2 Giải pháp hoàn thiện công tác động lực làm việc cho người lao động nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động tại Công ty

Đối với các phụ cấp như phí xăng xe, phí điện thoại…Công ty đang hỗ

trợ cho nhân viên theo mức cố định, tức là hàng tháng đều chi trả một khoản

phí giống nhau. Tuy nhiên, các khoản phí này của nhân viên, đặc biệt là các

nhân viên làm việc tại công trường, ở những công trường xa trụ sở làm việc

và xa chỗ ở của nhân viên, lại thường xuyên thay đổi do nhu cầu công tác và

do sự thay đổi của giá thị trường. Do vậy, Công ty cần thường xuyên điều

chỉnh mức phụ cấp theo giá thị trường theo quý hoặc theo tháng để có được

mức phụ cấp phù hợp cho người lao động.

Công ty cần phải thay đổi kế hoạch trả thưởng của mình, Cơng ty nên

thưởng thường xuyên hơn mặc dù số tiền có thể là khơng nhiều nhưng lại rất

có tác dụng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, việc bầu chọn

là phải hết sức cơng bằng và hợp lí, việc tiến hành trao thưởng cũng cần phải

trang trọng. Đặc biệt, thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho

mọi nhân viên, đối tác và thậm chí là gia đình người được khen thưởng.

Linh hoạt trong việc xây dựng cơ sở xét thưởng: Công ty cần nghiên cứu

xây dựng tiêu chuẩn thưởng một cách rõ ràng, cụ thể và hợp lý. Việc đánh giá

thực hiện công việc phải dựa trên các chỉ tiêu sau: Thời gian làm việc, mức

doanh thu/ nhân viên (mức độ hồn thành cơng việc) chỉ tiêu tinh thần trách

nhiệm. Cách đánh giá được thực hiện thông qua việc xác định tầm quan trọng

của từng tiêu thức bằng cách dùng trọng số đối với mỗi tiêu chí đặt ra.

Nâng cao mức tiền thưởng cho những nhân viên được khen thưởng.

Thơng qua đó làm cho nhân viên thấy rõ được họ không những được biểu

dương về mặt tinh thần thông qua những danh hiệu mà thông qua những gì họ

đã cố gắng phấn đấu, cống hiến họ thấy được sự khích lệ về vật chất nhất là

trong thời buổi kinh tế hiện nay.

Công ty nên đa dạng các hình thức khen thưởng, khơng nên chỉ dừng lại ở

việc khen thưởng cá nhân, tập thể, tổ chức xã hội đồng khen thưởng mà Cơng ty

86



có thể áp dụng một số hình thức thưởng như: Thưởng sáng kiến, thưởng đảm bảo

ngày làm việc, thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch, thưởng cho những cá nhân

tạo được hình ảnh đẹp, tạo được uy tín và phong cách đẹp khi giao dịch với khách

hàng. Chính những phần thưởng trên làm cho nhân viên thấy mình được Cơng ty

ghi nhận những gì mình đóng góp từ đó họ sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đóng

góp vào thành cơng chung của Cơng ty.

Thưởng phải gắn với sự đóng góp vào thành cơng chung của Cơng ty.

Khơng nên thưởng trung bình cho tất cả các nhân viên, tức là những nhân

viên có đóng góp nhiều vào thành cơng của Cơng ty thì phải được hưởng số

thiền thưởng cao hơn so với những người có ít đóng góp hơn, nếu khơng rất

dễ gây ra tâm lý chán nản, không muốn phấn đấu. Với những người đóng góp

ít sẽ ỉ lại vì họ khơng cần cố gắng vẫn được hưởng như những người khác.

4.2.2 Nâng cao đời sống tinh thần cho đội ngũ cán bộ và nhân viên của

Công ty

4.2.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

Khi phân tích thực trạng nhận thấy các biện pháp tạo động lực về tinh

thần cho cán bộ nhân viên của Cơng ty còn nhiều hạn chế: các hoạt động vui

chơi, thể dục, thể thao hàng năm được tổ chức tại Công ty không hấp dẫn và

chưa thu hút được sự tham gia của đông đảo cán bộ nhân viên. Đồng thời, các

hoạt động du lich tổ chức thường niên còn mang tính riêng lẻ, từng phòng ban

được cấp kinh phí để tự tổ chức. Các hoạt động tạo động lực về tinh thần chưa

được chú trọng tổ chức.

