1. Trang chủ >
  2. Thạc sĩ - Cao học >
  3. Kinh tế >

Bảng 3.4: So sánh thu nhập bình quân người lao động ABSC với Agribank

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.08 MB, 101 trang )


Đồng thời tăng mức thưởng cho những lao động có sáng kiến cải tiến công

việc, hay những ý tưởng tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, hay những ý tưởng sáng

tạo đổi mới giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

Đặc biệt công ty cần khen thưởng cả vật chất lẫn tinh thần đối với những lao

động có cơ sở để phát hiện và cảnh báo rủi ro quá trình lao động, hay những người

lao động có sáng kiến xử lý hoặc triệt tiêu những nguy cơ xảy ra rủi ro trong công

việc.

-



Chế độ phúc lợi khác



Về chế độ phúc lợi khác, Công ty Dịch vụ Agribank hiện đang làm tốt cơng tác này,

là điểm sáng trong tồn Agribank. Cơng ty thường xun thăm hỏi động viên các

gia đình người lao động có hồn cảnh khó khăn, các gia đình chính sách, có hồn

cảnh đặc biệt. Khen thưởng con của người lao động có thành tích học tập xuất sắc.

Tổ chức bếp ăn tập thể cho toàn thể người lao động trong công ty. Tổ chức tặng quà,

thăm hỏi động viên người lao động các dịp lễ tết trong năm. Đặc biệt, công ty đã

cấp học bổng cho công nhân có thành tích xuất sắc, gắn bó với cơng ty trên 5 năm

học nghề tại các trường Cao Đẳng.

Tác giả xin đề xuất thêm một số giải pháp như sau để tăng thêm hoạt động phúc lợi

đồng thời là giải pháp phòng tránh :

-



Cơng ty có thể mua bảo hiểm nhân thọ cho những đối tượng là lao động chủ

chốt. Tham tham gia bảo hiểm nhân thọ các cá nhân sẽ được cơng ty đóng định

kỳ những khoản chi phí trong một thời gian nào đó (thời gian này có thể do cơng

ty bảo hiểm và cơng ty thỏa thuận). Số tiền mà cơng ty đóng vào sẽ được công

ty bảo hiểm nhân thọ quản lý và đến khi kết thúc thời hạn hoặc có những sự cố

rủi ro với người lao động thì cơng ty bảo hiểm sẽ hoàn trả lại số tiền như đã thoả



-



thuận cho người lao động được mua bảo hiểm.

Bên cạnh bếp ăn tập thể, cơng ty có thể tổ chức xe đưa đón cơng nhân và cho

xây dựng một phòng thư viện.



3.3.5. Tích hợp quản trị rủi ro vào mô tả công việc

Để doanh nghiệp quản trị rủi ro nguồn nhân lực tốt cần thay đổi tư duy

và nhận thức của mỗi người lao động trong doanh nghiệp về trách nhiệm quản

90



trị rủi ro. Tất cả người lao động trong công ty cần hiểu rằng công tác quản trị

rủi ro nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao, hay

quản lý cấp trung mà là trách nhiệm chung của mỗi cá nhân người lao động.

Quản trị rủi ro nguồn nhân lực đòi hỏi sự nỗ lực trên tồn doanh nghiệp

và cần được dẫn dắt bởi ban giám đốc hoặc các quản lý cấp cao. Các doanh

nghiệp thường dễ bị tổn thương do không triển khai phương pháp tiếp cận

quản lý rủi ro nguồn nhân lực một cách có hệ thống. Để gắn trách nhiệm quản

trị rủi ro nguồn nhân lực cho từng cấp quản lý, từng phòng ban, bộ phận hay

chi tiết cho từng nhân viên, công ty cần tích hợp quản trị rủi ro vào bản mơ tả

cơng việc cho từng vị trí chức danh.

-



Chủ tịch và Ban Tổng Giám đốc công ty là bộ phận xây dựng chiến lược quản

trị rủi ro nguồn nhân lực và xác lập được mức độ mong muốn rủi ro (tức là

mức độ rủi ro mà doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận) đối nguồn nhân lực của

công ty. Việc xây dựng chiến lược quản trị rủi ro mà không xác định “mức độ

mong muốn rủi ro của doanh nghiệp" cũng giống như xây dựng một cây cầu

mà không biết cây cầu cần bắc cho con sông nào.

