1. Trang chủ >
  2. Thạc sĩ - Cao học >
  3. Kinh tế >

Hình 3.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.08 MB, 101 trang )


Tuy nhiên, tác giả cũng khuyến khích cơng ty có chiến lược chuyển dần từ đào tạo

nội bộ sang đào tạo thuê ngoài trong tương lai.

Về nội dung đào tạo:

-



Cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung: đào tạo tư duy quản trị hiện đại, các kỹ năng

trong khung năng lực quản lý, các kỹ năng bổ trợ, cập nhật kiến thức về đổi mới cơng

nghệ và văn hóa doanh nghiệp, hiểu biết về cuộc cách mạng công nghệ 4.0 và những



-



ảnh hưởng đến ngành dịch vụ ngân hàng,….

Nhân viên: đào tạo nâng cao tay nghề, kiến thức cần thiết trong cuộc cách mạng

công nghệ 4.0, bồi dưỡng kiến thức pháp luật, an toàn lao động, kỹ năng làm

việc hiệu quả,, văn hóa doanh nghiệp ….

Cơng ty cần nhìn nhận việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là một khoản



đầu tư vào nguồn nhân lực, đầu tư vào sự phát triển bền vững thay vì nhìn nhận nó

như một khoản chi phí.

-



Về phát triển nguồn nhân lực

Có chiến lược quy hoạch cán bộ hàng năm;

Lựa chọn những cán bộ có năng lực, trình độ vượt trội, có đạo đức tốt để đưa



-



vào diện cán bộ quy hoạch hay cán bộ nguồn.

Quy trình quy hoạch cán bộ phải thực hiện một cách công khai, công bằng.

Ưu tiên cho người lao động nằm trong quy hoạch được đào tạo nâng cao trình độ



-



chun mơn, kỹ năng phục vụ cho cơng việc.

Chú trọng về việc cân nhắc đề bạt những lao động nằm trong diện quy hoạch và



-



ưu tiên bổ nhiệm những trường hợp đó.

Hàng năm luân chuyển cán bộ, sắp xếp đúng vị trí cho người lao động sao cho







phù hợp với sở trường, năng lực của người lao động để họ phát huy tối đa được

sở trường.



3.3.3. Xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp

Để giảm bớt khả năng xảy ra cũng như hạn chế những tác động của các rủi

ro: (RR5) Thiếu động lực làm việc, (RR6) nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp

luật, (RR1) tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, (RR10) đình cơng và nghỉ việc tập thể,

(RR11) mâu thuẫn nội bộ, qua nghiên cứu thực trạng tại công ty, tác giả đề xuất tới lãnh

đạo công ty nên đẩy mạnh việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty.



Văn hố doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị, niềm tin, thái

độ, hành vi, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của

84



doanh nghiệp và được chia sẻ và tương tác bởi tất cả các thành viên trong doanh

nghiệp.

Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong quản lý là: (1) VHDN là công cụ

triển khai chiến lược, và (2) VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao

động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp.

Xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp tại công ty nghĩa là:

Về nội dung, là xây dựng và đạt được sự đồng thuận về một hệ thống các giá

trị, triết lý hành động và phương pháp ra quyết định đặc trưng cho phong cách của

doanh nghiệp và cần được tuân thủ nghiêm túc;

Về mục đích, là thiết kế và triển khai các chương trình hành động nhằm đưa

hệ thống các giá trị và phương pháp hành động vào trong nhận thức và phát triển

thành năng lực hành động của các thành viên tổ chức;

Về tác động mong muốn, là hỗ trợ cho các thành viên để chuyển hoá hệ

thống các giá trị và triết lý hành động đã nhận thức và năng lực đã hình thành thành

động lực và hành động thực tiễn.

Các yếu tố hình thành văn hóa của Cơng ty Dịch vụ Agribank bao gồm:

 Sứ mệnh và tầm nhìn, giá trị cốt lõi của công ty

 Triết lý kinh doanh

 Các bản sắc và đặc trưng văn hóa

 Các chuẩn mực hành vi ứng xử, giao tiếp

 Đạo đức và trách nhiệm



Lợi ích của việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh nghiệp là:

 Giúp nhân viên hình thành và chia sẻ giá trị chung;

 Định hướng các thành viên trong tổ chức hành động và quyết định khi họ đối



mặt với sự bất định và không rõ ràng;

 Ảnh hưởng đến hành vi và cách phản ứng của các thành viên đối với các tình



huống; tăng cam kết, thỏa mãn trong cơng việc và giảm tỉ lệ bỏ việc;

 Văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp tăng hiệu quả và tạo ra lợi thế cạnh



tranh cho doanh nghiệp

 Góp phần giúp ABSC tăng sức mạnh nội lực trong các hoạt động kinh doanh



và tăng lợi thế cạnh tranh;



85



 Góp phần giúp củng cố uy tín, nâng cao vị thế của ABSC trong nước và quốc



tế;

 Góp phần tạo dựng phẩm chất, đạo đức, nếp sinh hoạt và làm việc của công



nhân viên chức ABSC ;

 Góp phần xây dựng truyền thống của ABSC, củng cố niềm tin bền vững của



khách hàng, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, nâng cao sức cạnh tranh của

các dịch vụ ngân hàng trên thị trường trong nước và quốc tế.

Từ đó tác giả có những đề xuất về việc xây dựng và thực thi văn hóa doanh

nghiệp tại công ty như sau:

(1) Thành lập bộ phận chuyên trách hoặc bán chuyên trách phụ trách VHDN của

công ty

(2) Tổ chức xây dựng văn hóa doanh nghiệp của cơng ty trên cơ sở thống nhất

với văn hóa Agribank. Cụ thể như sau:

• Về sứ mệnh và tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty: hiện nay Cơng ty chưa

xây dựng và cơng bố các tiêu chí này. Vì cậy cần xây dựng và cơng bố bộ

tiêu chí này, để tạo ra sự đồng thuận và thống nhất trong thể cán bộ người lao

động về một mục tiêu, con đường hay một giá trị mà công ty theo đuổi

• Về triết lý kinh doanh: Cơng ty có thể xây dựng riêng cho mình một triết lý

kinh doanh phù hợp hoặc sử dụng triết lý kinh doanh của Agribank là “Mang

phồn thịnh đến khách hàng”

• Các bản sắc và đặc trưng văn hóa: theo tác giả vì cơng ty là một phần của

Agribank nên bản sắc văn hóa của công ty là bản sắc của Agribank (Trung

thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng, Hiệu quả), đặc trưng văn hóa của

cơng ty là đặc trưng của Agribank (Gắn kết, Thân thiện, Nghĩa tình, Địa

phương,Tam nơng)

• Về các chuẩn mực hành vi ứng xử, giao tiếp: hiện nay công ty đang thực hiện

theo chuẩn mực của Agribank ban hành (bộ quy tắc ứng xử), tuy nhiên rất

nhiều người lao động của công ty không biết đến bộ quy tắc ứng xử này, nên

công ty cần thường xuyên tuyên truyền và phổ biến đến người lao động và

giám sát thực hiện những quy tắc này một cách hiệu quả.





Về đạo đức và trách nhiệm:



86



Nghiêm túc chấp hành pháp luật, quy định nội bộ của Agribank, Trung thành

vì lợi ích của Agribank, Uy tín - Cơng bằng - Cần kiệm - Tận tâm – Vượt

khó - Cầu tiến

Trách nhiệm đối với khách hàng, đối tác,trách nhiệm đối với đồng nghiệp,

trách nhiệm đối với Cộng đồng, Trách nhiệm bảo vệ tài sản của Agribank.

(3) Tổ chức truyền bá và phổ biến văn hóa doanh nghiệp và vai trò của VHDN

đến tất cả người lao động trong công ty từ lãnh đạo cấp cao đến lãnh đạo cấp

cơ sở và toàn thể nhân viên

(4) Duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp của công ty

(5) Thường xuyên tổ chức kiểm tra, giám sát, sơ kết, tổng kết đánh giá, bình xét

thi đua khen thưởng về việc xây dựng Văn hóa Doanh nghiệp



3.3.4. Tích hợp quản trị rủi ro vào việc đánh giá, chế độ và chính sách

nhân sự của cơng ty

Trước thực trạng cơng ty có khả năng phải đối mặt với một số rủi ro nguồn

nhân lực liên quan đến việc đánh giá nhân viên, chế độ đãi ngộ và chính sách nhân

sự, cụ thể là (1) RR5: thiếu động lực làm việc, (2) RR7: mất đi nguồn nhân lực chủ

chốt, (3) RR9: không thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao, (4) RR11: mâu

thuẫn nội bộ. Tác giả nghiên cứu và đề xuất cần có những giải pháp tích hợp quản

trị rủi ro vào chức năng duy trì và thu hút nguồn nhân lực của cơng ty. Cụ thể như

sau:





Đánh giá người lao động:



Hàng năm cơng ty có tổ chức tổng kết đánh giá kết quả lao động sản

xuất của từng cá nhân và tập thể, làm cơ sở bình bầu thi đua khen thưởng. Tuy

nhiên, việc đánh giá này còn chung chung, mang nhiều yếu tố cảm tính.

