Bảng 2.11: Các giải pháp xử lý rủi ro tại Công ty Dịch vụ Agribank

STT

7



Mã



Nội dung



số



Mất đi nguồn nhân lực chủ chốt



RR7



Giải pháp xử lý rui ro

Nâng lương, tăng cơ hội thăng tiến

Xây dựng chiến lược quy hoạch



8



Khơng có nguồn nhân lực kế cận



RR8



cán bộ

Tập trung đào tạo cho đối tượng

cán bộ nguồn



9



Không thu hút được nguồn nhân lực



RR9



chất lượng cao



10



Đình cơng và nghỉ việc tập thể



RR10



11



Mâu thuẫn nội bộ



RR11



12



Rủi ro nguồn nhân lực do đổi mới

cơng nghệ



RR12



Chưa có giải pháp xử lý

Thỏa ước lao động tập thể, vai trò

của tổ chức Cơng đồn,

Xây dựng thực thi văn hóa doanh

nghiệp

Chưa có giải pháp



Nguồn: Tổng hợp của tác giả (2019)



2.4.5. Thực trạng xem xét và theo dõi rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty

Dịch vụ Agribank

Xem xét và theo dõi rủi ro là hoạt động sau cùng của quy trình quản trị rủi ro

nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng qt về công tác quản trị rủi ro

nguồn nhân lực của công ty, rút ra những bài học, kinh nghiệm, lấy tiền đề để xây

dựng các giải pháp cho các rủi ro khác trong tương lai. Tuy nhiên hoạt động này tại

cơng ty chưa được nhìn nhận đúng và thực hiện bài bản, dẫn đến hệ quả nếu trong

tương lai phát sinh các loại rủi ro khác mà không nằm trong những rủi ro mà công

ty đã từng xử lý sẽ tạo sự không linh hoạt, gây chậm trễ ảnh hưởng đến hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty.

Bên cạnh đó, việc theo dõi rủi ro nguồn nhân lực chưa có quy trình về hoạt

động cũng như phân cấp quản lý, cấp chịu trách nhiệm và cấp báo cáo. Các văn bản



71



hướng dẫn, quy định cũng chưa được biên soạn đầy đủ và chưa có sự đào tạo huấn

luyện tổng thể về theo dõi rủi ro



2.5. Đánh giá thực trạng công tác quản trị rui ro nguồn nhân lực đối với

an ninh doanh nghiệp tại Công ty Dịch vụ Agribank.

2.5.1. Những thành tựu đạt được

Trong giai đoạn 2016- Công ty dịch vụ Agribank 2018 công tác quản trị rủi

ro nguồn nhân lực của Công ty dịch vụ Agribank cơ bản đạt được những kết quả

như sau:

-



Công tác nhận diện rủi ro được lãnh đạo và quản lý các cấp của cơng ty thực

hiện kịp thời. Trong q trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, khi

rủi ro chưa xảy ra lãnh đạo cơng ty đã có thể nhận diện được những rủi ro có

thể xảy đến với nguồn nhân lực của cơng ty, từ đó đưa ra được những giải

pháp nhằm loại bỏ rủi ro hoặc hạn chế xác xuất cũng như mức độ tác động của

rủi ro đó. Nên tính từ năm 2016 đến nay cơng ty chưa có sự cố lớn liên quan

đến NNL;



-



Cơng tác xử lý rủi ro cũng được lãnh đạo công ty giải quyết kịp thời và phù

hợp với điều kiện và hoàn cảnh để mức độ ảnh hưởng của các rủi ro đã xảy ra

là thấp nhất hoặc có thể chấp nhận được;



-



Đảm bảo tính ổn định về số lượng lao động trong giai đoạn 2016-2018 là nhờ

cơng ty đã có những chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả;



-



Thu nhập của người lao động công ty trong giai đoạn 2016-2018 ngày càng

tăng.



-



Người lao động của công ty bắt đầu được tham gia các khóa đào tạo về quản lý

và kỹ năng bắt đầu từ năm 2016.



-



Các phong trào thu đua, các hoạt động xã hội được công ty tổ chức thường

xuyên và ngày càng nâng cao hơn về quy mô và chất lượng.



72



-



Đời sống của người lao động được đảm bảo nhờ các chính sách chăm lo đến

sức khỏe, phúc lợi của bản thân và gia đình người lao động.



2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân gây ra hạn chế

a, Những hạn chế

Bên cạnh những thành tựu đạt được, công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực

của công ty cũng còn những hạn chế như sau:

-



Tiềm ẩn nhiều rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực



-



Các giải pháp xử lý rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực còn mang tính chủ quan

của lãnh đạo, chưa có hệ thống hóa hay xây dựng chiến lược xử lý rủi ro nguồn

nhân lực.



