Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
Hình 1.1: Mô hình 3 chiến lược phổ quát

Hình 1.1: Mô hình 3 chiến lược phổ quát

Tải bản đầy đủ - 0trang

25



Trong đó, Chiến lược tổng chi phí thấp là chiến lược cạnh tranh xuất

hiện đầu tiên thông qua đường cong kinh nghiệm để có được tổng chi phí thấp

hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua tập hợp các chính

sách. Để có được chi phí thấp đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng các cơ

sở sản xuất hiệu quả, phải cắt giảm tối đa các chi phí khác và phải kiểm sốt

chi phí chặt chẽ. Tối thiểu hóa chi phí trong các khâu Marketing, quảng cáo,

nghiên cứu phát triển…

Chi phí thấp giúp doanh nghiệp có được mức lợi nhuận cao hơn mức

bình quân trong ngành bất chấp sự cạnh tranh mạnh mẽ. Điều này giúp doanh

nghiệp có lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ vì doanh nghiệp vẫn có thể có

được lợi nhuận khi các đối thủ cạnh tranh mất hết lợi nhuận. Chi phí thấp có

thể bảo vệ doanh nghiệp trước sức ép của khách hàng trong trường hợp họ ép

giá xuống mức thấp nhất ngang mức các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có để

đặt giá. Chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp chống lại sức ép từ phía các nhà

cung cấp vì sự linh hoạt đối phó với sự gia tăng các yếu tố chi phí đầu vào.

Chi phí thấp đặt doanh nghiệp vào vị trị thuận lợi đối với các sản phẩm thay

thế có thể có giá cao hơn sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Do vậy chiến

lược chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước sự tác động của cả 5 yếu tố từ

mơi trường bên ngồi.

Để có được chi phí thấp đòi hỏi một quy mơ tương đối lớn về thị phần và

có lợi thế trong cách tiếp cận nguồn nguyên liệu. Cũng có thể dựa trên việc

kinh doanh những dòng sản phẩm dễ chế tạo, phục vụ số đơng để có quy mơ

và thị phần lớn. Song song với điều này, muốn có chi phí thấp cần phải áp

dụng công nghệ và sử dụng thiết bị tiên tiến. Khi dành được lợi thế chi phí

thấp sẽ có được nguồn lợi nhuận cao, nguồn lợi này cần phải tái đầu tư vào

thiết bị, cơ sở sản xuất để ln giữ vị trí dẫn đầu về chi phí. Đây là điều kiện

tiên quyết của chiến lược chi phí thấp.



26



Tuy nhiên chiến lược chi phí thấp cũng có những rủi ro như sau:

- Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản đầu tư hay kinh

nghiệm trong quá khứ.

- Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hay các đối thủ theo sau có thể bắt

chước hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp.

- Không nhận ra những thay đổi về yêu cầu đối với sản phẩm và

Marketing cần thiết vì phải tập trung vào chi phí.

- Lạm phát thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt hóa đủ lớn về giá để

bù đắp thương hiệu hay các cách tiếp cận đặc trưng hóa khác của đối thủ.

Chiến lược đặc trưng khác biệt hóa là chiến lược đặc trưng hóa sản

phẩm, tạo sự khác biệt so với các sản phẩm khác của toàn ngành. Có nhiều

hình thức đặc trưng hóa như đặc trưng về thiết kế hay hình ảnh thương hiệu,

tính năng, dịch vụ khách hàng…Nếu thực hiện thành công chiến lược khác

biệt hóa, đây là chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức trung

bình ngành vì cũng giống như chiến lược chi phí thấp nó thiết lập một vị trí

vững chắc để đối phó với 5 yếu tố cạnh tranh. Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo vệ

chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành của khách hàng với thương hiệu của

doanh nghiệp do đó giảm đi sự nhạy cảm về giá. Nó làm tăng lợi nhuận do

tránh được các chi phí để theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Chính sự trung

thành và các tính năng khác biệt của sản phẩm tạo ra hàng rào gia nhập ngăn

cản các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn

để có thể đối phó với sức mạnh của các nhà cung cấp và làm giảm sức ép từ

phía khách hàng do sự thiếu hiểu biết về tính năng đặc trưng của sản phẩm.

Đặc trưng hóa cũng là một nhân tố có tác dụng chống lại những sản phẩm

thay thế từ phía các đối thủ cạnh tranh.

