1. Trang chủ >
  2. Thạc sĩ - Cao học >
  3. Sư phạm >

Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG ĐỘI NGŨ GIÁO VIÊN MẦM NON

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.66 MB, 122 trang )


Trong những năm gần đây, nhận thức được tầm quan trọng của đội ngũ

giáo viên, nhiều công trình nghiên cứu khoa học về quản lý giáo dục đã bàn đến

vấn đề làm thế nào để nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên, yếu tố quan trọng

quyết định chất lượng giáo dục. Ở nước ta hiện nay trong lĩnh vực quản lý giáo

dục, đã có nhiều tác giả nghiên cứu về bồi dưỡng giáo viên của các bậc học. Từ

những năm 90 của thế kỷ XX, khi vấn đề xây dựng đội ngũ giáo viên, tăng

cường đổi mới nội dung, phương pháp được quan tâm, nhất là từ những năm

1996, 1997 Bộ Giáo dục và Đào tạo cho phép một số cơ sở giáo dục đào tạo

thạc sỹ quản lý giáo dục thì những công trình nghiên cứu về quản lý giáo dục,

quản lý bồi dưỡng nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên ngày càng nhiều. Có

thể điểm tên những tác giả trong và ngoài nước đã đi sâu nghiên cứu về quản lý

giáo dục nói chung như: M.I Kônđacôp, P.V Zimin, N.I Xaxerđôtôp, Đặng

Quốc Bảo, Phạm Minh Hạc, Hà Sỹ Hồ, Lê Tuấn, Trần Kiểm, Nguyễn Ngọc

Quang, Nguyễn Quốc Trí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc... Các tác giả nêu trên đã đưa ra

các khái niệm cơ bản về quản lý giáo dục, các chức năng quản lý giáo dục, quản

lý nhà trường, nội dung và phương pháp quản lý nhà trường...

Từ sau Hội nghị lần thứ 2 Ban chấp hành trung ương khoá VIII bàn về

vấn đề xây dựng đội ngũ giáo viên, thực hiện nghị quyết của hội nghị, các cấp,

các ngành quan tâm nhiều hơn vấn đề bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ tay nghề

cho giáo viên, nhiều công trình nghiên cứu khoa học, nhiều tài liệu về vấn đề

này được công bố. Đó là các báo cáo khoa học, các luận văn thạc sĩ nghiên cứu

về các biện pháp quản lý bồi dưỡng nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên, có

thể điểm một số công trình đã nghiên cứu về phương hướng và giải pháp phát

triển đội ngũ giáo viên mầm non như sau:

Theo tiến sĩ Trần Như Tỉnh- Vụ Giáo viên, Bộ GD&ĐT trong bài

phát biểu về “Một số vấn đề về đào tạo - bồi dưỡng giáo viên mầm non và giải

pháp củng cố phát triển đội ngũ giáo viên mầm non”, tiến sĩ đã đưa ra các giải

pháp sau:

13



- Tiếp tục mở rộng quy mô đào tạo GVMN, tập trung cho các tỉnh vùng

núi, vùng sâu, vùng xa còn thiếu giáo viên.

- Củng cố các trường khoa sư phạm mầm non về cơ sở vật chất, đội ngũ

giảng viên, trang thiết bị dạy học. Quy hoạch mạng lưới các trường, khoa sư

phạm mầm non trong đó tập trung đầu tư một số trường sư phạm mầm non

trọng điểm.

- Chỉnh lý và xây dựng mới chương trình đào tạo GVMN để đảm bảo sự

đồng bộ, liên thông với đổi mới chương trình giáo dục phổ thông.

- Tiếp tục rút kinh nghiệm và phát triển liên kết, hợp đồng đào tạo

GVMN. Các trường Cao đẳng nhà trẻ mẫu giáo trung ương, các khoa sư phạm

mầm non ở Đại học sư phạm có trách nhiệm đi đầu trong nhiệm vụ này.

- Tăng cường bồi dưỡng, đào tạo lại đội ngũ giáo viên đương chức bằng

nhiều chương trình, hình thức bồi dưỡng khác nhau.

- Có chế độ chính sách hợp lý (về biên chế, chế độ công tác, định mức lao

động, tiền lương, bảo hiểm...) để GVMN ổn định cuộc sống, có điều kiện tham

gia học tập nâng cao trình độ tay nghề.