-



Việc theo dõi rủi ro nguồn nhân lực chưa có quy trình về hoạt động cũng như

phân cấp quản lý, cấp chịu trách nhiệm và cấp báo cáo.



b, Nguyên nhân gây ra các hạn chế

-



Nhiều rủi ro NNL có nguyên nhân từ công tác tuyển dụng nhân sự. Do chính

sách tuyển dụng nhân sự của cơng ty và ý kiến chủ quan của người tuyển dụng

dẫn đến chất lượng nhân sự được tuyển dụng chưa đáp ứng được nhu cầu công

việc cũng như chưa đúng định hướng phát triển của công ty.



-



Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đã được thực hiện,

nhưng chưa thực sự bài bản và rời rạc. Chưa có một chiến lược hay một kế

hoạch phù hợp với định hướng phát triển.



-



Văn hóa doanh nghiệp của cơng ty chỉ mang tính chất kế thừa lại từ cơng ty mẹ

và khơng đầy đủ, nên chưa tạo ra được bản sắc riêng, chưa thực sự tạo nên sức

mạnh đoàn kết ở người lao động.



-



Ý thức và kiến thức về quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro NNL của

người lao động chưa cao.



73



-



Công tác đánh giá người lao động và cơng tác xây dựng chế độ phúc lợi chính

sách của cơng ty còn mang tính chất phong trào, chưa thực sự phát huy hiệu quả

trong công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực



2.5.3. Đánh giá công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực đối với an ninh

doanh nghiệp tại Cơng ty Dịch vụ Agribank

Bằng việc phân tích thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại

Công ty Dịch vụ Agribank, tác giả nhận diện được có 12 rủi ro có khả năng xảy ra

đối với nguồn nhân lực của công ty. Sau khi đi sâu vào phân tích nguồn rủi ro và

tìm ra ngun nhân của từng rủi ro, bằng khảo sát bảng hỏi và ma trận phân hạng

rủi ro tác giả xác định được cơng ty hiện có 5 rủi ro nguồn nhân lực ở mức độ trung

bình và 7 rủi ro nguồn nhân lực ở mức độ rủi ro cao, không xuất hiện rủi ro nghiêm

trọng.

Tuy nhiên thực trạng xử lý rủi ro của cơng ty chưa có chiến lược bài bản, xử

lý cảm tính và bị động, chủ yếu xử lý bằng biện pháp né tránh hoặc chấp nhận rủi

ro. Đồng thời công tác xem xét và theo dõi rủi ro của cơng ty chưa được nhìn nhận

đúng vai trò và tầm quan trọng nên không được quan tâm thực hiện, không phân rõ

trách nhiệm của từng cấp quản lý dẫn đến hậu quả các rủi ro nếu lặp lại hoặc xuất

hiện mới rất khó cho cơng tác nhận diện và xử lý.

Dựa vào lý thuyết khả năng cạnh tranh bền vững (Hồng Đình Phi,2015) và

mơ hình Chuỗi giá trị (Michael Porter,1985) có thể thấy, tuy trong giai đoạn 20162018 chưa có rủi ro nào về nguồn nhân lực để lại hậu quả nghiêm trọng nhưng công

tác đảm bảo an ninh nguồn nhân lực của Công ty Dịch vụ Agribank chưa thực sự

tốt, ảnh hưởng đến an ninh doanh nghiệp trong tương lai nếu khơng có những giải

pháp kịp thời và hiệu quả khắc phục những hạn chế còn tồn tại.



74



CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI

RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ AGRIBANK

3.1. Định hướng phát triển cua công ty Dịch vụ Agribank

Thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2019- 2020, tầm nhìn năm 2025,

Công ty Agribank xác định mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp hàng

đầu cung cấp các dịch vụ phục vụ hoạt động của hệ thống tài chính ngân hàng, hoạt

động theo mơ hình cơng ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN do Agribank nắm giữ

100% vốn điều lệ; là doanh nghiệp có nền tảng cơng nghệ, mơ hình quản trị tiên

tiến, năng lực tài chính cao; kinh doanh đa năng, an toàn, hiệu quả, phát triển ổn

định và bền vững; thực hiện tốt nhiệm vụ nòng cốt, chủ đạo về cung ứng các dịch

vụ tiện ích ngân hàng:

Thứ nhất, nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức bộ máy và hệ thống kiểm tra,

kiểm soát, kiểm toán nội bộ; tiếp tục hồn thiện mơ hình tổ chức, quản trị điều hành

phù hợp với mơ hình và mục tiêu hoạt động; sắp xếp củng cố hoạt động của một số

đơn vị hoạt động khơng hiệu quả.