Muốn đặc trưng hóa sản phẩm thì doanh nghiệp cần cân nhắc vì đặc

trưng hóa sản phẩm đơi khi lại là nhân tố cản trở việc dành thị phần cao. Đặc



27



trưng hóa đòi hỏi một sự cảm nhận về tính độc nhất và khơng tương thích với

thị phần cao trong kinh doanh. Chiến lược đặc trưng hóa đơi khi phải đánh đổi

với chi phí cao để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, quá trình nghiên cứu, thiết

kế hay hỗ trợ khách hàng. Đôi khi sự khác biệt hóa lại tương thích với chi phí

tương đối thấp và có mức giá tương đương với các sản phẩm của đối thủ.

Những rủi ro của chiến lược đặc trưng hóa thường có như:

- Sự khác biệt về giá quá lớn giữa các doanh nghiệp sử dụng chiến lược

đặc trưng hóa và các doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấp dẫn tới sự

mất trung thành của một số khách hàng. Nếu muốn giảm khoảng cách chi phí

thì phải hy sinh một số tính năng, hình ảnh, dịch vụ sản phẩm

- Nhu cầu của khách hàng về đặc trưng khác biệt hóa giảm và có thể là

khác nhau với các loại sản phẩm. Khi người mua có nhiều thơng tin và hiểu

biết hơn thì đòi hỏi của họ cũng cao hơn, khó tính hơn.

- Sự bắt chước của các đối thủ cạnh tranh thu hẹp sự khác biệt hóa.

Chiến lược trọng tâm là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng,

một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Chiến lược này dựa

trên giả thiết rằng một doanh nghiệp có thể thực hiện một mục tiêu chiến lược

hẹp hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả là

doanh nghiệp có được đặc trưng riêng do đáp ứng được tốt hơn yêu cầu đòi

hỏi của một mục tiêu cụ thể hoặc có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó

và có thể là cả hai trong mục tiêu hẹp của nó.

Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm có thể dành được mức lợi nhuận

cao hơn mức trung bình trong ngành. Chiến lược trọng tâm có thể sử dụng để

lựa chọn các mục tiêu ít bị tổn thương nhất trước các sản phẩm thay thế hoặc

tại đó các đối thủ là yếu nhất.



28



Những rủi ro của chiến lược trọng tâm có thể có:

+ Sự khác biệt về chi phí giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trong phạm

vi rộng và các doanh nghiệp tập trung trọng tâm bị nới rộng, xóa bỏ lợi thế

nhờ chi phí phục vụ một thị trường mục tiêu hẹp hoặc đặc trưng khác biệt của

chiến lược trọng tâm.

+ Sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ mong muốn của doanh nghiệp theo

chiến lược trọng tâm với thị trường thu hẹp.

+ Các đối thủ cạnh tranh có thể tìm kiếm những thị trường nhỏ hơn bên

trong đối tượng chiến lược của doanh nghiệp và có thể tập trung trọng tâm

cao hơn doanh nghiệp hiện tại.

- Chiến lược hợp tác: Theo Thomas L. Wheenlen& J. David Hunger,

chiến lược hợp tác bao gồm: Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị, Chiến lược

đa dạng hóa đồng tâm, Chiến lược liên đoàn, kết khối

+ Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị (Concentration): Nếu dòng chuỗi

giá trị của Cơng ty thực sự là lớn mạnh thì sự tập trung tài nguyên, nguồn lực

dọc theo chuỗi giá trị sẽ đem lại sự tăng trưởng và lợi thế cạnh tranh. Có 2

nguyên tắc liên kết theo chuỗi giá trị là liên kết theo chiều ngang và liên kết

theo chiều dọc chuỗi.

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (Concentric Diversification): Là

chiến lược thích hợp nếu như doanh nghiệp có vị trí vững mạnh trong ngành

nhưng sự cuốn hút hay tốc độ phát triển của ngành là không cao. Doanh

nghiệp sẽ tập trung vào những khía cạnh mà mình có nhiều lợi thế và đem lại

những giá trị khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp có thể

tìm kiếm các doanh nghiệp có những đặc điểm về cơng nghệ sử dụng, phân

phối… để liên kết nhằm đạt lợi ích thu được khi kết hợp lớn hơn lợi ích riêng

lẻ do từng doanh nghiệp thu được.



29



+ Chiến lược liên đoàn, kết khối (Conglomerate Diversification): Đối

với một ngành có đang trong tình trạng suy thối, sức cuốn hút của ngành

khơng còn nữa. Doanh nghiệp thiếu các khả năng kết nối, phân phát sản

phẩm, dịch vụ của mình tới các ngành khác thì chiến lược hợp tác thích hợp

hơn cả là chiến lược liên đồn, kết khối. Chiến lược này khơng những làm

tăng dòng tiền thu được cho doanh nghiệp mà còn làm giảm thiểu những rủi

ro do môi trường tác động. Trong chiến lược liên đoàn, kết khối cần phải chú

trọng tới nguồn tài chính hơn là chú trọng điều phối sản phẩm - thị trường như

là trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.