- Một bộ phận GVMN tuổi cao, sức yếu, trình độ chuyên môn nghiệp vụ

yếu, không có khả năng đào tạo lại thì nhà nước cần có chế độ khuyến khích

những giáo viên này về nghỉ chế độ nhưng vẫn đảm bảo cuộc sống.

- Cần có cơ chế quản lý GVMN hợp lý để cơ sở quản lý sử dụng giáo

viên có đủ tư cách ký hợp đồng lao động, đóng bảo hiểm... cho GVMN ngoài

biên chế. Có như vậy mới có đội ngũ giáo viên ổn định, có chất lượng.

Theo thạc sĩ Trần Thị Thanh- Trung tâm nghiên cứu giáo viên, viện

khoa học giáo dục, cần phải có một số định hướng cơ bản về công tác đào tạo,

bồi dưỡng và xây dựng đội ngũ GVMN như sau:

- Quy hoạch xây dựng đội ngũ GVMN phục vụ cho chiến lược phát triển

giáo dục 2001-2010.

- Nâng cao trình độ đội ngũ GVMN bằng cách:

14



+ Nâng cao phẩm chất của toàn đội ngũ giáo viên, đề cao lương tâm và

nhân cách nhà giáo, lòng nhân ái, tận tuỵ yêu thương trẻ, chú trọng việc rèn

luyện, giữ gìn và nâng cao phẩm chất đạo đức nhà giáo, rèn luyện tinh thần tự

học, tự bồi dưỡng, cải tiến nội dung, phương pháp giáo dục trẻ theo tinh thần

đổi mới trong GDMN hiện nay.

+ Đổi mới chương trình đào tạo và bồi dưỡng GVMN theo hướng đổi

mới nội dung, phương pháp đào tạo, cách thức kiểm tra đánh giá kết quả... gắn

chương trình đào tạo bồi dưỡng giáo viên với chương trình CSGD trẻ mầm non.

+ Đổi mới và hiện đại hoá phương pháp CSGD trẻ ở các trường mầm non,

chuyển từ thụ động sang hướng trẻ chủ động tìm tòi khám phá, tư duy trong quá

trình học tập.

- Xây dựng hệ thống trường, khoa sư phạm mầm non đủ trình độ và năng

lực thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng GVMN

- Có chế độ chính sách hợp lý để động viên khuyến khích, phát huy năng

lực của đội ngũ GVMN hiện có và khuyến khích thu hút học sinh giỏi thi vào

các trường, khoa sư phạm mầm non.

Theo PGS.Tiến sĩ Đinh Hồng Thái- Khoa Giáo dục mầm non trường

Đại học Sư phạm Hà Nội tại hội thảo khoa học cấp quốc gia bàn về “Phương

hướng và giải pháp phát triển đội ngũ giáo viên mầm non”- Hà Nội 2003, một

trong những giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ GVMN hiện nay là cần phải

xây dựng đội ngũ giáo viên trong các trường đào tạo GVMN. Để thực hiện được

giải pháp này tiến sĩ đã đưa ra ý kiến:

- Các vụ chức năng của Bộ cần rà soát lại tình hình về đội ngũ giáo viên sư

phạm mầm non ở tất cả các trường sư phạm trong cả nước. Có thể cần một dự

án khảo sát, đánh giá thực trạng đội ngũ giáo viên các trường đào tạo GVMN.

- Bộ cần đưa ra những chuẩn mực về đội ngũ giáo viên, chú ý những giáo

viên chuyên ngành, lấy đó làm căn cứ cho phép các cơ sở đào tạo GVMN ở các

trình độ phù hợp và điều này phải tiến hành hết sức chặt chẽ và cương quyết.

15



- Bên cạnh những biện pháp kịp thời nhằm khắc phục tình trạng kể trên, Bộ

cần có những phương hướng thích hợp chỉ đạo việc xây dựng đội ngũ giáo viên

sư phạm mầm non trong trường sư phạm để trong tương lai, các trường sư phạm

có đội ngũ giáo viên sư phạm mầm non ổn định và có chất lượng đáp ứng nhu

cầu đào tạo ngày càng cao kể cả số lượng và chất lượng bậc học mầm non cả nước.