Chiến lược quản trị rủi ro nguồn nhân lực mà lãnh đạo công ty xây dựng cần

phải: (1) thống nhất trên tồn cơng ty (2) phù hợp với mơ hình, cơ cấu tổ

chức của cơng ty (3) gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật

của công ty (4) phải được xem xét lại thường xun



-



Kiểm sốt viên là người có trách nhiệm đảm bảo rằng công tác quản trị rủi ro

nguồn nhân lực được thực thi có hiệu quả thơng qua việc đánh giá theo

chương trình, kế hoạch .

- Bộ phận nhân sự và bộ phận kiểm sốt nội bộ có trách nhiệm:

 Xây dựng kế hoạch và quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực;

 Xây dựng văn hóa nhận thức về rủi ro nguồn nhân lực trong cơng ty

trong đó có việc đào tạo về quản trị rủi ro nguồn nhân lực ở cấp độ

chiến lược và chức năng;



91



-







Xây dựng chính sách và tổ chức quản trị rủi ro nguồn nhân lực đối với









các bộ phận chức năng trong công ty;

Thiết kế và rà sốt quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực;

Điều phối các hoạt động chức năng khác nhau có liên quan đến vấn đề







quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong công ty;

Xây dựng các phương án xử lý rủi ro trong đó có các kịch bản dự phòng và







duy trì hoạt động kinh doanh thường xuyên nếu có rủi ro xảy ra;

Chuẩn bị báo cáo về quản trị rủi ro nguồn nhân lực đệ trình Ban Tổng



Giám đốc và các đối tác liên quan của cơng ty.

Trưởng các bộ phận, phòng ban chức năng khác trong cơng ty có trách nhiệm

trước hết trong việc quản trị rủi ro nguồn nhân lực hàng ngày, gắn kết việc

nhận thức và tuyên truyền về quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong bộ phận



-



mình cơng tác.

Tất cả các cán bộ nhân viên của ABSC đều có trách nhiệm trong việc nhận

diện rủi ro nguồn nhân lực trong từng tác nghiệp hàng ngày.



92



KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất đối với mỗi

doanh nghiệp, và nó đang phải đối mặt với rất nhiều rủi ro, nhưng công tác quản trị

rủi ro nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp dường như lại không được quan tâm

đúng mức.

Rủi ro là tất yếu và rủi ro luôn ln thay đổi, biến hóa linh hoạt. Nếu khơng

quản trị tốt rủi ro, đặc biệt là rủi ro nguồn nhân lực, công ty sẽ phải đối mặt với sự

khủng hoảng, lâm vào khó khăn, suy thối, và dẫn đến phá sản.

Bằng nghiên cứu của mình về đề tài Quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam, luận

văn đã đạt được các kết quả cụ thể như sau:

(1) Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về rủi ro và quản trị rủi ro nguồn

nhân lực.

(2) Phân tích được thực trạng quản trị rủi ro và đánh giá rủi ro nguồn nhân

lực của Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp

Việt Nam.

(3) Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị rủi ro nguồn

nhân lực cho Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông

nghiệp Việt Nam.

Với những kết quả trên, tác giả mong muốn sẽ được tiếp tục phối hợp với các

bộ phận, phòng ban của Cơng ty nghiêm túc triển khai áp dụng một số giải pháp mà

tác giả đã đề xuất, hy vọng rằng sẽ hạn chế khả năng xảy ra rủi ro đồng thời giảm

bớt những tác động của rủi ro nguồn nhân lực đến công ty.

Bằng những kiến thức về Quản trị an ninh phi truyền thống; Quản trị rủi ro

được đào tạo và tích lũy tại Khoa Quản trị và Kinh doanh - Đại học Quốc gia Hà

Nội, học viên mong muốn những nghiên cứu của mình sẽ hữu ích đối với không chỉ

Công ty Dịch vụ Agribank, mà sẽ tiếp tục đóng góp vào sự phát triển của các doanh

nghiệp Việt Nam.



93



TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1.



Hồng Đình Phi (2015), Quản trị rủi ro và an ninh doanh nghiệp, Khoa



2.



Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội

Nguyễn Ngọc Thắng (2019), Bài giảng Quản trị nhân sự, Khoa Quản trị và



3.



Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội

Nguyễn Ngọc Thắng (2018),Bài giảng Văn hóa doanh nghiệp, Khoa Quản



4.



trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội

Đỗ Hoàng Toàn, Phan Kim Chiến, Vũ Trọng Lâm (2008), Quản lý rủi ro



5.



trong doanh nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật

Nguyễn Thị Liên Diệp, Võ Tấn Phong (2016),“Quản trị rủi ro doanh

nghiệp: tiếp cận theo khung tích hợp của COSO”, Nhà xuất bản Hồng



6.