1.2.1.3. Vai trò của hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh trong

NHTM

Chiến lược đóng vai trò vơ cùng quan trọng trong hoạt động của một tổ

chức. Theo Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc của Trung Hoa đã nhận định: “Có chiến

lược mà khơng có chiến thuật là con đường chơng gai đi tới thắng lợi, có

chiến thuật mà khơng có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất

trận”. Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ

chức nhằm đạt được mục tiêu lâu dài. Theo Mintzberg, ÐH McGill, chiến

lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành

động. Còn theo Chandler, ÐH Harvard, chiến lược là việc xác định những

mục tiêu dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng

với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu. Trong bối

cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi một ngân hàng cần xây

dựng được một chiến lược hoạt động của riêng mình để có thể đứng vững

được trên thương trường và khẳng định được vị thế của mình trước các đối

thủ cạnh tranh. Thông qua các bước của quản trị chiến lược để trả lời các câu

hỏi: Làm sao để phát triển kinh doanh?; Làm sao đáp ứng nhu cầu khách

hàng?; Làm sao để vượt lên trên đối thủ?; Làm sao quản lý từng mảng chức



30



năng trong kinh doanh?; Làm sao để phản ứng trước điều kiện thay đổi của

môi trường?; Làm sao để đạt được hiệu quả kinh doanh? Trong lĩnh vực tài

chính ngân hàng, muốn xác định được định hướng đúng đắn để đạt được mục

tiêu chiến lược trong tương lai, ta phải hiểu được hiện trạng một ngân hàng

đang ở đâu, ta cần phải làm gì để thay đổi được nội lực của ngân hàng, đích

đến mà ta ln hướng tới là gì? Và đạt được nó bằng cách nào?

1.2.2 Các nội dung cơ bản của triển khai chiến lược kinh doanh

Theo cuốn “Quản trị chiến lược khái luận và các tình huống” của

Fredr.David thì triển khai chiến lược kinh doanh tóm tắt thành 5 nội dung như sau:



 Phân tích tình thế thị trường sản phẩm/ dịch vụ

Thị trường là tập hợp những người mua thực hiện hay tiềm năng với một

sản phẩm. Ở bước này, cơng ty cần phải phân tích được một số các nội dung sau:

 Quy mô thị trường, cơ cấu thị trường của công ty:

Quy mô thị trường thể hiện số lượng thị trường mà công ty đang hoạt

động kinh doanh, dung lượng thị trường đó là lớn hay nhỏ. Quy mô của thị

trường phụ thuộc vào số các cá nhân có nhu cầu và có những sản phẩm được

người khác quan tâm đến và sẵn lòng đem đổi những sản phẩm này để lấy sản

phẩm mà họ mong muốn. một thị trường có thể xung quanh một sản phẩm,

một dịch vụ hoặc bất kỳ cái gì có giá trị. Trong xã hội phát triển, thị trường

không nhất thiết là một địa điểm cụ thể. Do vậy, doanh nghiệp phải nghiên

cứu thị trường một cách kỹ lưỡng doanh nghiệp có thể hoạt động trong năm

loại thị trường khách hàng:

+ Thị trường người tiêu dùng: gồm những cá nhân và gia đình mua hàng

hóa, dịch vụ để tiêu dùng cho chính họ.

+ Thị trường kỹ nghệ hay thị trường sản xuất: bao gồm các tổ chức mua

hàng hóa và dịch vụ cho công việc sản xuất của họ để kiếm lợi nhuận hoặc để

hoàn thành các mục tiêu khác.



31



+ Thị trường bán lại: gồm những tổ chức mua hàng hóa, dịch vụ để bán

nhằm thu phần trăm chênh lệch về giá.

+ Thị trường chính quyền và các tổ chức phi lợi nhuận: gồm các cơ quan

nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận mua hàng hóa, dịch vụ để tạo các dịch

vụ cơng ích hoặc để chuyển nhượng những hàng hóa, dịch vụ này cho những

người cần chúng.

+ Thị trường quốc tế: là những người mua ở nước ngoài gồm người tiêu

dùng, người sản xuất, người bán lại, các cơ quan nhà nước ở nước ngoài.

Cơ cấu thị trường: là việc công ty lựa chọn những thị trường nào để cung

cấp sản phẩm, dịch vụ của mình cho khách hàng hoặc hoạt động kinh doanh.