Luận văn thạc sĩ Nguyễn Thị Minh Hạnh nghiên cứu về “Điều tra thực

trạng và đề xuất giải pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ GVMN

Thừa Thiên Huế”. Qua quá trình nghiên cứu tác giả đã đưa ra các giải pháp:

- Xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ GVMN

- Các giải pháp chuyên môn:

+ Cải tiến công tác đào tạo bồi dưỡng

+ Bồi dưỡng cán bộ quản lý các trường mầm non

+ Đẩy mạnh các hoạt động hỗ trợ, phục vụ việc nâng cao trình độ nghiệp

vụ tay nghề

- Các giải pháp về chế độ chính sách:

+ Chính sách tuyển dụng

+ Phụ cấp lương cho giáo viên ngoài công lập

+ Chính sách đào tạo

- Tăng cường công tác xã hội hoá giáo dục, nhằm thu hút nhiều nguồn lực

cho GDMN nói chung và cho việc xây dựng đội ngũ giáo viên nói riêng.

Luận văn thạc sĩ Vũ Thị Minh Hà đi sâu nghiên cứu về “Các biện

pháp quản lý công tác bồi dưỡng giáo viên mầm non ở Hà Nội ”. Tác giả đã đề

xuất và bước đầu thử nghiệm một số biện pháp quản lý công tác bồi dưỡng

GVMN Hà Nội có hiệu quả như sau:

- Xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ GVMN

- Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng GVMN

- Cải tiến công tác bồi dưỡng GVMN

- Đánh giá việc bồi dưỡng GVMN

16



- Các giải pháp về chính sách

Trên đây là một số ý kiến của các tác giả đã nghiên cứu về giải pháp đào

tạo - bồi dưỡng đội ngũ giáo viên mầm non đáp ứng với sự nghiệp đổi mới và

phát triển giáo dục trong tình hình chung của cả nước. Các tác giả đã nghiên cứu

về vấn đề này nhưng các biện pháp đưa ra chủ yếu ở tầm vĩ mô và bao gồm cả

các biện pháp đào tạo chứ không chỉ bồi dưỡng còn các giải pháp bồi dưỡng kỹ

năng chăm sóc giáo dục trẻ nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho giáo viên mầm

non thì chưa có tác giả nào nghiên cứu, đặc biệt trên địa bàn thành phố Hải

Phòng. Đó cũng chính là cơ sở để nghiên cứu tìm giải pháp góp phần nâng cao

chất lượng đội ngũ giáo viên mầm non thành phố Hải Phòng trong giai đoạn

hiện nay.

1.2- Một số vấn đề về lý luận quản lý

1.2.1- Khái niệm quản lý và hệ thống chức năng quản lý

1.2.1.1- Quản lý là gì?

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản lý

Theo định nghĩa kinh điển nhất: “Quản lý là sự tác động có định hướng,

có chủ đích của chủ thể quản lý (người quản lý) đến khách thể quản lý (người bị

quản lý) trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục

đích của tổ chức” [24,tr32].

Ngày nay, khái niệm về quản lý được định nghĩa rõ hơn: “Quản lý là sự

vận dụng các hoạt động (chức năng) kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo (lãnh đạo)

và kiểm tra để đạt được mục tiêu của tổ chức” [24,tr33].

Như vậy, dù trong bất kỳ một tổ chức nào, với mục đích gì, cơ cấu và quy

mô ra sao, đều cần có sự quản lý và người quản lý để tổ chức hoạt động đạt

được mục đích của tổ chức.

1.2.1.2- Hệ thống chức năng quản lý

17



Có bốn chức năng quản lý cơ bản: Kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo-lãnh

đạo, kiểm tra.

- Kế hoạch hoá: Là xác định mục tiêu, mục đích với thành tựu tương lai của

tổ chức và các con đường, biện pháp, cách thức để đạt được mục tiêu, mục đích đó.

- Tổ chức: Là quá trình hình thành lên cấu trúc các quan hệ giữa các

thành viên, giữa các bộ phận trong một tổ chức nhằm làm cho họ thực hiện

thành công các kế hoạch và đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức.

- Lãnh đạo: Sau khi kế hoạch đã được lập, cơ cấu bộ máy đã hình thành,

nhân sự đã được tuyển dụng thì phải có ai đó đứng ra lãnh đạo, dẫn dắt tổ chức,

liên kết, liên hệ với người khác và động viên họ hoàn thành những nhiệm vụ

nhất định để đạt được mục tiêu của tổ chức.

