Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Các hoạt động khác

Các hoạt động khác

Tải bản đầy đủ - 0trang

16



hàng nhưng mục đích chính là thu hút khách hàng, qua đó tạo điều kiện cho

việc huy động và sử dụng vốn có hiệu quả.

1.1.2.2 Đặc điểm tổ chức của Ngân hàng Thương mại

NHTM là một pháp nhân, có vốn điều lệ, có con dấu, có tài sản và hệ

thống giao dịch từ Trung ương đến địa phương, có bộ máy quản lý, điều hành

thống nhất trong phạm vi cả nước và trụ sở chính. Về đặc điểm tổ chức của

Ngân hàng Thương mại được phân loại như sau:

Theo cấp quản lý: Theo cấp quản lý, hệ thống tổ chức bộ máy của

NHTM gồm:

- Hội sở chính: Hội sở chính có trách nhiệm chỉ đạo tồn bộ hoạt động

của cả hệ thống NHTM. Hội sở chính gồm: Ban Tổng giám đốc, các Ban

chuyên môn nghiệp vụ, Sở giao dịch, Trung tâm Đào tạo, Trung tâm Công

nghệ thông tin.

- Chi nhánh NHTM các tỉnh, thành phố (gọi chung là Chi nhánh cấp

tỉnh)

- Phòng giao dịch NHTM huyện, quận, thị xã, thành phố trực thuộc

tỉnh (gọi chung là Phòng giao dịch cấp huyện)

Theo chức năng nhiệm vụ: Theo chức năng nhiệm vụ, hệ thống tổ

chức bộ máy của NHTM gồm:

- Bộ máy quản trị NHTM: Bộ máy quản trị gồm có: Hội đồng quản trị

(HĐQT) ở Trung ương và Ban đại diện HĐQT cấp tỉnh, thành phố, quận,

huyện, thị xã.

* Hội đồng quản trị: Theo điều 16 nghị đinh số 59/2009/NĐ-CP của

chính phủ về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại quy định như

sau: “Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị ngân hàng, có tồn quyền nhân

danh ngân hàng để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của ngân

hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông (đối với



17



ngân hàng thương mại cổ phần) hoặc chủ sở hữu (đối với ngân hàng thương

mại Nhà nước, ngân hàng thương mại 100% vốn nước ngồi được tổ chức

dưới hình thức cơng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên) hoặc thành viên

góp vốn (đối với ngân hàng thương mại liên doanh, ngân hàng thương mại

100% vốn nước ngoài được tổ chức dưới hình thức cơng ty trách nhiệm hữu

hạn hai thành viên trở lên). Hội đồng quản trị phải có tối thiểu 03 thành viên

và không quá 11 thành viên, số lượng cụ thể do Điều lệ ngân hàng quy định.

Tối thiểu 1/2 (một phần hai) tổng số thành viên Hội đồng quản trị phải là

người không điều hành và thành viên độc lập, trong đó có tối thiểu 02 thành

viên độc lập. Chủ tịch Hội đồng quản trị có thể là thành viên độc lập. Cá

nhân và người có liên quan của cá nhân đó hoặc những người là người đại

diện vốn góp của một tổ chức khơng được chiếm q 1/3 (một phần ba) tổng

số thành viên của Hội đồng quản trị (quy định này chỉ áp dụng đối với ngân

hàng thương mại cổ phần)”

Giúp việc cho HĐQT có Ban chuyên gia tư vấn và Ban kiểm soát NHTM:

- Ban chuyên gia tư vấn gồm chuyên viên của các Bộ, ngành là thành

viên HĐQT và một số chuyên gia do Chủ tịch HĐQT quyết định chấp thuận.

Ban chuyên gia tư vấn có nhiệm vụ tham mưu giúp việc trực tiếp cho thành

viên HĐQT thuộc Bộ, ngành mình, đồng thời có nhiệm vụ tư vấn cho HĐQT

về chủ trương chính sách, cơ chế hoạt động của NHTM, các văn bản thuộc

thẩm quyền của HĐQT.

- Ban kiểm soát NHTM: giúp việc cho HĐQT trong việc kiểm tra hoạt

động tài chính, thẩm định báo cáo tài chính hàng năm, giám sát việc chấp

hành chế độ hạch toán, kiểm tra việc chấp hành chủ trương, chính sách, pháp

luật và Nghị quyết của HĐQT. Ban kiểm soát NHTM được sử dụng hệ thống

kiểm tra, kiểm tốn nội bộ trong tồn hệ thống để thực hiện các nhiệm vụ của



18



mình; kiến nghị với HĐQT các biện pháp bổ sung, sửa đổi các văn bản, cải

tiến hoạt động của ngân hàng theo quy định của pháp luật.