Việc xác định cơ cấu thị trường giúp công ty phân định rõ được khách hàng

mục tiêu công ty hướng tới và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với

từng thị trường.

 Tình thế sản phẩm:

Sản phẩm là bất kỳ những gì có thể đưa ra thị trường, gây sự chú ý, được

tiếp nhận, được tiêu thụ hay sử dụng để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn của

con người. khái niệm sản phẩm và dịch vụ còn bao gồm các hoạt động, vị trí,

nơi chốn, các tổ chức và ý tưởng,…Vì vậy, đơi khi người ta dùng thuật ngữ

khác để chỉ sản phẩm như là vật để làm thỏa mãn hay sự cống hiến. Nhà sản

xuất sẽ rất sai lầm nếu chỉ chú trọng đến khía cạnh vật chất của sản phẩm mà ít

quan tâm đến lợi ích của sản phẩm đó đem lại. Nếu như thế, họ chỉ quan tâm

tới việc tiêu thụ sản phẩm chứ không phải là giải pháp để giải quyết nhu cầu.

Việc xác định tình thế sản phẩm là việc xác định sản phẩm của công ty

hiện đang đáp ứng như cầu của khách hàng như thế nào, có cần cải tiến hay

phát triển hay không, công ty nên cung cấp các sản phẩm gì ra thị trường,…



32



 Tình thế phân phối – bán sản phẩm:

Các trung gian phân phối là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệp

trong việc cổ động, bán hàng và giao hàng của công ty đến tận tay người tiêu

dùng. Bao gồm: các trung gian phân phối sản phẩm, các cơ sở hỗ trợ hoạt

động phân phối, các cơ sở dịch vụ marketing, các trung gian tài chính. Ngồi

việc sử dụng các trung gian phân phối, cơng ty còn sử dụng các dạng kênh

phân phối truyền thống và kênh VMS trong quá trình thực hiện hoạt động

kinh doanh của mình.

 Tình thế cạnh tranh:

Phân tích cạnh tranh là một trong những nội dung quan trọng và là cơ sở

của hoạch định chiến lược. Khi phân tích cạnh tranh, doanh nghiệp cần xác

định:

+ Ai là đối thủ cạnh tranh chủ yếu? phân tích đối thủ trong mối quan hệ

với khách hàng. Người bán cần biết được quan điểm của khách hàng về nhu

cầu, ước muốn, đặc tính của sản phẩm và nhiều điều khác nữa trong sự giới

hạn về khả năng mua sắm của họ. có nhiều loại đối thủ cạnh tranh, gồm: đối

thủ cạnh tranh về chủng loaị, đối thủ về nhãn hiệu,…

+ Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là gì? Sảm phẩm, hệ thống phân

phối, quảng cáo,…là gì?

+ Đặc điểm thị trường cạnh tranh là?

Để cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp phải giữ bốn mức độ cơ bản

trong tư duy, được gọi là 4C trong định vị thị trường. Phải xem xét đặc tính

của người tiêu dùng các hệ thống và việc cạnh tranh và đặc điểm riêng của nó

như một doanh nghiệp.

 Tình thế mơi trường vĩ mơ:

Mơi trường vĩ mô là môi trường, những yếu tố tác động bên ngồi cơng

ty gồm có các yếu tố về tồn bộ nền kinh tế của quốc gia, lãnh thổ mà công ty



33



có hoạt động kinh doanh. Mơi trường vĩ mơ gồm có một số các yếu tố như:

yếu tố về kinh tế, yếu tố về chính trị pháp luật, yếu tố về cơng nghệ, yếu tố về

văn hóa xã hội.

Các cơng ty ln phải tìm hiểu về mơi trường vĩ mơ, những biến đổi của

các yếu tố trong môi trường này nhằm có những giải pháp, hoạt động kịp thời,

nắm bắt được cơ hội và tránh được rủi ro từ các thách thức.

Xác lập các mục tiêu hàng năm và ngắn hạn

Là một hoạt động phân tán liên quan trực tiếp đến tất cả các quản trị viên

trong công ty. Các mục tiêu hàng năm là những hướng dẫn cho hành động, nó

chỉ đạo và hướng dẫn những nổ lực và hoạt động của hành viên trong tổ chức.

