Tải bản đầy đủ - 0 (trang)
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

Tải bản đầy đủ - 0trang

Qua khái niệm có thể thấy:

Một là, để tạo động lực làm việc cho người lao động được tốt và hiệu quả thì cần

cả một quá trình bao gồm: xây dựng, triển khai thực hiện các chương trình tạo động

lực và đánh giá kết quả tạo động lực nhằm tạo ra, duy trì và phát huy động lực của

người lao động.

Hai là, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao đó là khác nhau.

Một người mong muốn có cuộc sống an tồn, ổn định thì cần thực hiện biện pháp liên

quan đến: tiền lương, các khoản phụ cấp và thông qua môi trường làm việc, nếu người

lao động mong muốn tăng vị trí chức danh thì cần sử dụng biện pháp: tạo cơ hội học

tập và thăng tiến, cơng việc mang tính chất thách thức.

Ba là, tạo động lực liên quan đến sự khích lệ, khơng thể là sự đe dọa hay dụ dỗ.

2.2. Nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động tại

doanh nghiệp

2.2.1. Xác định nhu cầu tạo động lực

Xác định nhu cầu của người lao động là quá trình chỉ ra những nhu cầu nào của

người lao động đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn tương

ứng với loại lao động nào, ở bộ phận nào.

Nhu cầu của người lao động thường xuyên thay đổi vì thế cần xác định nhu cầu

của người lao động thường xuyên, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều

chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hơp.

Để xác định được nhu cầu tạo động lực cần dựa trên các căn cứ xác định nhu cầu

người lao động và phương pháp tiến hành để xác định nhu cầu.

i) Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động:

- Năng lực chuyên môn của người lao động: nếu người lao động thể hiện là người

có năng lực chun mơn thì họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được đào

tạo để nâng cao trình độ, thể hiện bản thân.

- Thái độ của người lao động: thể hiện ở việc người lao động có thỏa mãn hay

không đối với công việc, đối với tổ chức doanh nghiệp nơi họ làm việc.

- Tính cách của người lao động: Có rất nhiều cách thức để phân loại tính cách

của người lao động. Nếu là người hướng ngoại (hay nói, ưa hoạt động, quyết đồn) thì

thường có nhu cầu tự chủ trong cơng việc, mong muốn có cơ hội giao tiếp với người

xung quanh; còn người hướng nội (ít nói sống kín đáo) thì có nhu cầu có cơng việc ổn

định, an tồn.

- Ngồi ra còn dựa vào: độ tuổi, giới tính hoặc hồn cảnh gia đình.

ii) Các phương pháp xác định nhu cầu của người lao động.

Để thu thập thông tin nhăm xác định nhu cầu của người lao động, có thể sử dụng

các phương pháp:

- Phương pháp bản hỏi: người lao động được yêu cầu trả lời những câu hỏi có

đáp án sẵn liên kết đến cơng việc, mức độ hài lòng của người lao động đối với cơng

việc, đối với chính sách nhân lực của doanh nghiêp hoặc có thể đánh số thứ tự ưu tiên

7



những nhu cầu nào được nhiều người lao động quan tâm để từ đó tìm ra những nhu

cầu mà người lao động quan tâm nhiều nhất.

- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhân viêm về những khó khăn, thuận lợi

khi thực hiện cơng việc, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng trong q trình thực hiện cơng

việc hay q trình cơng tác tại doanh nghiệp.

- Phân tích thơng tin sẵn có: Q trình thu thập thơng tin phục vụ việc tìm hiểu

nhu cầu của người lao động, tổ chức/doanh nghiệp có thể sử dụng thơng tin tài liệu,

văn bản sẵn có như: báo cáo kết quả đánh giá thực hiện công việc, bảng thành tích cá

nhân cửa người lao động, hồ sơ nhân sự, báo cáo tổng kết của các bộ phận, nhật ký

công việc của người lao động.

2.2.2. Phân loại nhu cầu của người lao động

Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho

các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong tổ chức, doanh nghiệp. Thơng qua việc

tìm hiểu nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách, quan

trọng nhất được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu

phát triển của tổ chức.