* Ban đại diện HĐQT các cấp: Tại các chi nhánh NHTM tỉnh, thành phố

trực thuộc Trung ương, quận, huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh có Ban đại diện

HĐQT có chức năng giám sát việc thực thi các Nghị quyết, Văn bản chỉ đạo của

HĐQT tại các địa phương. Chỉ đạo việc gắn tín dụng chính sách với kế hoạch

xố đói giảm nghèo và dự án phát triển kinh tế xã hội tại địa phương để nâng cao

hiệu quả sử dụng nguồn vốn ưu đãi.



 Theo bộ máy điều hành tác nghiệp

* Tại Trung ương

- Hội sở chính là cơ quan cao nhất trong bộ máy điều hành tác nghiệp

của hệ thống NHTM chịu sự điều hành của Tổng giám đốc.

- Tổng giám đốc là người điều hành toàn bộ hoạt động của hệ thống

NHTM, giúp việc cho Tổng giám đốc có các Phó Tổng giám đốc và Giám đốc

các Ban chuyên môn nghiệp vụ, các Trung tâm, Sở giao dịch và Chánh Văn

phòng.

- Bộ máy giúp việc gồm các Khối, phòng, ban chun mơn nghiệp vụ,

các Trung tâm, Sở giao dịch có chức năng tham mưu, giúp Tổng giám đốc

trong việc quản lý và điều hành công việc chuyên môn của NHTM. Cơ cấu tổ

chức, chức năng nhiệm vụ của các ban chuyên môn, nghiệp vụ do HĐQT

quyết định ban hành.

* Tại chi nhánh cấp tỉnh Chi nhánh NHTM các tỉnh, thành phố là đơn vị

trực thuộc Hội sở chính, đại diện pháp nhân theo uỷ quyền của Tổng giám đốc

trong việc chỉ đạo, điều hành các hoạt động của NHTM trên địa bàn. Điều

hành chi nhánh NHTM tỉnh, thành phố là Giám đốc chi nhánh, giúp việc giám

đốc là các Phó giám đốc và



19



* Tại Phòng giao dịch cấp huyện Phòng giao dịch NHTM các huyện là

đơn vị trực thuộc chi nhánh tỉnh, thành phố đặt tại các quận, huyện, thị xã,

thành phố trong địa bàn hành chính nội tỉnh, trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ

của NHTM trên địa bàn. Điều hành Phòng giao dịch quận, huyện là Giám

đốc, giúp việc Giám đốc gồm các Phó giám đốc và các Tổ trưởng nghiệp vụ.

1.2 Nội dung và các tiêu chí đánh giá hiệu lực triển khai chiến lược

kinh doanh của NHTM

1.2.1 Khái niệm và vai trò triển khai chiến lược kinh doanh của

NHTM

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược và các giai đoạn Quản trị chiến lược của

Doanh nghiệp

Trong cuốn “Khám phá chiến lược công ty” của Johnson và Scholes,

chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược là việc xác định định

hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức

phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi

trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và

đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.

Nhìn chung, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược cũng

là sự định hướng kinh doanh cho tương lai của doanh nghiệp, doanh nghiệp

cần phải sử dụng những gì mình có như thế nào để có được những thứ mà

mình muốn. Chiến lược kinh doanh cần có ba yêu cầu cơ bản:

- Xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt mục tiêu.

- Phân bổ nguồn lực thực hiện các chương trình để thực hiện mục tiêu đó.



20



Khái niệm Quản trị chiến lược

Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình

hoạch định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất

cả. Trong rất nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ

bên trong tổ chức mà khơng có một sự hoạch định trước.

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động

xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các

hành động liên tục: sốt xét mơi trường (cả bên trong lẫn bên ngồi); xây

dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm sốt chiến lược. Do đó,

nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và

đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.

Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến

lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với

quản trị chiến lược chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ

yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức

năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược khơng chỉ quan tâm đến

sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn

nhấn mạnh hơn vào mơi trường và chiến lược. Do đó, người ta sử dụng thuật

ngữ trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh.

Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện

đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt

được những mục tiêu đề ra. Như vậy, quản trị chiến lược tập trung vào việc

hợp nhất việc quản trị Marketing, tài chính, kế toán, sản xuất tác nghiệp,

nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để

đạt được thành cơng của tổ chức. Q trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai



21



đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược như

mơ hình dưới đây:

Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh,

xác định các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu

bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược để thay thế và

chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi.Trong quá trình thiết lập chiến lược,

doanh nghiệp sẽ quyết định kinh doanh ngành kinh doanh mới nào, rút lui

khỏi ngành nào, có tham gia vào thị trường thế giới hay khơng và tránh quyền

khống chế của đối thủ ra sao.