Các muc tiêu đề ra phải nhất quán logic, sự hợp lý của tổ chức và hợp lý của

cá nhân. Sau các mục tiêu hằng năm đó là các mục tiêu hằng quý, hằng tháng

mà công ty cần phải đạt được. Một số đặc điểm của bước 2 là:

 Mục tiêu hàng năm là những mục tiêu không quá một năm

 Mục tiêu hàng năm là những mốc mà doanh nghiệp phải đạt được để

đạt tới mục tiêu dài hạn. Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng

năm phải đo được, có định hướng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có

mức độ ưu tiên. Các mục tiêu này được đề ra ở cấp doanh nghiệp, ở bộ phận

chức năng và các đơn vị trực thuộc.

 Mục tiêu hàng năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu như khả

năng thu lợi nhuận, chỉ tiêu tăng trưởng và thị phần của từng bộ phận kinh

doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm khách hàng và sản phẩm rất phổ biến

trong các doanh nghiệp.

Xây dựng và triển khai các chính sách

Là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn về cách thức đạt tới

mức tiêu chiến lược, các chính sách được xây dựng phải cụ thể và có tính ổn

định được tóm tắt tổng hợp thành các văn bản, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ



34



dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược

chung. Bao gồm chính sách marketing, nhân sự, R&D, tài chính, phân bổ các

nguồn lực.

 Chính sách marketing gồm có các hoạt động liên quan tới các hoạt

động marketing – mix như: giá, sản phẩm, cải tiến, địa điểm cung cấp sản

phẩm. Các hoạt động quảng bá hình ảnh, hoạt động xúc tiến thương mại,…

 Chính sách nhân sự: các hoạt động liên quan tới nhân sự của công ty.

Các hoạt động như quản lý, sử dụng, phân bổ, các quy định, quy tắc ứng xử,

… đối với con người trong cơng ty.

 Chính sách tài chính: các hoạt động liên quan tới dòng tiền của cơng

ty, liên quan tới tính thanh khoản, các nguồn vốn, các quỹ do công ty thành

lập,…

 Phân bổ các nguồn lực là một hoạt động trọng tâm trong việc triển

khai chiến lược kinh doanh, các nguồn lực nên được phân bổ như thế nào giữa

các bộ phận, chức năng và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến

lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất.

Phân bổ các yếu tố nguồn lực chiến lược kinh doanh

Trong đó chú trọng vào khâu xây dựng cấu trúc tổ chức để tập hợp các

chức năng và quan hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm vụ mỗi một

đơn vị của doanh nghiệp phải hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp

tác giữa các đơn vị này. Cấu trúc tổ chức đòi hỏi những thay đổi trong cách

thức kết cấu của cơng ty vì cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp ràng buộc

chính thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập, ràng buộc cách thức

và nguồn lực được phân chia.

Các loại cấu trúc tổ chức triển khai chiến lược là: cấu trúc chức năng,

cấu trúc bộ phận và cấu trúc theo SBU, cấu trúc ma trận, cấu trúc toàn cầu.



35



Lãnh đạo triển khai và kiểm sốt triển khai chiến lược

Là một q trình những tác động nhằm thúc đẩy những con người tự

nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được các

mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Là những chỉ dẫn, điều khiển, ra quyết

định, động viên, thưởng phạt…của nhà quản trị tác động tới nhân viên của

mình nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, đó cũng là các điều chỉnh

về mục tiêu kế hoạch của chiến lược để thích hợp với thực tế triển khai chiến

lược của cơng ty tại thời điểm đó.

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu lực triển khai chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp

 Tiêu chí định tính

- Tính kịp thời: Ở một số doanh nghiệp, việc triển khai chiến lược kinh

doanh được coi là khâu quan trọng nhất trong công tác quản trị chiến lược bởi

họ cho rằng q trình này đòi hỏi huy động tồn bộ nguồn lực trong cơng ty

và diễn ra trong một khoảng thời gian lâu dài, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất

lượng của một chiến lược kinh doanh. Vì vậy, họ ln cho rằng cơng tác triển

khai chiến lược phải đáp ứng được tính kịp thời thì mới đem lại hiệu quả cho

chiến lược kinh doanh.

Mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp luôn biến động liên tục không

ngừng kéo theo nhiều hệ quả cho doanh nghiệp với những cơ hội và thách

thức. Tuy việc hoạch định chiến lược là vô cùng quan trọng nhưng nếu việc

triển khai chiến lược khơng đúng thời điểm thì rất dễ bị thất bại bởi không bắt

kịp được cơ hội hoặc không tránh được các rủi ro từ thách thức.

- Sự phù hợp: Công tác triển khai chiến lược là việc xác định và xây

dựng các phương án cụ thể để thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả. Đó

là việc phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp sao cho phù hợp nhất và kết

hợp với các yếu tố, môi trường khác để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Hình 1.1: Mô hình 3 chiến lược phổ quát

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×