4.2.2.2 Nội dung giải pháp

Nguyên nhân của những hạn chế trong biện pháp tạo động lực về tinh thần

cho người cán bộ nhân viên của Công ty là các hoạt động văn nghệ, thể dục, thể

thao chưa có các phần thưởng khích lệ. Do đó, thời gian tới khi tổ chức các phòng

87



trào cho cán bộ nhân viên của Cơng ty cần phải có những phần thưởng kích thích

đồng thời kết quả cũng cần được đánh giá một cách công bằng và cơng khai. Điều

này có tác dụng lớn về mặt tinh thần cho cán bộ, giúp họ có thời gian tham gia

nhiều hoạt động bổ ích và góp phần tăng động lực lao động.

Bên cạnh đó, hàng quý hoặc hàng năm, Công ty tổ chức Hội thi cán bộ nhân

viên giỏi, vượt doanh số đối với cán bộ kinh doanh; cán bộ nhân viên chuyên môn

nghiệp vụ tốt, số lượng sai sót khơng ảnh hưởng đến hệ thống và khơng làm giảm

hiệu quả cơng việc của nhân viên, các sai sót trong phạm vi cho phép để kích thích

tinh thần học hỏi của cán bộ và nhân viên trong Công ty.

Các phong trào thi đua tổ chức cần phải hướng vào đời sống; phải có mục

tiêu, chỉ tiêu, hình thức tổ chức, biện pháp cụ thể. Đồng thời, các phong trào thi

đua phải thiết thực và được sự ủng hộ của tập thể cán bộ, nhân viên. Công ty cũng

cần đa dạng hóa các hình thức thi đua, phong phú các nội dung thi đua.

Với các hoạt động du lịch, nên tổ chức để tồn thể nhân viên trong Cơng

ty tham gia cùng với gia đình của họ, để họ cảm giác sự thân thiện và gần gũi

của các thành viên trong Cơng ty cũng giống như gia đình lớn của họ. Bên

cạnh đó, có thể đan xem tổ chức thêm các hoạt động văn nghệ, trò chơi khi

tham quan du lịch. Như vậy vừa tạo được sự hấp dẫn cũng như tạo được sự

gắn kết giữa toàn thể cán bộ và nhân viên của Công ty

Trong các hội thi được tổ chức, có thể khuyến khích cả gia đình của cán bộ

và nhân viên tham gia. Điều này tăng sự hấp dẫn cũng như thể hiện được sự quan

tâm của lãnh đạo cơ quan với gia đình, người thân của cán bộ nhân viên.

Với những cán bộ nhân viên trong Cơng ty có cơng việc tang gia, hiếu hỉ

lãnh đạo Công ty cũng cần tạo điều kiện đến hỏi thăm, phúng viếng, chúc

mừng để tăng sự quan tâm của lãnh đạo với cán bộ nhân viên về tinh thần.

4.2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức về tuyển dụng và bố trí cán bộ



88



4.2.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

Cần có các giải pháp để thực hiện tốt hơn công tác tổ chức cán bộ về

việc mở rộng các kênh thông tin tuyển dụng. Bên cạnh đó, việc bố trí cán bộ

nhiều khi không hợp lý, một số cán bộ và nhân viên tại các phòng kinh doanh

và phòng kế tốn chưa được bố trí đúng ngành học và kinh nghiệm trước đây

của cán bô nhân viên, nên không phát huy hết trình độ chun mơn đã được

đào tạo và kinh nghiệm làm việc trước đây của họ. Điều này làm ảnh hưởng

khơng ít đến động lực làm việc của đội ngũ cán bộ và nhân viên của Công ty.

Với những hạn chế trong công tác tổ chức cán bộ nhân viên như trên nên

rất cần các giải pháp được thực hiện để khắc phục những hạn chế này.

