CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ AGRIBANK

Thứ năm, tập trung giải quyết dứt điểm các tồn tại yếu kém của những giai

đoạn trước đây, kiểm soát rủi ro trong hoạt động, nâng cao chất lượng tài sản, chất

lượng nguồn nhân lực;



3.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực cua công ty Dịch vụ Agribank

Công ty Dịch vụ Agribank luôn nhận thức rằng, môi trường kinh doanh cạnh

tranh ngày càng khốc liệt. Thêm nữa, Agribank đang đứng trước thềm cổ phần hóa - sự

chuyển mình tất yếu phù hợp với xu thế phát triển chung. Trong bối cảnh đó, Cơng ty

cần tập trung phát huy sức mạnh toàn diện, đặc biệt phát triển nguồn nhân lực là để tận

dụng những thời cơ và vận hội mới tiếp tục đưa ABSC phát triển nhanh và bền vững, trở

thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu cung cấp các dịch vụ phục vụ hoạt động

của hệ thống tài chính ngân hàng.

Nguồn nhân lực của Công ty cần phát triển phù hợp về lượng và chất, đủ sức

đáp ứng đòi hỏi khắt khe của thời kỳ hội nhập sâu rộng, bắt kịp những thay đổi về

công nghệ. Hoạt động đào tạo cần có những bước chuyển mình mạnh mẽ hơn nữa

để góp phần giúp nguồn nhân lực nhanh chóng bắt nhịp những đòi hỏi khắt khe của

thực tế. Đội ngũ lãnh đạo phải được kiện toàn, người lao động cần được trang bị

những kỹ năng cần thiết phù hợp với đòi hỏi của thực tế thay đổi.

Do đó, từ năm 2019, lãnh đạo công ty đã kịp thời đưa ra những nhiệm vụ

chính cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng với những nhiệm vụ

kinh doanh khác: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, sắp xếp bố trí cán

bộ có năng lực, trình độ kinh nghiệm thực tế phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh

doanh trước mắt cũng như lâu dài. Thực hiện nghiêm túc quy chế về tiêu chuẩn, quy

trình tuyển dụng nhằm phát triển nguồn nhân lực có trình độ chun môn cao cho

hệ thống, tăng cường tuyển dụng lao động trẻ. Bổ sung cán bộ cho các cơng ty con

có năng lực, kinh nghiệm về xây dựng cơ chế chính sách, pháp chế, kiểm tra - kiểm

soát…

Dự kiến, theo kế hoạch đào tạo hàng năm, ABSC có khoảng 10 chương trình

đào tạo, tập huấn với 20 lớp, tổng số khoảng hơn 800 lượt cán bộ được đào tạo,.

Những nội dung đào tạo chính: chương trình đào tạo dành cho người lao động mới

tuyển dụng, giúp người lao động nhanh chóng hòa nhịp với mơi trường ABSC;

chương trình đào tạo cập nhật, bổ sung kiến thức chung về sản phẩm dịch vụ và kỹ

76



năng mềm cho cán bộ tồn cơng ty, nâng cao tính chuyên nghiệp của cán bộ, đặc

biệt là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng; chương trình đào tạo cho đội ngũ

lãnh đạo và chuyên gia giỏi…

Như vậy, riêng trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong

những năm tiếp theo, ABSC đã có những bước đi cụ thể và chắc chắn để đảm bảo

đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nhân viên đáp ứng tốt đòi hỏi của thực tiễn. Một mặt

cơng ty vẫn cử cán bộ tham gia hoạt động đào tạo cùng hệ thống Agribank một

cách đa dạng: đào tạo tập trung, các đơn vị thành viên chủ động thực hiện hoạt động

đào tạo, mỗi cá nhân tự hoàn thiện năng lực và trình độ của mình thơng qua các

chương trình đào tạo cá nhân… Mặt khác, ABSC tiến hành trẻ hóa và chuẩn hóa đội

ngũ lao động ngay từ khâu tuyển dụng đầu vào.



3.3. Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị rui ro nguồn nhân lực

tại Cơng ty dịch vụ Agribank

3.3.1. Tích hợp quản trị rủi ro vào quy trình tuyển dụng nhân sự

Một rủi ro được đánh giá là rủi ro cao đối với nguồn nhân lực mà công ty

đang phải đối mặt mà chưa có giải pháp tồn diện là RR9; RR2; RR7: tuyển dụng

nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu công việc. Ngun nhân được xác

định là cơng ty có chính sách ưu tiên thuyên tuyển và tuyển dụng nội bộ trong

Agribank. Chính sách này đã làm cơng ty bó hẹp nguồn ứng viên cho các vị trí

tuyển dụng. Từ thực trạng trên, tác giả đề xuất giải pháp công ty cần thay đổi trong

quy trình và tích hợp quản trị rủi ro vào quy trình tuyển dụng nhân sự của cơng ty.