Để phân loại nhu cầu có thể dựa vào thâm niên và đặc điểm cơng việc trong tổ

chức, doanh nghiệp hoặc dựa vào năng lực của người lao động.

i) Phân loại dựa vào thâm niên công tác và theo đặc điểm công việc trong tổ

chức, doanh nghiệp. Chia theo thâm niên có thể chia làm 4 nhóm

Một là, Nhóm mới vào nghề, thâm niên 1-2 năm: là những người thuộc đối

tuwognfj học việc, làm việc theo sự chỉ dẫn của trưởng bộ phận hoặc theo sự hướng

dẫn của cấp trên, nhu cầu ưu tiên đối với họ là có nhu cầu tương xứng, hòa nhập với

đồng nghiệp, có cơ hội đào tạo.

Hai là, Nhóm có thâm niên >2 năm: những người này bắt đầu thành thạo cơng

việc, nhu cầu chính của họ là thu nhập tương xứng, cơ hội học tập, tự khẳng định bản

thân, có phần thưởng và ghi nhận xứng đáng với những thành tích nổi trội họ nhận

được.

Ba là, Nhóm có thâm niên >4 năm: là những người có kinh nghiệm trong nghề;

nhu cầu của họ là thu nhập cạnh tranh trên thị trường, cơ hội thăng tiến, công việc độc

lập, sáng tạo.

Bốn là, Nhóm có thâm niên >6 năm: là người có thể truyền cảm hứng, động lực

làm việc và tầm nhìn cho người khác; họ mong muốn có thu nhập cao, cơ hội thăng

tiến uy tin, có thể kiểm sốt người khác.

ii) Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực

Một là, Nhóm lao động giản đơn: nhóm đối tượng khơng có định hướng nghề

nghiệp rõ ràng, mong muốn chỉ đơn giản là có cơng việc và thu nhập ổn định.

Hai là, Nhóm lao động có năng lực chun mơn nghiệp vụ: có nhu cầu về cơng

việc đúng chuyên môn, sở trường được công nhận và tự khẳng định năng lực chuyên

môn, được phát huy khả năng sáng tạo, thu nhập xứng đáng.

8



Ba là, Nhóm lao động có năng lực quản lý: nhu cầu tập trung vào khả năng thăng

tiến, uy tín, thu nhập tương xứng và có thể kiểm soát được người khác.

Sau khi phân loại nhu cầu của người lao động theo các tiêu chí đã nêu trên, tổ

chức/doanh nghiệp cần tiến hành sắp xếp các nhu cầu của người lao động theo thứ tự

ưu tiên bằng cách sử dụng các phương pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm,

phân tích thơng tin có sẵn.

2.2.3. Thiết kế chương trình tạo động lực

Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm giúp tổ

chức, doanh nghiệp chủ động trong lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù hợp cho

một đối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể. Để thiết kế chương trình tạo

động lực cần phải: xác định mục tiêu chương trình tạo động lực, xác định đối tượng

của chương trình tạo động lực, lựa chọn các biện pháp tạo động lực và xác định chi phí

triển khai chương trình tạo động lực. Mục tiêu chủ yếu hướng tới: năng suất lao động,

duy trì và phát huy khơng khí làm việc năng động, sáng tạo; thu hút và giữ chân người

lao động…

i) Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực

Mục tiêu doanh nghiệp chủ yếu hướng tới đó là: tăng năng suất lao động; thúc

đẩy, khuyến khích người lao động làm việc tự giác, chủ động; duy trì và phát huy

khơng khí làm việc năng động, sáng tạo; thu hút và giữ chân người lao động, làm cho

người lao động gắn bó với doanh nghiệp; hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của

doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn…

ii) Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực cho người lao động

Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực, chiến lược kinh doanh và chiến

lược bền vững của tổ chức/doanh nghiệp, năng lực và mức độ khan hiếm của nhân lực

trên thị trường lao động mà tổ chức doanh nghiệp xác định đối tường tạo động lực cho

phù hợp với từng giai đoạn, thời kì.

iii) Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động

Biện pháp tạo động lực cho người lao động bao gồm:

- Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,

trợ cấp)

+ Tiền lương là giá cả sức lao động, nó thể hiện bằng tiền của giá trị sức lao

động. tiền cơng, tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho

người lao động, tạo cho họ sự yên tâm về thu nhập của mình.

+ Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do hoc có

những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định.Tiền thưởng

cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động. Vì

vậy tiền thưởng cũng là một biện pháp để tạo động lực cho người lao động. Tiền

thưởng có nhiều loại: thưởng năng suất lao động, thưởng do tiết kiệm vật tư, thưởng

do sáng kiến cải tiến kỹ thuật…



9



+ Phụ cấp là khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm

trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện khơng bình thường. Tạo động lực thơng

qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ, cũng là một biện pháp ghi

nhận sự đóng góp của người lao động đối với tổ chức.Các khoản phụ cấp bao gồm:

phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…

+ Ngồi ra còn có thêm biện pháp trợ cấp, phúc lợi…

- Tạo động lực thông qua công việc

Tạo động lực thông qua công việc cần chú ý đến: cơng việc phù hợp với trình độ

chun mơn tay nghề, phân công công việc công bằng, rõ ràng; làm phong phú công

việc; sự luân chuyển công việc. Khi người lao động làm việc với công việc đúng

chuyên môn của mình thì học sẽ có hứng thú trong cơng viêc, có trách nhiệm đối với

kết quả cơng việc. Phân cơng cơng việc cơng bằng, rõ ràng thì tổ chức/ doanh nghiệp

cần xây dựng được hệ thống bản tiêu chuẩn công việc và mô tả công việc rõ ràng. Làm

phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức, nâng cao sự đa dạng và tạo thành

tựu lớn hơn trong công việc; cơng việc có sự thay đổi và làm cho thú vị hơn hằng cách

loại trừ sự nhàm chán hay lặp đi lặp lại của công việc. Sự luận chuyển công việc mang

lại những lợi thế về hiệp quả kĩ thuật, tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên.

- Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến

Nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu học tập và phát triển của người lao động

ở các vị trí, chức danh cơng việc khác nhau. Đối với người lao động mới vào nghề,

việc nâng cao trình độ học vấn và nhận thức là cơ sở để họ làm chủ những cơng việc

họ đảm nhận hằng ngày vì vậy người quản lý cần lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên

mới về văn hóa, chun mơn nghiệp vụ vừa để tạo động lực cho người lao động và

vừa đáp ứng được nhu cầu sản xuất. Đối với nhân viên có chun mơn nghiệp vụ hoặc

người lao động có năng lực quản lý thì cần phải phát hiện kịp thời và có kế hoạch phát

triển cho người lao động theo lộ trình cơng danh phù hợp.

- Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi

Tạo động lực thơng qua mơi trường làm việc chính là: tạo dựng khơng khí làm

việc thân thiện, bình đẳng, hợp tác, tơn trọng tin tưởng lẫn nhau; quy định và tạo dựng

các mối quan hệ ứng xử giữa nhân viên – nhà quản trị và giữa các thành viên trong tổ

chức, doanh nghiệp; đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức lao động

khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, cải tiến phương pháp làm việc, cải tiến điều kiện

lao động; tổ chức các phong trào văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao; quy định về thời

gian và giờ giấc làm việc linh hoạt. Ngoài ra còn có thể kể đến các biện pháp tạo động

lực: lập nhóm sáng tạo, nhóm đồng nghiệp cùng tiến, khen ngợi thành tích. Mơi trường

làm việc là nơi người lao động làm việc, mơi trường có đảm bảo thì người lao động

mới an tâm làm việc, hoàn thành tốt công việc và đưa ra những sáng kiến.

iv) Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực

Là việc dự kiến tồn bộ chi phí và các loại chi phí để thực hiện chương trình, bao

gồm chi phí cơ sở vật chất, chi phí thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, chi phí đào tạo

10



và phát triển, chi phí hỗ trợ người lao động. Đây là một trong những căn cứ để lựa

chọn chương trình tạo động lực cho người lao động và đảm bảo chương trình mang lại

hiệu quả kinh tế.

2.2.4. Triển khai chương trình tạo động lực

Mục đích: triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

nhằm thực hiện mục tiêu của chương trình tạo động lực làm việc cho người lao đọng

đã xác định và là kết quả của tổ chức và phối hợp của các bộ phận.

Các công việc cụ thể của việc triển khai tạo động lực bao gồm:

Thứ nhất, Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác

định trong chương trình tạo động lực: các cán bộ nhân sự tiến hành thông báo chương

trình tạo động lực và danh sách các đối tượng tạo động lực bằng cách dán thông báo ở

bảng tin nội bộ, đăng website nội bộ, thông qua kênh trưởng các phòng ban, đơn vị.