4.2.3.2 Nội dung giải pháp

Q trình tuyển dụng có ý nghĩa vơ cùng quan trọng đối với chiến lược

kinh doanh, phát triển của Cơng ty bởi vì q trình tuyển dụng được thực hiện

tốt sẽ giúp cho các nhà quản lý có được những nhân viên giỏi, có kỹ năng để

phục vụ cho sự phát triển của Công ty. Đồng thời tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp

giảm các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các

thiệt hại rủi ro trong q trình thực hiện cơng việc. Để thực hiện hiệu quả

công tác đào tạo này, Công ty cần thực hiện các giải pháp sau:

Công tác tuyển dụng

- Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng phải phù hơp với tình hình thực tế của

Cơng ty và tình hình kinh tế trên địa bàn để đảm bảo tuyển được đúng người,

đúng việc. Đồng thời tiêu chuẩn tuyển dụng phải căn cứ vào nhu cầu, vị trí,

cơ cấu và tiêu chuẩn.

- Tiến hành hình thức thi tuyển nhân viên phải đảm tính cơng bằng,

minh bạch, khách quan dựa trên đánh giá của Ban lãnh đạo Công ty. Thành

viên trong hội đồng tuyển dụng phải đảm bảo không bị ràng buộc bởi bất kỳ

yếu tố nào để tránh tình trạng ưu tiên các hồ sơ là người quen, người nhà. Để

89



bảo đảm tính cạnh tranh trong tuyển dụng, khơng qui định việc sơ tuyển ở các

đơn vị trước khi tổ chức thi tuyển chính thức. Đối với những người đạt loại

giỏi và xuất sắc ở các chuyên ngành phù hợp và có kinh nghiệm làm việc

trong lĩnh vực cần tuyển 2 năm trở lên, cần có qui định tuyển thẳng, khơng

qua thi tuyển hoặc xét tuyển. Song những cán bộ được tuyển thẳng cũng cần

phải kiểm tra về phẩm chất đạo đức.

- Thông báo công khai, mở rộng về đối tượng, điều kiện, tiêu chuẩn, kế

hoạch tuyển dụng của Công ty trên tất cả các phương tiện thông tin đại chúng

như: Đài truyền thanh, trang thông tin điện tử huyện, niêm yết công khai tại

trụ sở làm việc, thông báo tại các cuộc họp, hội nghị tổ chức trên địa bàn. Đặc

biệt là Công ty cũng nên áp dụng một số hoạt động Marketing online cho

tuyển dụng ở các trang báo có uy tín, nhiều người tiếp cận....

- Đưa thêm những những câu hỏi về tình huống cơng việc cụ thể trong

Cơng ty với từng vị trí đó, chứ khơng nên để tất cả các vị trí dự tuyển thi

chung một bộ đề thi eq. Đồng thời cũng nên đưa ra những câu hỏi trắc nghiệm

về tính trung thực bởi tính trung thực là rất cần thiết trong công việc lao động.

Những câu hỏi này sẽ giúp cho các chuyên viên tuyển dụng dự đốn được các

hành vi khơng trung thực trong tương lai của người dự tuyển.

+ Công ty nên tổ chức đợt khám sức khỏe cho ứng viên để kiểm tra một

cách chính xác tình hình sức khỏe của họ chứ không nên căn cứ vào giấy

khám sức khỏe mà các ứng viên dự tuyển nộp

+ Cần thực hiện nghiêm túc hơn về việc điểm thi tiếng anh của ứng viên.

+ Cơng ty nên có chính sách ưu tiên với những sinh viên mới ra trường

nhằm trẻ hóa đội ngũ cán bộ của mình

Cơng tác bố trí cán bộ, nhân viên



90



Để thực hiện tốt cơng tác bố trí cán bộ, Công ty cần thu thập thông tin để

xây dựng được bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và

bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc:

+ Thông tin về các hoạt động thực tế của cán bộ nhân viên tại nơi làm việc

như: phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, thời gian

thực hiện công việc, cách thức làm việc với các loại thiết bị văn phòng…

+ Thơng tin về phẩm chất mà cán bộ,nhân viên thực hiện cơng việc cần

có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc,

tuổi đời, sức khỏe, quan điểm…

+ Thông tin về các tiêu chuẩn đối với cơng việc cần bố trí cán bộ nhân viên

Để bố trí cơng việc hợp lý, bản mơ tả cơng việc của từng vị trí làm việc

phải có bản mơ tả cơng việc cụ thể, đầy đủ các tiêu chí như: tên các đầu việc,

trong mỗi đầu việc lại phải quy định từng nhiệm vụ cụ thể; quan hệ phối hợp

công tác, trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện cơng việc; điều kiện làm việc…