Đối với từng vị trí tuyển dụng, Phòng Tổ chức hành chính cần cân nhắc và

thăm mưu lãnh đạo công ty áp dụng phương pháp tuyển dụng trong nội bộ Agribank

hay tuyển dụng bên ngồi. Mỗi hình thức đều có lợi ích và hạn chế khác nhau như

sau:



77



Bảng 3.1: So sánh hình thức tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngồi

Hình thức

tuyển dụng



Lợi ích



Hạn chế



- Chi phí tuyển dụng nội bộ thấp hơn so

với bên ngoài.

- Các ứng viên nội bộ kết nối và tiếp cận

công việc nhanh hơn vì họ đã hiểu văn

Tuyển dụng hố Agribank

nội bộ trong - Thời gian tuyển dụng nhanh hơn.

Agribank - Công ty có thơng tin và hiểu rõ về ứng

viên nội bộ

- Tạo cơ hội cho nhân viên Agribank mở

rộng công việc và phát triển sự nghiệp tại

công ty.



- Tiếp cận được với số lượng ứng viên lớn

hơn vì thị trường lao động ln có sẵn

hàng ngàn ứng viên phù hợp với vị trí

cơng việc cơng ty tuyển dụng;

- Nguồn ứng viên mới từ bên ngoài tạo ra

Tuyển dụng

sự đa dạng về tính cách, phong cách làm

nguồn nhân

việc và có những ý tưởng mới mẻ hơn

lực bên

trong cơng việc;

ngồi

- Mang đến những kiến thức chuyên môn

hoặc kinh nghiệm từ một đối thủ cạnh

tranh mà cơng ty có thể cần đến để cải

thiện quy trình kinh doanh, sản phẩm

hoặc một nghiệp vụ nào đó.



- Kiềm chế sự đa dạng về lực

lượng lao động trong tổ chức.

- Tạo ra sức ì, sự xơ cứng do

thói quen làm việc.

- Số lượng ứng viên ít nên hạn

chế trong việc tìm ứng viên có

đúng và có đủ năng lực.

- Người quản lý trực tiếp có

thể khơng muốn từ bỏ nhân

viên giỏi của mình gây trở

ngại cho việc tuyển dụng

- Tăng chi phí tuyển dụng vì

tiền quảng cáo, tiền lương cho

các ứng viên bên ngoài cũng

thường lớn hơn tiền lương cho

ứng viên nội bộ.

- Thời gian tuyển dụng dài

hơn.

- Ứng viên bên ngoài sẽ mất

nhiều thời gian hơn để tìm

hiểu cơng việc, tìm hiểu con

người và văn hố doanh

nghiệp.

- Khơng nắm rõ thơng tin của

ứng viên nên có thể xảy ra rủi

ro gây tốn kém trong tuyển

dụng vì khả năng tuyển phải

người khơng phù hợp.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả



Từ những lợi ích và hạn chế của 2 phương pháp tuyển dụng nhân sự bên

trong và bên ngoài Agribank, tác giả xây dựng bảng mục tiêu tuyển dụng giúp lãnh

đạo công ty dễ dàng hơn trong việc ra quyết định lựa chọn hình thức tuyển dụng

nào phù hợp với từng vị trí trong từng hồn cảnh khác nhau như sau:



78



79



Bảng 3.2: Tổng hợp các yếu tố đạt được cua tuyển dụng



Yếu tố cân nhắc

Phát triển lực lượng nhân sự

Sự phù hợp với văn hoá tổ chức

Hiệu suất cơng việc ban đầu

Chi phí tuyển dụng thấp hơn

Thời gian tuyển dụng ngắn hơn

Mức lương thấp hơn

Sự đa dạng về tính cách, phong cách làm việc và những ý tưởng mới mẻ trong cơng việc của ứ

Tăng trình độ chun môn kỹ thuật

Tiếp thu được những kỹ năng mới của ngành hoặc của đối thủ cạnh tranh

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

-



Nếu công ty lựa chọn phương thức tuyển dụng trong nội bộ Agribank thì cần áp

dụng quy trình tuyển dụng sau:



80



Bảng 3.3: Quy trình tuyển dụng nội bộ

Các bước

Xác định

nhu cầu

tuyển

dụng



Đăng

thông tin

tuyển

dụng trong

nội bộ

công ty



Nhận và

chọn lọc

hồ sơ ứng

tuyển



Bổ nhiệm

cơng việc



Cách thực hiện

Tổng hợp thơng tin về vị trí công

việc đang cần tuyển dựa trên nhiệm

vụ và trách nhiệm của cơng việc để

quyết định vị trí cần tuyển thuộc

bậc công việc nào rồi đưa ra chức

danh tuyển.