Giai đoạn triển khai đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục tiêu

hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài

nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện.

Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn giám sát và kiểm tra các kết

quả của hoạt động thiết lập và triển khai chiến lược. Giai đoạn này gồm việc

đo lường thành tích của doanh nghiệp đồng thời có những điều chỉnh cần thiết

cho phù hợp với thực trạng.



22



Sơ đồ 1.2: Mơ hình Quản trị chiến lược tổng quát

1.2.1.2 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Qua quá trình nghiên cứu tổng quan về thuật ngữ “chiến lược kinh

doanh”, kết hợp với các đánh giá của một số học giả, thì quan điểm về chiến

lược xuất hiện đầu tiên trong quân sự, phải đến những năm 60 (thế kỷ XX)

thuật ngữ này mới dần được áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh, từ đó đến nay

đã xuất hiện nhiều quan niệm về chiến lược.

+ Theo cách tiếp cận của giáo sư trường Đại Học Havard Alfred

Chandler: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của

doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để

thực hiện mục tiêu đó”

+ Theo cách hiểu của bản thân tác giả thì: “Chiến lược kinh doanh là

một chuỗi hoạt động bao gồm khâu xây dựng kế hoạch và khâu thực hiện

hoạt động kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể…”



23



Mỗi một quan điểm đều thể hiện các mặt quan trọng của vấn đề nghiên

cứu, tuy nhiên dù các cách tiếp cận khác nhau thì tóm lại: “Chiến lược kinh

doanh là phương hướng hoạt động của doạnh nghiệp, nó quy định loại sản

phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các

nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của

doanh nghiệp”.

Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục

tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để

thực hiện các mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh cần phải giải quyết được

những vấn đề sau:

- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn.

- Xác định thị trường cạnh tranh và những hoạt động cần thiết phải thực

hiện trên thị trường đó.

- Doanh nghiệp sẽ phải làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối

thủ cạnh tranh trên thị trường đó, tức là xác định lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp.

- Các nguồn lực cần thiết doanh nghiệp phải có để cạnh tranh.

- Những nhân tố nào từ mơi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Giá trị hiện tại và kỳ vọng tương lai của cấp lãnh đạo trong doanh

nghiệp và bên ngoài cần, đòi hỏi ở doanh nghiệp.

Bản chất của chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai của

doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác, chiến lược kinh

doanh xác định các muc tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp để thực

hiện mục tiêu đó.

 Các cấp chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược kinh doanh cấp tồn hệ thống: Nhóm chiến lược này liên

quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô Ngân hàng để đáp ứng kỳ vọng của

người góp vốn…Đây là cấp độ quan trọng, nó phản ánh tham vọng của Ngân



24



hàng, là kim chỉ nam hướng dẫn cách ra chiến lược của từng bộ phận nhằm

hướng tới sự phát triển chung của Ngân hàng, ngồi ra thơng qua bản kế

hoạch hành động nhằm đạt được mục tiêu của các nhà đầu tư mà có thể đánh

giá phương hướng của Ngân hàng trong từng giai đoạn cụ thể.Chiến lược cấp

này thường được trình bày rõ ràng ở “Tuyên bố sứ mệnh”

+ Chiến lược cấp bộ phận: Khi đã tiến hành xây dựng mục tiêu tồn bộ

Ngân hàng thì khi đó từng Khối, Ban sẽ bắt đầu đề ra các bản kế hoạch nhằm

đạt được phương hướng ở cấp độ toàn hệ thống.Nhóm chiến lược này thường

là tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người…

 Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh bao gồm chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác.

