hạn của mình. Vì vậy,

82



Cơng ty cũng cần phải có mục tiêu thay đổi chiến lược và định hướng đào tạo

nguồn nhân lực của Công ty. Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân viên cần

phải hướng đến đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ và nhân

viên của Công ty. Bên cạnh đó vị thế của Cơng ty trên thị trường chưa thực sự

cao so với các đối thủ cạnh tranh, chưa tạo được tâm lý an tâm cho cán bộ và

nhân viên khi làm việc tại Công ty.

Tinh thần trách nhiệm của một số cán bộ, nhân viên của Công ty còn

yếu, tác phong làm việc chậm đổi mới, thái độ phục vụ khách hàng chưa cao,

chưa chịu khó nghiên cứu học tập nâng cao trình độ; đặc biệt khi môi trường

kinh tế thường xuyên thay đổi.

3.3.2 Nguyên nhân khách quan

Mơi trường pháp lý chưa hồn thiện gây ra nhiều khó khăn cho Cơng ty

trong cơng tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực

cho người lao động nói riêng.

Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động bằng các mức thu nhập

hấp dẫn như chế độ lương và thưởng của đối thủ cạnh tranh, tạo tâm lý so

sánh của cán bộ và nhân viên của Cơng ty.



83



CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CÁC BIỆN PHÁP NÂNG

CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ LẮP MÁY VIỆT NAM NHẰM NÂNG

CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY



4.1 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới

4.1.1 Định hướng chung

- Nguồn nhân lực là lực lượng nòng cốt của Cơng ty. Việc thực hiện phát

triển lực lượng lao động chất lượng cao là vấn đề sống còn của Cơng ty bởi vì đây

là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm.

- Phát triển nguồn nhân lực giúp người lao động tự tin, tạo cho họ cảm

giác yên tâm làm việc, gắn bó với doanh nghiệp, đem hết khả năng của mình

phục vụ cho doanh nghiệp coi sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự

phát triển của bản thân mình.

- Chú trọng đến các biện pháp tạo động lực cho người lao động để người

lao động để họ gắn kết với công việc, cống hiến cho doanh nghiệp và mang

lại những giá trị tốt đẹp nhất cho tập thể. Đồng thời, nâng cao chất lượng các

công trình dự án, hạ giá thành hạ sẽ tạo ra sức mạnh vững chắc để các doanh

nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên thị trường trong và ngoài nước.

4.1.2 Định hướng cụ thể

Một số chỉ tiêu cụ thể đối với cán bộ và nhân viên tại Công ty cổ phần

đầu tư xây dựng và lắp đặt Việt Nam như sau:

84



+ Về chuyên môn nghiệp vụ: 100% cán bộ nhân viên chuyên môn

nghiệp vụ được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ từ đại học trở lên.

+ Về lý luận chính trị: 100% cán bộ nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng

trình độ trung cấp trở lên, trong đó 35% có trình độ cao cấp chính trị;

+ Về tinh thần thái độ, trách nhiệm đối với công việc: Đây là vấn đề

được quan tâm tạo mọi điều kiện thuận lợi cả về vật chất lẫn tinh thần cho đội

ngũ cán bộ nhân viên của Công ty, phát huy tinh thần tự học, tự rèn luyện đối

với đội ngũ cán bộ, nhân viên. Bên cạnh đó phát huy cao nhất vai trò tiên

phong gương mẫu của các cán bộ lãnh đạo Công ty. Phát huy tinh thần tự giác

tự chủ học tập để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, đáp ứng được mọi yêu cầu

nhiệm vụ kế hoạch mà Công ty đề ra.

+ Về đào tạo: 100% cán bộ được tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng

nâng cao trình độ chun mơn.

4.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác động lực làm việc cho người lao động

nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động tại Cơng ty

4.2.1 Hồn thiện chính sách lương thưởng của công ty

4.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

Mặc dù trong những năm qua, Công ty luôn chú trọng đến tăng lương cho

đội ngũ cán bộ công nhân viên của Cơng ty, chính sách lương, thưởng của Công

ty của Công ty đã được cải thiện qua các năm. Tuy nhiên theo đánh giá của các

nhân viên thì mức lương vẫn chưa phù hợp với vị trí và mong đợi của nhân viên.

điều này làm giảm động lực làm việc của nhân viên và khiến chất lượng nhân

lực có khả năng giảm sút. Do đó, việc nâng cao cơng tác duy trì và đãi ngộ là

giải pháp cần thực hiện để nâng cao chất lượng nguồn lực tại Công ty.

4.2.1.2 Nội dung của giải pháp

85



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.docx) (116 trang)

×