Soạn thảo thông tin tuyển dụng với

đầy đủ thông tin về nhiệm vụ và

trách nhiệm tương ứng với bậc

công việc và chức danh công việc

cần

tuyển.

Đăng thông tin tuyển dụng trên tất

cả các kênh thông tin trong nội bộ

Agribank

Sau khi nhận được hồ sơ ứng tuyển

từ nhân viên trong Agribank, hội

đồng tuyển dụng cần có q trình

xác định các khả năng và năng lực

của nhân viên ứng tuyển có phù

hợp với vị trí cơng việc tuyển dụng

hay không.

Sau khi hội đồng tuyển dụng thông

qua kết quả tuyển dụng sẽ trình lên

ban giám đốc để ký quyết định bổ

nhiệm.

Thư bổ nhiệm được gửi cho nhân

viên được tuyển kèm với bản mô tả

công việc.



Mục tiêu đạt được

Đưa ra được cụ thể bậc công

việc và chức danh công việc

cần tuyển dụng.



Đảm bảo thông tin tuyển dụng

đầy đủ những tiêu chí cần thiết

và các nhân viên trong

Agribank đều biết được thông

tin tuyển dụng, đặc biệt là

những nhân viên có năng lực

phù hợp.



Xác định được hồ sơ của

những ứng viên có năng lực

phù hợp.



Nhân viên được tuyển dụng

tiếp nhận cơng việc và nhanh

chóng quen với vị trí cơng việc

mới.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả



Nếu công ty lựa chọn phương thức tuyển dụng bên ngồi tác giả đề xuất cơng

ty áp dụng biện pháp “chuyển giao rủi ro”, nghĩa là đối với những vị trí cơng ty cần

tuyển dụng là quản lý cấp trung và cấp cao thì cơng ty nên th các cơng ty có uy tín

trong lĩnh vực tuyển dụng. Việc này sẽ giúp công ty giảm dần những hoạt động về

tuyển dụng nhân lực mà tập trung vào những giá trị cốt lõi nhất. Công ty chỉ cần đặt

81



hàng nhân sự theo yêu cầu và nhận về những ứng viên phù hợp để thúc đẩy hoạt động

sản xuất kinh doanh. Yêu cầu của công ty cần cụ thể về cả kỹ năng cứng và kỹ năng

mềm phù hợp với vị trí cơng việc đang cần để đặt hàng. Bởi các cơng ty tuyển dụng

sau đó sẽ tập hợp và kết hợp chính xác những yêu cầu và tập trung tìm kiếm những

ứng viên phù hợp.Những người khơng phù hợp với các tiêu chí mà cơng ty đặt ra

chắc chắn sẽ không bao giờ được nằm trong tầm ngắm dù cho có nền tảng tuyệt vời

thế nào. Các cơng ty tuyển dụng có trách nhiệm tìm ra một nhóm nhỏ ứng viên sáng

giá đủ điều kiện mà cơng ty yêu cầu. Hồ sơ duy nhất mà họ có thể đưa đến cho doanh

nghiệp chính là những ứng viên có trình độ đáp ứng các tiêu chí trong đặc tả công

việc.

Để thực hiện được biện pháp chuyển giao rủi ro trong cơng tác tuyển dụng

thì chi phí tuyển dụng của công ty sẽ cao hơn nhưng chắc chắn chất lượng tuyển

dụng sẽ tốt hơn.



3.3.2. Tích hợp quản trị rủi ro vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Cơ sở để tác giả đề xuất giải pháp này là vì cơng ty đang phải đối mặt với

những rủi ro về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (RR4), khơng có nguồn nhân

lực kế cận (RR8), và đặc biệt là rủi ro nguồn nhân lực do đổi mới công nghệ

(RR12) mà nguyên nhân của những rủi ro này được xác định là cơng ty chưa có một

chiến lược, kế hoạch và quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp.