- Kiểm tra: Là một chức năng quản lý, thông qua đó một cá nhân, một

nhóm hoặc một tổ chức theo dõi, giám sát các thành quả hoạt động và tiến hành

những hoạt động sửa chữa, uốn nắn nếu cần thiết.

1.2.2- Quản lý nguồn nhân lực

Theo TS.Nguyễn Quốc Chí và PGS.TS.Nguyễn Thị Mỹ Lộc : Quản lý

nguồn nhân lực là chức năng quản lý giúp cho người quản lý tuyển mộ, lựa

chọn, huấn luyện và phát triển các thành viên của tổ chức. Việc biến động

nguồn nhân lực là điều thường xuyên diễn ra trong bất cứ xã hội nào. Vấn đề

quan trọng luôn đặt ra cho chức năng quản lý nguồn nhân lực là phải giữ cho tổ

chức đúng người, đúng chỗ, đúng lúc.

Quá trình quản lý nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động sau:

1.2.2.1- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Là lập kế hoạch đáp ứng nhu cầu nhân sự trong tương lai của một tổ

chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện thông qua việc phân tích

các nhân tố bên trong như các kỹ năng hiện có và sẽ cần đến, các chỗ làm việc

đang khuyết và sự mở rộng hay thu gọn các đơn vị, các bộ phận và các nhân tố

bên ngoài như thị trường lao động...

18



1.2.2.2- Tuyển mộ

Mục đích của việc tuyển mộ là cung cấp một nhóm đủ lớn các ứng cử

viên nhằm tạo điều kiện cho tổ chức có thể lựa chọn những thành viên có kỹ

năng cần thiết tương ứng với kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Việc tuyển mộ

chung dành cho các loại hình hoạt động tương đối phổ biến hoặc đòi hỏi kỹ

năng không quá phức tạp. Tuyển mộ đặc biệt dành cho các vị trí công tác của

người quản lý hay của các chuyên gia.

1.2.2.3- Lựa chọn

Được tiến hành bằng cách xem xét các đơn xin việc, các bản lý lịch, các

cuộc phỏng vấn hoặc các trắc nghiệm kỹ năng và các kiểm tra tham chiếu khác

để đánh giá và thẩm định công việc của ứng cử viên do người quản lý trực tiếp

tiến hành. Những người quản lý đó là người sẽ lựa chọn cuối cùng và sử dụng

nhân lực được chọn.

Việc lựa chọn thành viên hay người quản lý ở một cấp nào đó cho một tổ

chức, trên lý thuyết là quá trình “ra quyết định” hai chiều : tổ chức “quyết định”

chọn lựa một người nào đó cho một công việc hay vị trí quản lý đang khuyết và

đương sự “quyết định” có chấp nhận thực hiện công việc hay đảm đương chức

trách đó không. Trong thực tế thường diễn ra chiều thứ nhất.

1.2.2.4- Định hướng

Là quá trình giúp cho những thành viên tuyển chọn nhanh chóng thích

nghi hoà nhập với tổ chức. Sau khi một người đã được lựa chọn vào tổ chức, họ

trở thành thành viên của tổ chức đó. Định hướng là một quá trình chính thức

hoặc không chính thức nhằm “giới thiệu” họ làm quen với trách nhiệm, nghĩa

vụ mà công việc họ mới đảm nhận với đồng nghiệp và các chính sách của tổ chức.

1.2.2.5- Huấn luyện và phát triển đội ngũ

Nhằm nâng cao năng lực, khả năng cống hiến của mỗi thành viên cho kết

quả hoạt động của tổ chức. Việc huấn luyện là để nâng cao, cải thiện kỹ năng

19



đối với công việc đang thực hiện, còn chương trình phát triển nhằm chuẩn bị

cho việc đề bạt hay nâng bậc.

1.2.2.6- Đánh giá những thành tựu (thẩm định kết quả hoạt động )

Đánh giá thành tựu là một trong những nhiệm vụ quan trọng của người

quản lý trong việc quản lý nguồn nhân lực và cũng là nhiệm vụ không ít khó

khăn. Là việc so sánh kết quả hoàn thành công việc cá nhân được giao với các

tiêu chuẩn hoặc mục đích đã xác định cho vị trí làm việc đó. Kết quả thấp cần

phải có hành động uốn nắn tức thì.