Ngun nhân của vấn đề này là cơng ty chưa có quy trình đánh giá thực hiện

cơng việc. Do vậy cần xây dựng quy trình đánh giá và tổ chức đánh giá kết

quả thực hiện cơng việc.

Đề tích hợp rủi ro vào công tác đánh giá, tác giả đề xuất:

(1) Công ty xây dựng các tiêu chí đánh giá riêng cho cơng nhân trực

tiếp sản xuất và khối gián tiếp phục vụ sản xuất.



87



(2) Cách thức đánh giá: tổ chức đánh giá 360 độ, nghĩa là không chỉ

đánh giá 1 chiều là cấp trên đánh giá cấp dưới hay ngược lại mà có nhiều bên

liên quan cùng tham gia đánh.

Ví dụ: để đánh giá một cán bộ quản lý cấp trung thì cần có các bên

tham gia đánh giá như sau:



Hình 3.2: đánh giá người lao động 360 độ

Nguồn:Nguyễn Ngọc Thắng (2018),Bài giảng Văn hóa doanh nghiệp



(3) Tiêu chí đánh giá

+ Đối với khối sản xuất, chỉ tiêu đánh giá như: chất lượng sản phẩm,

chất lượng dịch vụ, tiến độ và thời gian theo thời vụ, công tác vận hành, bảo

dưỡng máy móc, thiết bị, giờ cơng, kỹ năng xử lý các vấn đề trong sản xuất....

+ Đối với khối gián tiếp phục vụ sản xuất, chỉ tiêu đánh giá như: Chất

lượng công việc, hiệu quả, kiến thức công việc kỹ thuật, ý thức hợp tác trong

tập thể, ngày cơng, tính chủ động giải quyết cơng việc, tính sáng tạo trong

cơng việc.



88



(4) Chu kỳ đánh giá: Thay vì đánh giá một lần vào cuối năm, thì cơng

ty cần tiến hành đánh giá thường xun (theo qúy), nhưng tùy thuộc vào vị trí

cơng việc.

(5) Yêu cầu việc đánh giá cần tiến hành công bằng và công khai.

Kết quả đánh giá là cơ sở để lập kế hoạch đào tạo lại đối với những

người lao động yếu kém, là cơ sở để xét thi đua khen thưởng hàng năm, nâng

lương, nâng bậc, thuyên chuyển sang vị trí khác có mức lương thấp hơn và là

cơ sở kỷ luật lao động.

Chế độ và chính sách nhân sự







Rủi ro nguồn nhân lực của cơng ty sẽ được giảm bớt nếu có những giải pháp

hồn thiện hơn về chế độ tiền lương, chính sách đãi ngộ nhân sự. Vì khơng chỉ yếu

tố về vật chất, mà các chính sách khen thưởng động viên, quan tâm chăm sóc của

công ty cũng giúp cho người lao động nhận thấy công sức mà họ bỏ ra là xứng

đáng, làm cho họ có động lực làm việc và gắn bó với cơng ty. Chính vì vậy, tác giả

đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chế độ tiền lương và chính sách đãi

ngộ của cơng ty:

-



Chế độ tiền lương, thưởng:



Tuy mức lương nhân viên của công ty không cao bằng mặt bằng chung của

Agribank, nhưng so với mặt bằng chung các doanh nghiệp tại Hà Nội (9.300.000

đồng/người/tháng) thì cơng ty đang ở mức thu nhập trung bình và đang tăng trong

những năm gần đây.

Bảng 3.4: So sánh thu nhập bình quân người lao động ABSC với Agribank



2017



Agribank



ABSC



21,9 triệu đồng /người/tháng



13,5 triều đồng /người/tháng



2018

28,9 triệu đồng /người/tháng

16,2 triệu đồng /người/tháng

Tuy công ty đã làm khá tốt công tác tiền lương nhưng để có tính cơng bằng

và cơng khai trong việc trả lương, thưởng công ty cần áp dụng cách đánh giá hồn

thành cơng việc ở trên tác giả đã đề xuất làm cơ sở để trả lương cho người lao động.



89



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.docx) (101 trang)

×