Hơn nữa, trong bố trí công việc, Công ty cần chú ý đến khâu kiểm tra,

đôn đốc, đánh giá kết quả thực hiện công việc theo tiến độ thực hiện công

việc đã định để cán bộ nhân viên có trách nhiệm hơn với cơng việc, và hồn

thành tốt cơng việc được giao.

Khi xuất hiện cơng việc mới, hoặc có sự thay đổi chức năng, nhiệm vụ,

lãnh đạo Cơng ty cần rà sốt lại cơng tác bố trí cơng việc để cơng tác này đạt

hiệu quả trong kích thích lao động.

4.2.4 Cải thiện điều kiện làm việc

4.2.4.1 Cơ sở đề xuất

Hiện nay, tại Công ty vẫn để xảy ra tình trạng thiếu hệ thống máy móc,

trang thiết bị phục vụ công việc hoặc đôi khi một số máy móc thiết bị đã hết

thời gian khấu hao, sử dụng mà chưa được đầu tư thay thế. Máy móc khơng

91



được bảo dưỡng thường xun nên hay bị hỏng hóc, trục trặc. Từ đây gây ảnh

hưởng đến điều kiện làm việc công tác. Khiến cho đội ngũ cán bộ nhân viên

không yên tâm khi thực hiện công việc được phân công.

4.2.4.2 Nội dung giải pháp

Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, nâng cao sức sáng tạo của cán

bộ và nhân viên. Để làm được điều này, cần xây dựng mối quan hệ đồn kết,

gắn bó trong tập thể, thúc đẩy phát kiến, ý tưởng và tôn vinh những đóng góp

cho đơn vị.

Tăng cường xây dựng văn hóa tổ chức: đôn đốc thực hiện tốt nội quy,

quy định của cơ quan, giúp cán bộ và nhân viên vạch ra mục tiêu trong công

việc, tạo nên một môi trường văn hóa tốt đẹp. Đặc biệt, lãnh đạo cơng ty cần

có biện pháp khuyến khích, khen thưởng xứng đáng, kịp thời những CB trong

nghiêm túc chấp hành kỷ luật; đồng thời thường xuyên đôn đốc, kiểm tra việc

thực hiện các quy định về thời gian làm việc; có chế tài xử lý nghiêm các

trường hợp vi phạm, công bằng, nghiêm minh. Điều đó sẽ tạo ra mối quan

hệ,giữa cán bộ nhân viên và ban lãnh đạo và tạo ra sự bình đẳng giữa các

thành viên.

Đầu tư trang thiết bị, sửa chữa và bổ sung cơ sở vật chất, tăng cường vệ

sinh, an toàn lao động... Nếu thực hiện tốt được các giải pháp nêu trên sẽ

khiến cán bộ nhân viên cảm thấy an tâm và hăng say lao động.

4.2.5. Công tác đào tạo chuẩn hóa chất lượng đội ngũ

4.2.5.1 Cơ sở đề xuất

Chính sách đào tào bồi dưỡng nhân viên tại Cơng ty mới chỉ chú trọng

đến đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho đội ngũ cán bộ và nhân viên mà chưa

chú trọng đến việc nâng cao trình độ, chuyên môn cho cán bộ nhân viên. Điều

này, dẫn đến cán bộ không đáp ứng yêu cầu công việc được giao từ đó phát

92



sinh sự chán nản ở vị trí cơng tác và công việc được giao. Từ hạn chế này,

việc xây dựng giải pháp đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân

viên là cần thiết.