Đức

Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản kinh tế Hồ



7.

8.



Chí Minh

Hồng Phê (chủ biên) (1996), Từ điển Tiếng Việt, Nhà xuất bản Đà Nẵng.

Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường Chất lượng, Bộ Khoa học và Công nghệ



9.



(2011), Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 31000:2011 -.

Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường Chất lượng, Bộ Khoa học và Công nghệ



(2018), Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 31000:2018 -.

10. Lê Hải Yến (2017), Quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh thuốc thú

y, nghiên cứu điển hình tại Công ty CPTM&DV Thú Y Thành An, Luận văn

thạc sĩ Quản trị an ninh phi truyền thống, tại Khoa Quản trị và Kinh doanh,

Đại học Quốc gia Hà Nội

Tiếng Anh

11.



Karen Becker, Michelle Smidt (QUT Business School, Queensland

University of Technology, Brisbane, QLD, Australia (2017), A risk

perspective on human resource management : a review and directions

for future research



12. Bernard



L Erven (2012), The Role of Human Resource Management in



Risk Management, Department of



94



Agricultural,Environment,



Development



Economics,



The



Ohio



State



University,



http://www.articles.extension.org

13. David L. Olson (2010), A review of enterprise risk management in

supply chain, Emerald Group Publishing Limited.

14. Hardaker. J.B, Huirne. R. B. M, Anderson. J. R, Lien. G (1997),

Coping with risk in Agriculture, CABI publishing.

15. Huirne. R. B. M, Meuwissen. M. P. M, Hardaker. J. B, Anderson. J. R (2000),

Risk and risk management in agriculture: an overview and empirical results,

Internatinonal Journal of Risk Assessment and management, Vol 1, No 1/2,

pp 125 -136.

16. International Organization for Standardization (2009) ISO 31000 - Risk

Management

17. International Organization for Standardization (2018) ISO 31000 - Risk

Management



95



PHỤ LỤC 1

KỊCH BẢN PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU VỀ NHẬN DIỆN RỦI RO

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY DỊCH VỤ AGRIBANK

Mục đích: Hoạt động phỏng vấn chuyên sâu được tiến hành với các đối tượng

là cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung và nhân viên đang làm việc tại Công ty

nhằm thu thập những thông tin liên quan thực trạng rủi ro nguồn nhân lực tại

công ty hiện nay.

A. Thông tin chung:

1. Tên:



Tuổi:



2. Phòng/Bộ phận:



Vị trí:



3. Số năm làm tại đây:

B. Câu hỏi phỏng vấn:

1. Theo anh/chị có những rủi ro nào có thể xảy ra đối với nguồn nhân lực của

cơng ty ?

2. Rủi ro đó có thể xảy ra đối với bộ phận nào ?

3. Nguyên nhân để rủi ro đó có thể xảy ra là gì?

4. Cơng ty đã có những biện pháp nào để xử lý khi rủi ro đó xảy ra?



96



PHỤ LỤC 2

KỊCH BẢN PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA VỀ NHẬN DIỆN RỦI RO

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

Mục đích: Hoạt động phỏng vấn chuyên sâu được tiến hành với các chuyên

gia nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự và quản trị rủi ro doanh

nghiệp nhằm thu thập những thông tin liên quan thực trạng rủi ro nguồn nhân

lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nguyên nhân và giải pháp.

A. Thông tin chung:

1. Tên:

2. Chức danh:

3. Đơn vị công tác:

4. Chuyên môn:

B. Câu hỏi phỏng vấn:

1. Theo ơng/bà hiện nay có những loại rủi ro nào đối với nguồn nhân lực tại

các doanh nghiệp Việt Nam?

2. Nguyên nhân để rủi ro đó có thể xảy ra là gì, theo ơng/bà?

3. Có những giải pháp nào để ngăn ngừa những rủi ro đó xảy ra, cũng như

giảm thiểu các tác động đến doanh nghiệp?



97



PHỤ LỤC 3

PHIẾU ĐIỀU TRA

ĐÁNH GIÁ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ



AGRIBANK

A.

1.

2.

3.

B.



THÔNG TIN CHUNG

Họ và tên:

Đơn vị cơng tác:

Vị trí cơng việc:

NỘI DUNG KHẢO SÁT



Anh chị vui lòng lựa chọn số điểm dựa trên thang điểm để đánh giá các rui ro

nguồn nhân lực cua công ty .