Thứ hai, Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương tình tạo động lực như

địa điểm, trang thiết bị, in ấn, các dịch vụ như ăn uống, giải trí, nghỉ ngơi…

Thứ ba, Chuẩn bị kinh phí cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động lực:

kinh phí cho các đối tường tham gia chương trình tạo động lực cần được dựa trên cơ

sở ngân quỹ được phê duyệt, tránh tình trạng lãng phí tiền bạc hoặc lạm dụng quỹ

cơng vì lợi ích cá nhân, đồng thời cũng cần tránh việc chi tiêu quá chặt chẽ hay máy

móc làm ảnh hưởng khơng tốt đến hoạt động và kết quả các chương trình tạo động lực.

2.2.5. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

Mục đích: giúp phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực làm việc

cho người lao động từ đó có những điều chỉnh kịp thời, đồng thời đánh giá tạo động

lực giúp nhà quản trin rút ra được những bài học trong tương lai.

Đánh giá tạo động lực bao gồm:

- Đánh giá chương trình tạo động lực. Để đánh giá chương trình tạo động lực cần

phải đánh giá: nội dung chương trình đào tạo, việc triển khai chương trình tạo động

lực, chu kỳ đánh giá. Về nội dung cần phải đảm bảo đúng mục tiêu hướng tới của

doanh nghiêp, phảo tốt và phù hợp với người lao động và tình hình thực tế trong tổ

chức, phù hợp với ngân sách của tổ chức. Đánh giá triển khai chương trình: những

chương trình đã được xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnh đạo phê duyệt đã

được triển khai, áp dụng tại cơng ty chưa? Có đúng nội dung và hướng dẫn áp dụng

hay như thế nào, để đưa ra các phương án giải quyết kịp thời. Chu kỳ đánh giá: tạo

động lực cho người lao động liên quan đến tồn bộ q trình làm việc của người lao

động do vâỵ việc đánh giá chương trình đào tạo phải tiến hành thường xuyên có thể

theo tháng, quý, năm…

- Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua:

+) Năng suất lao động: từ kết quả chương trình tạo động lực, xác định năng suất

lao động có được cải thiện hay khơng? Hiệu quả thực hiện cơng việc có đảm bảo hay

không?



11



+) Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc: xác định mức độ thỏa mãn của nhân viên trong

công việc. Các nhân viên có mức độ thỏa mãn cơng việc ít có thể nghỉ việc và tỷ lệ

vắng mặt cao.

+) Mức độ hài lòng của người lao động đối với cơng việc thực chất của việc đánh

giá mức độ hài lòng của người lao động xuất phát từ đánh giá các biện pháp tạo động

lực, qua đó xác định sau khi thực hiện chương trình tạo động lực người lao động có

cảm nhận hài lòng, thỏa mãn về cơng việc và mơi trường làm việc hay khơng?

+) Ngồi ra còn có thể đánh giá sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức,

doanh nghiệp hoặc việc chấp hành, tuân thủ kỷ luật lao động.

2.3. Một số nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động

tại doanh nghiệp

2.3.1.Các quy định của pháp luật

Các quy định của Luật pháp và Chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao động là cơ

sở pháp luật quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan

hệ lao động. Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng đảm bảo cho mọi

người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối xử.

Các chính sách về tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc

thù nào đó, chính sách tiền lương tối thiểu… góp phần đảm bảo quyền lợi người lao

động được thực thi đồng nhất. Khi luật pháp về lao động càng hồn thiện, cơng minh

và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao động vì họ sẽ khơng phải

sợ sự bắt ép vơ lý, đồng thời họ cũng khơng thể đòi hỏi thái quá đối với người sử dụng

lao động. Chính sách tiền lương tối, lương tối thiểu khi thay đổi thì doanh nghiệp cũng

cần phải thay đổi về chính sách lương của tổ chức, doanh nghiệp. Lương là một biện

pháp để tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc chính vì thế thì tổ

chức, doanh nghiệp cần phải thay đổi mức lương dựa trên sự thay đổi của pháp luật

đồng thời phù hợp với điều kiện của công ty.