4.2.5.2 Nội dung giải pháp

Trước mắt, để đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng chuẩn hóa đội ngũ

cán bộ và nhân viên, Công ty cần thực hiện đồng bộ các giải pháp sau để tạo

sự chuyển biến mạnh mẽ về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên:

- Xây dựng các quy định nhằm định hướng đào tạo để nâng cao trình độ,

năng lực chuyên môn và đặc biệt là các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ của

từng nhân viên Khi xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ

nhân viên của Công ty cần quan tâm đến các đặc điểm, thế mạnh riêng của

của từng cán bộ nhân viên.

- Kế hoạch đào tạo: phải được xây dựng rõ ràng, cụ thể, việc thực hiện

không làm ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại và kế hoạch hoạt động trong

tương lai Cơng ty. Chi phí đào tạo phải được tính tốn cụ thể, hạn chế tối đa

phát sinh những chi phí liên quan khi thực hiện.

- Nội dung đào tạo: đào tạo lý thuyết phải song song với thực hành và

tình tình thực tế cũng như các nghiệp vụ phát sinh tại Công ty. Nội dung kiến

thức đào tạo phải phù hợp với nhu cầu và mục đích, liên tục được cập nhật,

đổi mới, bắt kịp xu thế chung. Bên cạnh việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ

cũng cần chú ý đến đào tạo cho đội ngũ cán bộ các kỹ năng cần thiết trong

công việc như: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng giải quyết khiếu

nại, phàn nàn, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tiếng Anh,

… Đây là những kỹ năng rất cần thiết đối với cán bộ nhân viên tại các doanh

nghiệp nói chung và tại Cơng ty nói riêng trong thời kỳ hội nhập.

- Xây dựng chương trình đánh giá sau đào tạo: Chương trình này nhằm

mục đích đánh giá chất lượng NNL sau đào tạo, đội ngũ cán bộ sau khi được

93



đào tạo đã tích lũy thêm được những kiến thức, kĩ năng gì, nó có làm tăng

chất lượng, hiệu quả cơng việc khơng? Cơng ty có thể th chun gia xây

dựng các bài kiểm tra đánh giá để đánh giá chất lượng nhân sự sau đào tạo

ngay sau khi kết thúc một khóa đào tạo, hoặc định kỳ kiểm tra cán bộ và nhân

viên bằng các bài kiểm tra nghiệp vụ

Bên cạnh đó, có thể so sánh kết quả kiểm tra năng lực cũng như chất

lượng công việc của người lao động trước và sau khi đào tạo để đánh giá hiệu

quả đào tạo (có thể lấy đánh giá thực hiện công việc của người lao động từ 1

đến 3 tháng trước và sau đào tạo để làm căn cứ đánh giá).

Sau mỗi khóa đào tạo, Cơng ty cũng cần lấy ý kiến đánh giá, đóng góp

của cán bộ tham gia đào tạo về nội dung, hình thức, cách thức, quy trình đào

tạo để hiểu được cán bộ Cơng ty cần gì và mong muốn gì về một chương trình

đào tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp các chương trình đào

tạo triển khai lần sau.

Sử dụng cán bộ sau đào tạo: sau khi kết thúc đào tạo, cần sắp xếp, bố trí

những cán bộ đó vào những vị trí cơng việc phù hợp, liên quan đến kiến thức

mà họ được đào tạo. Điều này vừa giúp đội ngũ cán bộ áp dụng được kiến

thức vừa học vào thực tiễn, nâng cao hiệu quả làm việc, vừa có tác dụng

khuyến khích người lao động đi đào tạo nâng cao trình độ vì họ thấy kiến thức

mình học được được sử dụng trong cơng việc, việc học là có ích.

4.2.6 Cơng tác đánh giá nhân viên

4.2.6.1 Cơ sở đề xuât giải pháp

Hiện tại, công tác đánh giá cán bộ còn hạn chế khi kết quả đánh giá

phần lớn dựa trên quan điểm chủ quan của cán bộ quản lý, lãnh đạo. Chất

lượng đội ngũ cán bộ nhân viên Công ty từ hoạt động đánh giá ngày càng



94



giảm. Tuy nhiên, việc đánh giá cũng chưa cải thiện được động lực làm việc

cho đội ngũ cán bộ và nhân viên của công ty.