1



Khả năng xảy ra

Điểm số tương ứng



Đánh giá khả năng xảy ra của các rủi ro



Hiếm khi

1



Có khả



Ít khi

2



năng

3



Rất có thể



Chắc chắn



4



5

Điểm số



Mã số



Nội dung



Khả năng

xảy ra rui ro



Tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp

RR1



Nguyên nhần: điều kiện lao động nguy hiểm, không đảm bảo, mực

in chứa chất độc hại ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động



Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu

công việc

RR2



(Trung chủ yếu là các vị trí nhân viên văn phòng và đội ngũ quản lý

cấp trung của công ty, Nguyên nhân: Chính sách ưu tiên thuyên

tuyển và tuyển dụng nội bộ trong Agribank)



RR3



Thiếu việc làm cho người lao động

(Nguyên nhân: Nguồn khách hàng ít)



Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

RR4



(Nguyên nhân: nhóm đối tượng lao động tại các nhà máy chưa được

đào tạo do công ty không đủ kinh phí )



RR5



Thiếu động lực làm việc

(Nguyên nhân: thu nhập của người lao động chưa cao)



98



Nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp luật

RR6



(Nguyên nhân: trình độ và nhận thức của người lao động còn hạn

chế)



RR7

RR8



Mất đi nguồn nhân lực chủ chốt

(Ngun nhân: Chưa có chính sách giữ chân người tài phù hợp)



Khơng có nguồn nhân lực kế cận

(Nguyên nhân: chưa quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng cán bộ nguồn)



Không thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao

RR9



(Nguyên nhân: chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, mơi trường

làm việc)



Đình cơng và nghỉ việc tập thể

RR10 (Ngun nhân: Giải quyết tranh chấp lao động tập thể chưa thực sự

hiệu quả)



RR11



Mâu thuẫn nội bộ

(Nguyên nhân: do cơ chế lương thưởng, đánh giá, cơ hội thăng tiến)



Rủi ro nguồn nhân lực do đổi mới công nghệ

RR12 (Nguyên nhân: Người lao động khơng đủ trình độ và nguy cơ thay

thế con người bằng máy móc)

2



Mức độ tác động

Rất nhỏ (RN)

Nhỏ (N)

Trung Bình (TB)

Lớn (L)

Rất lớn (RL)



Đánh giá mức độ tác động của rủi ro khi xảy ra

Mô tả chung



Rủi ro có thể gây tổn thất khơng đáng kể và đã

được kiểm soát.

Rủi ro gây tổn thất nhỏ, được kiểm soát để tối

thiểu hóa về tác động.

Rủi ro có gây tổn thất nhưng có thể quản lý được

theo cách thức thơng thường

Rủi ro gây tổn thất nghiêm trọng nhưng có thể

chịu đựng được với cách thức quản lý phù hợp.

Rủi ro có thể dẫn tới thảm họa, thất bại ở một

hoặc nhiều lĩnh vực cốt yếu của Công ty



99



Điểm số

tương ứng

1

2

3

4

5



Điểm số

Mã số



Nội dung



Mức độ tác

động cua rui

ro



Tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp

RR1



Nguyên nhần: điều kiện lao động nguy hiểm, không đảm bảo, mực

in chứa chất độc hại ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động



Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu

công việc

RR2



(Trung chủ yếu là các vị trí nhân viên văn phòng và đội ngũ quản lý

cấp trung của cơng ty, Ngun nhân: Chính sách ưu tiên thuyên

tuyển và tuyển dụng nội bộ trong Agribank)



RR3



Thiếu việc làm cho người lao động

(Nguyên nhân: Nguồn khách hàng ít)



Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

RR4



(Nguyên nhân: nhóm đối tượng lao động tại các nhà máy chưa được

đào tạo do cơng ty khơng đủ kinh phí )



RR5



Thiếu động lực làm việc

(Nguyên nhân: thu nhập của người lao động chưa cao)



Nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp luật

RR6



(Nguyên nhân: trình độ và nhận thức của người lao động còn hạn

chế)



RR7

RR8



Mất đi nguồn nhân lực chủ chốt

(Ngun nhân: Chưa có chính sách giữ chân người tài phù hợp)



Khơng có nguồn nhân lực kế cận

(Ngun nhân: chưa quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng cán bộ nguồn)



Không thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao

RR9



(Nguyên nhân: chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, mơi trường

làm việc)



Đình cơng và nghỉ việc tập thể

RR10 (Ngun nhân: Giải quyết tranh chấp lao động tập thể chưa thực sự

hiệu quả)



RR11 Mâu thuẫn nội bộ

100



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.docx) (101 trang)

×