2.3.2. Tình hình kinh tế

Điều kiện kinh tế với các yêu tố tốc độ tăng GDP, tỷ lệ lạm phát, chỉ số tiêu dụng

CPI… phản ánh tình hình kinh tế của một quốc gia. Tình hình kinh tế của một quốc

gia tác động lớn đến điều kiện phát triển của các doanh nghiệp cũng như mức sống của

người lao động. Điều kiện kinh tế thuận lợi, doanh nghiệp có cơ hội phát triển thì cơng

tác đãi ngộ sẽ được quan tâm và xây dựng tốt đáp ứng nhu cầu của người lao động.

Còn khi nền kinh tế suy thối thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng không

được thuận lợi, các nhà quản trị sẽ tập trung mọi nguồn lực cũng như tâm trí vào việc

làm sao đưa cơng ty qua được thời kỳ khó khăn. Họ khơng thể đầu tư, chú ý nhiều tới

công tác đãi ngộ tài chính vì khi đó ngay cả việc trả lương cho người lao động cũng

khó. Vì vậy, tình hình kinh tế ảnh hưởng rất nhiều đến công tác tạo động lực làm việc

cho người lao động của doanh nghiệp.



12



2.3.3. Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp được thể hiện qua hiệu quả hoạt động kinh

doanh. Muốn thực hiện chương trình tạo đồng lực thì cần phải có tài chính trích từ

ngân sách của doanh nghiệp. Biện pháp của tạo động lực đó là tạo động lực tài chính

và phi tài chính. Cơng ty có tiềm lực về tài chính sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc

đưa ra chương trình tạo động lưc và giữ chân nhân tài, đãi ngộ được chú trọng, nâng

cao sức cạnh tranh. Ngược lại nếu doanh nghiệp khơng cókhả năng tài chính thì việc

xây dựng chương trình tạo động lực khó khăn, hạn chế. Tất cả các hoạt động đãi ngộ

đều cần sự hỗ trợ về tài chính vì vậy tiềm lực tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng

lớn đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp.

2.3.4. Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng lớn đến cơng tác tạo động lực cho người lao

động.Nếu mức độ cạnh tranh cao thì những chương trình tạo động lực muốn đặt hiệu

quả cần có những chính sách hơn bên đối thủ.Khơng chỉ cạnh tranh về thương hiệu mà

còn cạnh tranh về yếu tố con người; công ty muốn giữ chân người lao động giỏi thì

cần có những chính sách tạo động lực phù hợp.Chính vì thế cần phải xây dựng chương

trình tạo động lực sao cho phù hợp, giữ được chân người lao động. Nếu công ty không

quan tâm tới đối thủ cạnh tranh, thực hiện chương trình tạo động lực phù hợp thì chắc

chắn nguồn nhân lực sẽ bị suy giảm và chuyển sang cơng ty có chương trình tạo động

lực tốt hơn.

2.3.5. Quan điểm của nhà quản trị

Nhà quản trị là người dẫn đâu công ty, người chỉ dẫn phương hướng, các chính

sách nhân lực của cơng ty.Hoạt động tạo động lực có thành cơng, giữ chân được nhân

viên khơng là dựa vào thái độ của nhà quản trị đối cới lợi ích chính đáng cửa người lao

động. Một nhà quản trị biết quan tâm, chú trọng đến người lao động thì chương trình

tạo động lực cũng sẽ được chú trọng và ngược lại nếu là người quản trị chỉ biết là

người lao động phảicống hiến hết sức lực để làm việc cho mình, khơng quan tâm đến

đời sống của người lao động điều đó ảnh hưởng đến việc triển khai cũng như thực hiện

chương trình tạo động lực.



13



CHƯƠNG 3:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHÀ SẠCH HMC

3.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần phát triển dịch vụ nhà sạch

HMC

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty Cổ phần Phát triển dịch vụ nhà sạch HMC có tên viết tắt là JupViec.vn.

Tên Cơng ty viết bằng tiếng Việt: CƠNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ

NHÀ SẠCH HMC.

- Tên Cơng ty viết bằng tiếng nước ngồi: HMC CLEAN HOUSE SERVICES

DEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY.

- Mã số thuế: 0106056281

- Quy mô công ty: hơn 2.000 nhân viên.