Việc tích hợp quản trị rủi ro vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là biện pháp

giảm thiểu rủi ro đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của cơng ty tăng

khả năng thích ứng của công ty trước sự thay đổi của môi trường, đặc biệt là sự thay

đổi của cuộc cách mạng cơng nghệ 4.0.

Đào tạo là q trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể

Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra

nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả

của công việc

“Phát triển nguồn nhân lực là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực

cần thiết cho tổ chức trong tương lai”.

Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho

nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.

82



Phát triển khơng chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm

khác nữa

•



Về đào tạo nguồn nhân lực

Chủ tịch và Ban Tổng Giám đốc là bộ phận đề ra chiến chiến lược đào tạo và



phát triển nguồn nhân lực của cơng ty, chiến lược đó cần xây dựng phù hợp với: (1)

chiến lược kinh doanh, (2) chiến lược về công nghệ, (3) chiến lược về cơ cấu của

cơng ty.

Phòng Hành chính nhân sự là đơn vị chịu trách nhiệm xây dựng quy trình và

kế hoạch tổ chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Quy trình đào tạo của cơng ty cần xây dựng gồm 4 bước:



Hình 3.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Với quy trình này tác giả đề xuất, đối với nhóm đối tượng là cán bộ quản lý

cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và những cán bộ được quy hoạch làm quản lý,

công ty cần thuê đào tạo, hay đào tạo bên ngoài bởi các tổ chức đào tạo uy tín (ví dụ như

Khoa Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội).

Tiếp đó, sau khi được đào tạo,những nhóm đối tượng này có trách nhiệm đào

tạo lại, hoặc trở thành những giảng viên kiêm nhiệm tại công ty, giảng dạy cho

những đối tượng là nhân viên tại bộ phận mình quản lý hay nhân viên sản xuất tại

các nhà máy.

Việc xây dựng một đội ngũ giảng viên kiêm nhiệm tại công ty là giải pháp

giải quyết vấn đề nhân viên công ty chưa được đào tạo vì nguồn kinh phí hạn hẹp.



83



Tuy nhiên, tác giả cũng khuyến khích cơng ty có chiến lược chuyển dần từ đào tạo

nội bộ sang đào tạo thuê ngoài trong tương lai.

Về nội dung đào tạo:

-



Cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung: đào tạo tư duy quản trị hiện đại, các kỹ năng

trong khung năng lực quản lý, các kỹ năng bổ trợ, cập nhật kiến thức về đổi mới cơng

nghệ và văn hóa doanh nghiệp, hiểu biết về cuộc cách mạng công nghệ 4.0 và những



-



ảnh hưởng đến ngành dịch vụ ngân hàng,….

Nhân viên: đào tạo nâng cao tay nghề, kiến thức cần thiết trong cuộc cách mạng

công nghệ 4.0, bồi dưỡng kiến thức pháp luật, an toàn lao động, kỹ năng làm

việc hiệu quả,, văn hóa doanh nghiệp ….

Cơng ty cần nhìn nhận việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là một khoản



đầu tư vào nguồn nhân lực, đầu tư vào sự phát triển bền vững thay vì nhìn nhận nó

như một khoản chi phí.

-



Về phát triển nguồn nhân lực

Có chiến lược quy hoạch cán bộ hàng năm;

Lựa chọn những cán bộ có năng lực, trình độ vượt trội, có đạo đức tốt để đưa



-



vào diện cán bộ quy hoạch hay cán bộ nguồn.

Quy trình quy hoạch cán bộ phải thực hiện một cách công khai, công bằng.

Ưu tiên cho người lao động nằm trong quy hoạch được đào tạo nâng cao trình độ



-



chun mơn, kỹ năng phục vụ cho cơng việc.

Chú trọng về việc cân nhắc đề bạt những lao động nằm trong diện quy hoạch và



-



ưu tiên bổ nhiệm những trường hợp đó.

Hàng năm luân chuyển cán bộ, sắp xếp đúng vị trí cho người lao động sao cho



•



phù hợp với sở trường, năng lực của người lao động để họ phát huy tối đa được

sở trường.



3.3.3. Xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp

Để giảm bớt khả năng xảy ra cũng như hạn chế những tác động của các rủi

ro: (RR5) Thiếu động lực làm việc, (RR6) nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp

luật, (RR1) tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, (RR10) đình cơng và nghỉ việc tập thể,

(RR11) mâu thuẫn nội bộ, qua nghiên cứu thực trạng tại công ty, tác giả đề xuất tới lãnh

đạo công ty nên đẩy mạnh việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty.