1.2.2.7- Đề bạt, thuyên chuyển, hạ tầng công tác, sa thải

Là những hoạt động phản ánh giá trị vị trí, vai trò của một thành viên đối

với một tổ chức. Người đạt thành tích cao có thể được đề bạt, thuyên chuyển để

giúp họ phát triển kỹ năng của mình; người đạt thành tích thấp có thể chuyển

đến vị trí ít quan trọng hơn, thậm chí bị thải hồi. Tất cả hoạt động này đều tác

động đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Dưới đây xem xét cụ thể về huấn luyện và phát triển đội ngũ.

1.2.3- Huấn luyện và phát triển đội ngũ

Các chương trình huấn luyện, bồi dưỡng hướng vào việc duy trì và hoàn

thiện kết quả thực hiện công việc đang diễn ra. Các chương trình phát triển đội

ngũ sẽ hướng vào phát triển, hình thành các chức năng cho công việc tương lai.

1.2.3.1- Các chương trình huấn luyện, bồi dưỡng

Nhu cầu huấn luyện những người mới tuyển hay những người vừa được

đề bạt, cân nhắc là một điều hiển nhiên. Những thành viên đó phải học hỏi

những kỹ năng (đối với họ) và vì họ có động cơ mạnh nên việc họ có thể dễ

dàng học hỏi, trau dồi những kỹ năng mà hành vi mà vị trí công tác mới đòi hỏi.

Ngược lại việc huấn luyện, bồi dưỡng những thành viên giàu kinh nghiệm lại có

vấn đề. Trước hết không phải luôn luôn dễ dàng xác định được nhu cầu bồi

dưỡng huấn luyện những đối tượng này; thứ đến là một khi đã xác định được

20



nhu cầu đó rồi, cần khắc phục hàng rào tâm lý cho người phải huấn luyện, vì họ

dễ này sinh nhiều mặc cảm.

Người quản lý có thể sử dụng 4 quy trình sau đây để xác định nhu cầu

huấn luyện đối với các thành viên trong tổ chức hay bộ phận của mình:

- Thẩm định kết quả làm việc

- Phân tích yêu cầu công việc

- Phân tích tổ chức

- Nghiên cứu nguồn nhân lực

Có nhiều phương thức, hình thức tổ chức huấn luyện khác nhau, phương

pháp phổ biến nhất là huấn luyện tại chỗ, bao gồm cả phương pháp luân phiên

công việc, trong đó mỗi thành viên trong một khoảng thời gian nhất định thực

hiện một loạt công việc khác nhau, qua đó học hỏi được nhiều kỹ năng khác

nhau. Hình thức huấn luyện nội trú cũng được sử dụng, trong đó việc huấn

luyện công việc được kết hợp với một quy phạm, chỉ dẫn có tính chất “phòng

học” và hình thức kèm cặp: thành viên sẽ được huấn luyện nhờ sự hướng dẫn

chỉ bảo của đồng nghiệp và có kỹ năng tay nghề cao hơn.

Huấn luyện ngoài công việc diễn ra bên ngoài nơi làm việc nhưng trong

những điều kiện mô phỏng công việc đang thực hiện. Huấn luyện ngoài công

việc nhằm tránh áp lực của công việc khiến ảnh hưởng không tích cực đến quá

trình học tập. Huấn luyện ngoài công việc có xu hướng theo kiểu “lớp học”

hoặc hội thảo, xenima...

1.2.3.2- Các chương trình phát triển

Các chương trình phát triển là các chương trình được thiết kế nhằm nâng

cao, hoàn thiện kĩ năng khái quát hoá và kĩ năng quan hệ liên nhân cách của các

thành viên trong tổ chức, chuẩn bị công việc tương lai của họ. Các chương trình

phát triển dành cho cán bộ quản lý được chú ý đặc biệt. Các chương trình này

nhằm vào việc hoàn thiện kết quả hoạt động tổng thể của người quản lý trong

21



cương vị công tác hiện tại của họ và chuẩn bị cho họ đảm nhận những trách

nhiệm cao hơn, nặng nề và phức tạp hơn.