- Trụ sở Hà Nội: Phòng 1309, Tầng 13, Khu A, Tòa nhà M3-M4, 91 Nguyễn Chí

Thanh, P. Láng Hạ, Q. Đống Đa

- Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh: Lầu 3, Tồ nhà Green Country, Số 1, Đường số

81, Phường Tân Quy, Quận 7, TP. Hồ Chí Minh.

- Website: www.jupviec.vn

- Facebook: www.facebook.com/JupViec

 Q trình phát triển của JupViec.vn

- Tháng 12/2012, thành lập Công ty Cổ phần phát triển dịch vụ nhà sạch HMC

(JupViec.vn).

- Năm 2013, Công ty khởi điểm với 50 người giúp việc và 500 khách hàng.

- Năm 2014, số lượng đã tăng gấp đôi đạt 100 người giúp việc, 1.200 khách hàng.

- Năm 2015, số lượng lao động đã tăng lên nhanh với con số 200 người giúp việc

3.000 khách hàng. Tháng 5/2015, Cơng ty triển khai cung cấp gói dịch vụ Giúp việc ở

lại nhà. Tháng 11/2015, thành lập Trung tâm đào tạo Giúp việc gia đình. Tháng

12/2015, nhận đầu tư từ Quỹ đầu tư mạo hiểm Nhật Bản CyberAgent Ventures và trở

thành đối tác của Unilever.

- Năm 2016, số lượng lao động đạt tới 500 người giúp việc, số lượng khách hàng

cũng tăng lên nhanh chóng đạt 20.000 khách hàng. Và Cơng ty đã mở chi nhánh tại

TP.Hồ Chí Minh vào tháng 4/2016. Tháng 6/2018 JupViec chính thức mở thêm chi

nhánh tại TP. Hải Phòng và Tỉnh Bình Dương, mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ, đáp

ứng nhiều hơn nhu cầu của Khách hàng.

- Tiếp nối thành công, tháng 7/2018 JupViec chính thức khai trương chi nhánh tại

TP. Bắc Ninh và TP. Nha Trang, tháng 8/2018 là chi nhánh tại Quảng Ninh & Đà

Nẵng. Nâng tổng số tỉnh thành phủ sóng JupViec lên 8 tỉnh.



14



3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Chức năng chung của công ty JupViec.vn là cung cấp dịch vụ giúp việc cho gia

đình; người phụ nữ thành thị có thời gian nghỉ ngơi và người phụ nữ ở nơng thơn có

được cơng việc để làm, với mục đích thay đổi cuộc sống phụ nữ việt.

Nhiệm vụ của công ty bao gồm triển khai phần mềm quản lý; kết nối khách hàng

với nhân viên giúp việc; đào tạo nhân viên giúp việc có chất lượng; hồn thiện và phát

triển hơn về ứng dụng đối với khách hàng và ứng dụng giành cho nhân viên.

3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Công ty Cổ phần phát triển dịch vụ nhà sách HMC có cấu trúc bộ máy theo mơ

hình trực tuyến chức năng, mọi cơng việc chịu sự giám sát và điều hành của Hội đồng

cổ đông và Ban Giám đốc Công ty với sự tham mưu của các phòng ban.



Hội đồng cổ đơng



Giám đốc



Phó giám đốc



Phòng kế

tốn



Phòng

kiểm sốt

chất

lượng

(PM)



Phòng

Tech



Phòng

tuyển

dụng



Phòng

chăm sóc

nhân viên



Phòng

đào tạo



Phòng

marketing



Phòng

kinh doanh



Phòng

dịch vụ

khách

hàng)



Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần phát triển dịch vụ nhà sạch HMC

(Nguồn: Phòng chăm sóc nhân viên công ty cổ phần phát triển dịch vụ nhà sạch

HMC)

Nhìn vào sơ đồ 3.1 ta thấy Cơng ty Cổ phần phát triển dịch vụ nhà sạch HMC có

cấu trúc bộ máy theo mơ hình trực tuyến chức năng, mọi công việc chịu sự giám sát và

điều hành của Hội đồng cổ đông và Ban Giám đốc Công ty với sự tham mưu của các

phòng ban.

Mỗi phòng ban trong Cơng ty đều có chức năng, nhiệm vụ riêng, tuy nhiên giữa

các phòng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, là các mắt xích quan trọng để vận hành

bộ máy tổ chức.



15



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

Tải bản đầy đủ ngay(0 tr)

×