- Chiến lược cạnh tranh: Theo lý thuyết của Michel Porter bao gồm ba

chiến lược:

Chiến lược tổng chi phí thấp, Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt và

Chiến lược trọng tâm

Điều này thể hiện ở mơ hình sau:

LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC



Tính độc nhất do



Chi phí thấp



khách hàng cảm nhận

Toàn bộ ngành

Chỉ một phân

đoạn cụ thể



CHIẾN LƯỢC ĐẶC



CHIẾN LƯỢC TỔNG



TRƯNG HĨA



CHI PHÍ THẤP



CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM

Hình 1.1: Mô hình 3 chiến lược phổ quát

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh-Michel Porter-NXB Trẻ)



25



Trong đó, Chiến lược tổng chi phí thấp là chiến lược cạnh tranh xuất

hiện đầu tiên thông qua đường cong kinh nghiệm để có được tổng chi phí thấp

hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thơng qua tập hợp các chính

sách. Để có được chi phí thấp đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng các cơ

sở sản xuất hiệu quả, phải cắt giảm tối đa các chi phí khác và phải kiểm sốt

chi phí chặt chẽ. Tối thiểu hóa chi phí trong các khâu Marketing, quảng cáo,

nghiên cứu phát triển…

Chi phí thấp giúp doanh nghiệp có được mức lợi nhuận cao hơn mức

bình qn trong ngành bất chấp sự cạnh tranh mạnh mẽ. Điều này giúp doanh

nghiệp có lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ vì doanh nghiệp vẫn có thể có

được lợi nhuận khi các đối thủ cạnh tranh mất hết lợi nhuận. Chi phí thấp có

thể bảo vệ doanh nghiệp trước sức ép của khách hàng trong trường hợp họ ép

giá xuống mức thấp nhất ngang mức các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có để

đặt giá. Chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp chống lại sức ép từ phía các nhà

cung cấp vì sự linh hoạt đối phó với sự gia tăng các yếu tố chi phí đầu vào.

Chi phí thấp đặt doanh nghiệp vào vị trị thuận lợi đối với các sản phẩm thay

thế có thể có giá cao hơn sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Do vậy chiến

lược chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước sự tác động của cả 5 yếu tố từ

môi trường bên ngồi.

Để có được chi phí thấp đòi hỏi một quy mơ tương đối lớn về thị phần và

có lợi thế trong cách tiếp cận nguồn nguyên liệu. Cũng có thể dựa trên việc

kinh doanh những dòng sản phẩm dễ chế tạo, phục vụ số đơng để có quy mơ

và thị phần lớn. Song song với điều này, muốn có chi phí thấp cần phải áp

dụng cơng nghệ và sử dụng thiết bị tiên tiến. Khi dành được lợi thế chi phí

thấp sẽ có được nguồn lợi nhuận cao, nguồn lợi này cần phải tái đầu tư vào

thiết bị, cơ sở sản xuất để ln giữ vị trí dẫn đầu về chi phí. Đây là điều kiện

tiên quyết của chiến lược chi phí thấp.



26



Tuy nhiên chiến lược chi phí thấp cũng có những rủi ro như sau:

- Thay đổi cơng nghệ làm vơ hiệu hóa các khoản đầu tư hay kinh

nghiệm trong quá khứ.

- Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hay các đối thủ theo sau có thể bắt

chước hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp.

- Khơng nhận ra những thay đổi về u cầu đối với sản phẩm và

Marketing cần thiết vì phải tập trung vào chi phí.

- Lạm phát thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt hóa đủ lớn về giá để

bù đắp thương hiệu hay các cách tiếp cận đặc trưng hóa khác của đối thủ.

Chiến lược đặc trưng khác biệt hóa là chiến lược đặc trưng hóa sản

phẩm, tạo sự khác biệt so với các sản phẩm khác của tồn ngành. Có nhiều

hình thức đặc trưng hóa như đặc trưng về thiết kế hay hình ảnh thương hiệu,

tính năng, dịch vụ khách hàng…Nếu thực hiện thành công chiến lược khác

biệt hóa, đây là chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức trung

bình ngành vì cũng giống như chiến lược chi phí thấp nó thiết lập một vị trí

vững chắc để đối phó với 5 yếu tố cạnh tranh. Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo vệ

chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành của khách hàng với thương hiệu của

doanh nghiệp do đó giảm đi sự nhạy cảm về giá. Nó làm tăng lợi nhuận do

tránh được các chi phí để theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Chính sự trung

thành và các tính năng khác biệt của sản phẩm tạo ra hàng rào gia nhập ngăn

cản các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn

để có thể đối phó với sức mạnh của các nhà cung cấp và làm giảm sức ép từ

phía khách hàng do sự thiếu hiểu biết về tính năng đặc trưng của sản phẩm.

Đặc trưng hóa cũng là một nhân tố có tác dụng chống lại những sản phẩm

thay thế từ phía các đối thủ cạnh tranh.

Muốn đặc trưng hóa sản phẩm thì doanh nghiệp cần cân nhắc vì đặc

trưng hóa sản phẩm đôi khi lại là nhân tố cản trở việc dành thị phần cao. Đặc



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Các hoạt động khác

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×