Các phương thức thực hiện các chương trình phát triển cho cán bộ quản

lý cũng bao gồm hai phương pháp chủ yếu là phương pháp tại chỗ và phương

pháp ngoài công việc. Dưới đây sẽ phân tích kỹ hai phương pháp này.

Các phương pháp tại chỗ

 Dìu dắt

Việc người quản lý huấn luyện cấp dưới trực tiếp dưới quyền mình là kỹ

thuật huấn luyện đạt hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên trong thực tế, nhiều người

quản lý hoặc không có khả năng hoặc không tự nguyện dìu dắt, bồi dưỡng cho

các thuộc cấp trực tiếp của mình. Vấn đề đặt ra là, người quản lý phải ý thức

được rằng việc dìu dắt giúp đỡ thuộc cấp dưới người có khả năng thay thế vị trí

của mình là yêu cầu của sự phát triển tổ chức, là yêu cầu đạt mục đích của tổ

chức và cũng là vì lợi ích của chính người quản lý khi họ được đề bạt lên cấp

cao hơn hoặc di chuyển nơi làm việc.

 Luân chuyển công tác

Luân chuyển người quản lý (cấp thấp hơn) đến làm việc tại nhiều vị trí

khác nhau nhằm mục đích giúp đỡ người đó mở rộng vốn kinh nghiệm của

mình và làm quen với nhiều dạng hoạt động khác nhau của tổ chức.

 Thực tập tại vị trí công tác

Đây là phương pháp giúp người quản lý tương lai thuần thục một khi

được đề bạt vào vị trí mà tổ chức dự kiến bố trí họ. Thông thường người được

huấn luyện sẽ được giao trách nhiệm trợ lý cho người quản lý trực tiếp, tại vị

trí tiềm tàng của họ. Người quản lý sẽ hàng ngày truyền nghề cho trợ lý của

mình để họ có thể giữ nhiệm vụ vào một lúc thích hợp.

 Các hoạt động được đặt kế hoạch sẵn



22



Giao cho người được huấn luyện những công việc quan trọng để người đó

có điều kiện tích luỹ kinh nhịêm và nâng cao năng lực. Chẳng hạn họ phải đứng

đầu những nhóm công tác đặc nhiệm hoặc mời tham gia một số cuộc họp quan

trọng gồm nhiều thành viên cao cấp hơn... Những kinh nghiệm thu được sẽ giúp

người quản lý tương lai có được cách nhìn bao quát cấu trúc những hoạt động

của tổ chức, rèn luyện kỹ năng quan hệ liên nhân cách...

Các phương pháp huấn luyện ngoài công việc

Phương pháp huấn luyện ngoài công việc để phát triển đội ngũ cho phép

người được huấn luyện được tập trung vào việc học tập, thu thập kinh nghiệm,

tránh cho họ những áp lực và đòi hỏi của công việc đang đảm nhiệm. Mặt khác

phương pháp này tạo cho họ làm quen với nhiều bộ phận, nhiều cá nhân, hoặc

nhiều tổ chức khác. Những mối giao tiếp mới tạo thuận lợi cho họ trong công

việc sau này. Cách phổ biến nhất để huấn luyện ngoài công việc là hình thành

các lớp học hoặc gửi đi đào tạo các trường đại học, các viện nghiên cứu.

Việc bồi dưỡng đội ngũ giáo viên - nguồn nhân lực của giáo dục và đào

tạo vừa phải dựa trên những quan điểm lý luận quản lý nguồn nhân lực nói

chung, vừa phải xem xét góc độ quản lý giáo dục nói riêng.



1.3- Giáo viên mầm non

Đội ngũ giáo viên là một trong những yếu tố hợp thành quá trình giáo

dục. Quá trình giáo dục là một hệ thống phức tạp thực hiện mục tiêu của hệ

thống giáo dục quốc dân trong đó đội ngũ giáo viên thông qua hoạt động giảng

dạy - giáo dục và các hoạt động khác trong và ngoài nhà trường, là người trực

tiếp thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển giáo dục - đào tạo của hệ thống

giáo dục quốc dân.

Hồ Chủ Tịch đã nhấn mạnh tầm quan trọng của đội ngũ giáo viên: “Nếu

không có thầy giáo thì không có giáo dục”. Người cũng đã chỉ ra vai trò của

23



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.pdf) (122 trang)

×