4.2.6.2 Nội dung của giải pháp

Để hồn thiện cơng tác đánh giá cán bộ nhân viên Công ty, đảm bảo sự

công tác, tác giả đưa ra một số đề xuất giải pháp sau:

Thứ nhất khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc,

các nhà lãnh đạo nên tham khảo ý kiến của người lao động nhiều hơn nữa,

nên tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến đóng góp của người lao động để từ đó

đưa ra những tiêu chí đánh giá thật chuẩn xác.

Thứ hai, cần năng cao hơn nữa tính minh bạch của những buổi nói chuyện

giữa nhân viên và lãnh đạo Cơng ty. Bởi quyết định đánh giá về tình hình thực

hiện cơng việc này được đưa ra trong những buổi nói chuyện. Do đó khi tổ chức

các buổi nói chuyệncần có thêm sự có mặt của đại diện cơng đoàn, lãnh đạo cấp

cao hơn và phải ghi lại biên bản cuộc họp để có thể đối chiếu khi xảy ra khiếu nại.

Thứ ba, tổ chức bộ phận chuyên kiểm tra, giám sát, đánh giá nhân viên

Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát việc CBCNV thực hiện

nội quy, quy chế tại Công ty, theo dõi, lấy ý kiến để đánh giá nhân viên.

Việc đánh giá nhân viên được thực hiện riêng biệt sẽ tạo ra sự công bằng,

khách quan.

Thứ tư, sau khi thực hiện đánh giá cán bộ, Công ty cần tiến hành các

biện pháp khen thưởng để cán bộ nhân viên Cơng ty có động lực phấn đấu tự

hoàn thiện chất lượng bản thân trong kỳ đánh giá tiếp theo.

Việc khen thưởng phải được thực hiện bằng nhiều hình thức, nhưng

khơng khen thưởng tràn lan. Quan tâm khen thưởng cho các tập thể nhỏ và cá

nhân trực tiếp công tác, học tập và phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty.



95



Việc khen thưởng phải đảm bảo nguyên tắc thành tích đến đâu khen

thưởng đến đó; nơi nào có nhiều thành tích thì khen nhiều và ngược lại; tránh

tình trạng cào bằng, dàn đều hoặc nơi nào đề nghị nhiều thì khen nhiều, nơi

nào đề nghị ít thì khen ít, khơng đề nghị thì khơng khen.

Chú trọng khen thưởng thông qua tuyên dương, biểu dương thành tích,

xây dựng tấm gương thay vì khen thưởng thơng qua giá trị vật chất: do kinh

phí hạn chế nên giá trị phần thưởng vật chất không lớn, không ảnh hưởng

nhiều đến thu nhập của cán bộ nhân viên Công ty nên khen thưởng bằng vật

chất chỉ mang tính tượng trưng, không thể trở thành động lực thúc đẩy cán bộ

nhân viên Công ty phần đầu tu dưỡng đạo đức nghề nghiệp. Thay vì đó,

những lời tun dương, biểu dương lại có giá trị tinh thần to lớn, tác động

trực tiếp đến tâm lý cán bộ nhân viên Công ty.

Cán bộ, nhân viên được tuyên dương, biểu dương, khen ngợi sẽ cảm

thấy phấn khích, vinh dự, tự hào, được ghi nhận những đóng góp, họ sẽ có

thêm động lực lao động để đạt được nhiều thành tích hơn nhằm tiếp tục được

khen ngợi. Trong khi đó, những cán bộ khác sẽ lấy đó làm động lực để phấn

đấu, tạo nên sự thi đua trong tồn Cơng ty.



4.3 Kiến nghị

4.3.1 Về phía Cơng ty

Để thực hiện một cách hiệu quả và thiết thực các giải pháp nêu trên, Công ty

cần chủ động trong việc nghiên cứu, lựa chọn các giải pháp phù hợp nhất với tình

hình thực tế của Cơng ty để áp dụng. Bên cạnh đó, Cơng ty cần chuẩn bị các cơng

việc sau để có thể áp dụng các giải pháp một cách hiệu quả nhất.

- Công ty cần chuẩn bị tốt nguồn kinh phí phục vụ cơng tác quản lý, trả

lương cho đội ngũ nhân sự của mình. Điều này sẽ có thể đạt được nếu Cơng

96