Thứ hai, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ dựa trên nền

tảng công nghệ hiện đại; phát triển, mở rộng thị trường, kênh phân phối sản phẩm

dịch vụ tới khách hàng, tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường; tích cực tìm kiếm

các giải pháp khả thi để nâng cao năng lực tài chính, đảm bảo điều kiện về an tồn

hoạt

Thứ ba, hồn thiện, chuẩn hóa mơ hình quản trị điều hành, quản trị rủi ro,

quy trình nghiệp vụ hướng tới chuẩn, phù hợp với thực tiễn hoạt động của

Agribank.

Thứ tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; phát triển đội ngũ

cán bộ quản lý và kinh doanh có trình độ và năng suất lao động cao, ý thức

tuân thủ pháp luật nghiêm túc, có đạo đức và tinh thần trách nhiệm nghề nghiệp tốt,

đáp ứng yêu cầu

cạnh tranh và hội nhập.



75



Thứ năm, tập trung giải quyết dứt điểm các tồn tại yếu kém của những giai

đoạn trước đây, kiểm soát rủi ro trong hoạt động, nâng cao chất lượng tài sản, chất

lượng nguồn nhân lực;



3.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực cua công ty Dịch vụ Agribank

Công ty Dịch vụ Agribank luôn nhận thức rằng, môi trường kinh doanh cạnh

tranh ngày càng khốc liệt. Thêm nữa, Agribank đang đứng trước thềm cổ phần hóa - sự

chuyển mình tất yếu phù hợp với xu thế phát triển chung. Trong bối cảnh đó, Cơng ty

cần tập trung phát huy sức mạnh toàn diện, đặc biệt phát triển nguồn nhân lực là để tận

dụng những thời cơ và vận hội mới tiếp tục đưa ABSC phát triển nhanh và bền vững, trở

thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu cung cấp các dịch vụ phục vụ hoạt động

của hệ thống tài chính ngân hàng.

Nguồn nhân lực của Cơng ty cần phát triển phù hợp về lượng và chất, đủ sức

đáp ứng đòi hỏi khắt khe của thời kỳ hội nhập sâu rộng, bắt kịp những thay đổi về

công nghệ. Hoạt động đào tạo cần có những bước chuyển mình mạnh mẽ hơn nữa

để góp phần giúp nguồn nhân lực nhanh chóng bắt nhịp những đòi hỏi khắt khe của

thực tế. Đội ngũ lãnh đạo phải được kiện toàn, người lao động cần được trang bị

những kỹ năng cần thiết phù hợp với đòi hỏi của thực tế thay đổi.

Do đó, từ năm 2019, lãnh đạo công ty đã kịp thời đưa ra những nhiệm vụ

chính cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng với những nhiệm vụ

kinh doanh khác: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, sắp xếp bố trí cán

bộ có năng lực, trình độ kinh nghiệm thực tế phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh

doanh trước mắt cũng như lâu dài. Thực hiện nghiêm túc quy chế về tiêu chuẩn, quy

trình tuyển dụng nhằm phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao cho

hệ thống, tăng cường tuyển dụng lao động trẻ. Bổ sung cán bộ cho các công ty con

có năng lực, kinh nghiệm về xây dựng cơ chế chính sách, pháp chế, kiểm tra - kiểm

sốt…

Dự kiến, theo kế hoạch đào tạo hàng năm, ABSC có khoảng 10 chương trình

đào tạo, tập huấn với 20 lớp, tổng số khoảng hơn 800 lượt cán bộ được đào tạo,.

Những nội dung đào tạo chính: chương trình đào tạo dành cho người lao động mới

tuyển dụng, giúp người lao động nhanh chóng hòa nhịp với mơi trường ABSC;

chương trình đào tạo cập nhật, bổ sung kiến thức chung về sản phẩm dịch vụ và kỹ

76



năng mềm cho cán bộ tồn cơng ty, nâng cao tính chuyên nghiệp của cán bộ, đặc

biệt là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng; chương trình đào tạo cho đội ngũ

lãnh đạo và chuyên gia giỏi…

Như vậy, riêng trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong

những năm tiếp theo, ABSC đã có những bước đi cụ thể và chắc chắn để đảm bảo

đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nhân viên đáp ứng tốt đòi hỏi của thực tiễn. Một mặt

công ty vẫn cử cán bộ tham gia hoạt động đào tạo cùng hệ thống Agribank một

cách đa dạng: đào tạo tập trung, các đơn vị thành viên chủ động thực hiện hoạt động

đào tạo, mỗi cá nhân tự hoàn thiện năng lực và trình độ của mình thơng qua các

chương trình đào tạo cá nhân… Mặt khác, ABSC tiến hành trẻ hóa và chuẩn hóa đội

ngũ lao động ngay từ khâu tuyển dụng đầu vào.