Văn hố doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị, niềm tin, thái

độ, hành vi, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của

84



doanh nghiệp và được chia sẻ và tương tác bởi tất cả các thành viên trong doanh

nghiệp.

Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong quản lý là: (1) VHDN là công cụ

triển khai chiến lược, và (2) VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao

động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp.

Xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp tại công ty nghĩa là:

Về nội dung, là xây dựng và đạt được sự đồng thuận về một hệ thống các giá

trị, triết lý hành động và phương pháp ra quyết định đặc trưng cho phong cách của

doanh nghiệp và cần được tuân thủ nghiêm túc;

Về mục đích, là thiết kế và triển khai các chương trình hành động nhằm đưa

hệ thống các giá trị và phương pháp hành động vào trong nhận thức và phát triển

thành năng lực hành động của các thành viên tổ chức;

Về tác động mong muốn, là hỗ trợ cho các thành viên để chuyển hoá hệ

thống các giá trị và triết lý hành động đã nhận thức và năng lực đã hình thành thành

động lực và hành động thực tiễn.

Các yếu tố hình thành văn hóa của Cơng ty Dịch vụ Agribank bao gồm:

 Sứ mệnh và tầm nhìn, giá trị cốt lõi của cơng ty

 Triết lý kinh doanh

 Các bản sắc và đặc trưng văn hóa

 Các chuẩn mực hành vi ứng xử, giao tiếp

 Đạo đức và trách nhiệm



Lợi ích của việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp là:

 Giúp nhân viên hình thành và chia sẻ giá trị chung;

 Định hướng các thành viên trong tổ chức hành động và quyết định khi họ đối



mặt với sự bất định và không rõ ràng;

 Ảnh hưởng đến hành vi và cách phản ứng của các thành viên đối với các tình



huống; tăng cam kết, thỏa mãn trong cơng việc và giảm tỉ lệ bỏ việc;

 Văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp tăng hiệu quả và tạo ra lợi thế cạnh



tranh cho doanh nghiệp

 Góp phần giúp ABSC tăng sức mạnh nội lực trong các hoạt động kinh doanh



và tăng lợi thế cạnh tranh;



85



 Góp phần giúp củng cố uy tín, nâng cao vị thế của ABSC trong nước và quốc



tế;

 Góp phần tạo dựng phẩm chất, đạo đức, nếp sinh hoạt và làm việc của công



nhân viên chức ABSC ;

 Góp phần xây dựng truyền thống của ABSC, củng cố niềm tin bền vững của



khách hàng, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, nâng cao sức cạnh tranh của

các dịch vụ ngân hàng trên thị trường trong nước và quốc tế.

Từ đó tác giả có những đề xuất về việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh

nghiệp tại công ty như sau:

(1) Thành lập bộ phận chuyên trách hoặc bán chuyên trách phụ trách VHDN của

công ty

(2) Tổ chức xây dựng văn hóa doanh nghiệp của cơng ty trên cơ sở thống nhất

với văn hóa Agribank. Cụ thể như sau:

• Về sứ mệnh và tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty: hiện nay Công ty chưa

xây dựng và cơng bố các tiêu chí này. Vì cậy cần xây dựng và cơng bố bộ

tiêu chí này, để tạo ra sự đồng thuận và thống nhất trong thể cán bộ người lao

động về một mục tiêu, con đường hay một giá trị mà công ty theo đuổi

• Về triết lý kinh doanh: Cơng ty có thể xây dựng riêng cho mình một triết lý

kinh doanh phù hợp hoặc sử dụng triết lý kinh doanh của Agribank là “Mang

phồn thịnh đến khách hàng”

• Các bản sắc và đặc trưng văn hóa: theo tác giả vì cơng ty là một phần của

Agribank nên bản sắc văn hóa của công ty là bản sắc của Agribank (Trung

thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng, Hiệu quả), đặc trưng văn hóa của

công ty là đặc trưng của Agribank (Gắn kết, Thân thiện, Nghĩa tình, Địa

phương,Tam nơng)

• Về các chuẩn mực hành vi ứng xử, giao tiếp: hiện nay công ty đang thực hiện

theo chuẩn mực của Agribank ban hành (bộ quy tắc ứng xử), tuy nhiên rất

nhiều người lao động của công ty không biết đến bộ quy tắc ứng xử này, nên

công ty cần thường xuyên tuyên truyền và phổ biến đến người lao động và

giám sát thực hiện những quy tắc này một cách hiệu quả.

•



Về đạo đức và trách nhiệm:



86