3.3. Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị rui ro nguồn nhân lực

tại Cơng ty dịch vụ Agribank

3.3.1. Tích hợp quản trị rủi ro vào quy trình tuyển dụng nhân sự

Một rủi ro được đánh giá là rủi ro cao đối với nguồn nhân lực mà công ty

đang phải đối mặt mà chưa có giải pháp tồn diện là RR9; RR2; RR7: tuyển dụng

nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu cơng việc. Ngun nhân được xác

định là cơng ty có chính sách ưu tiên thuyên tuyển và tuyển dụng nội bộ trong

Agribank. Chính sách này đã làm cơng ty bó hẹp nguồn ứng viên cho các vị trí

tuyển dụng. Từ thực trạng trên, tác giả đề xuất giải pháp công ty cần thay đổi trong

quy trình và tích hợp quản trị rủi ro vào quy trình tuyển dụng nhân sự của cơng ty.

Đối với từng vị trí tuyển dụng, Phòng Tổ chức hành chính cần cân nhắc và

thăm mưu lãnh đạo công ty áp dụng phương pháp tuyển dụng trong nội bộ Agribank

hay tuyển dụng bên ngồi. Mỗi hình thức đều có lợi ích và hạn chế khác nhau như

sau:



77



Bảng 3.1: So sánh hình thức tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngồi

Hình thức

tuyển dụng



Lợi ích



Hạn chế



- Chi phí tuyển dụng nội bộ thấp hơn so

với bên ngoài.

- Các ứng viên nội bộ kết nối và tiếp cận

công việc nhanh hơn vì họ đã hiểu văn

Tuyển dụng hố Agribank

nội bộ trong - Thời gian tuyển dụng nhanh hơn.

Agribank - Cơng ty có thơng tin và hiểu rõ về ứng

viên nội bộ

- Tạo cơ hội cho nhân viên Agribank mở

rộng công việc và phát triển sự nghiệp tại

công ty.



- Tiếp cận được với số lượng ứng viên lớn

hơn vì thị trường lao động ln có sẵn

hàng ngàn ứng viên phù hợp với vị trí

cơng việc cơng ty tuyển dụng;

- Nguồn ứng viên mới từ bên ngoài tạo ra

Tuyển dụng

sự đa dạng về tính cách, phong cách làm

nguồn nhân

việc và có những ý tưởng mới mẻ hơn

lực bên

trong cơng việc;

ngồi

- Mang đến những kiến thức chuyên môn

hoặc kinh nghiệm từ một đối thủ cạnh

tranh mà cơng ty có thể cần đến để cải

thiện quy trình kinh doanh, sản phẩm

hoặc một nghiệp vụ nào đó.



- Kiềm chế sự đa dạng về lực

lượng lao động trong tổ chức.

- Tạo ra sức ì, sự xơ cứng do

thói quen làm việc.

- Số lượng ứng viên ít nên hạn

chế trong việc tìm ứng viên có

đúng và có đủ năng lực.

- Người quản lý trực tiếp có

thể khơng muốn từ bỏ nhân

viên giỏi của mình gây trở

ngại cho việc tuyển dụng

- Tăng chi phí tuyển dụng vì

tiền quảng cáo, tiền lương cho

các ứng viên bên ngoài cũng

thường lớn hơn tiền lương cho

ứng viên nội bộ.

- Thời gian tuyển dụng dài

hơn.

- Ứng viên bên ngoài sẽ mất

nhiều thời gian hơn để tìm

hiểu cơng việc, tìm hiểu con

người và văn hố doanh

nghiệp.

- Khơng nắm rõ thơng tin của

ứng viên nên có thể xảy ra rủi

ro gây tốn kém trong tuyển

dụng vì khả năng tuyển phải

người khơng phù hợp.

Nguồn: Tổng hợp của tác giả



Từ những lợi ích và hạn chế của 2 phương pháp tuyển dụng nhân sự bên

trong và bên ngoài Agribank, tác giả xây dựng bảng mục tiêu tuyển dụng giúp lãnh

đạo công ty dễ dàng hơn trong việc ra quyết định lựa chọn hình thức tuyển dụng

nào phù hợp với từng vị trí trong từng hồn cảnh khác nhau như sau:



78



79