1. Trang chủ >
  2. Kinh tế - Quản lý >
  3. Tài chính - Ngân hàng >

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN CỦA NGÂN HÀNG.

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (335.37 KB, 48 trang )


Ý nghĩa của nguyên lý này đòi hỏi trong khi xem xét đánh giá sự vật hiện tượng

phải tôn trọng nguyên tắc phát triển của chúng, không được thành kiến, định kiến…

luôn lạc quan tin tưởng vào khuynh hướng vận động của sự vật, tạo mọi điều kiện để

sự vật phát triển.

2. 2 Các quan điểm về dịch vụ khách hàng và chăm sóc khách hàng của ngân hàng.

2. 2.1 Các quan điểm về dịch vụ khách hàng.

Doanh nghiệp dịch vụ nói chung và NHTM nói riêng đều cung cấp cho khách

hàng của mình những dịch vụ trước bán hàng và sau bán hàng, những dịch vụ này hỗ

trợ thúc đẩy cho hoạt động bán hàng diễn ra tốt đẹp. Công việc này do bộ phận dịch vụ

chăm sóc khách hàng hay bộ phận marketing liên quan đảm nhiệm. Về bản chất, hoạt

động chăm sóc khách hàng là hoạt động dịch vụ hỗ trợ trong đó bao gồm cả hoạt động

marketing, gồm tất cả các công việc phục vụ cần thiết nhằm duy trì được khách hàng

hiện có của doanh nghiệp.

Khách hàng khi sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, bên cạnh những giá trị do

hệ thống dịch vụ tổng thể tạo ra, họ còn nhận được giá trị tăng thêm do công tác chăm

sóc khách hàng mang lại. Công tác chăm sóc khách hàng góp phần tạo nên một phần

giá trị trong tổng số giá trị cung ứng cho khách hàng. Phần giá trị tăng thêm này tuy

nhỏ nhưng nó có một ý nghĩa đặc biệt. Bởi vì những giá trị này đem đến sự hài lòng

cho khách hàng. Tạo ra được sự hài lòng cho khách hàng, sẽ góp phần tạo ra được sự

trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.

Công tác chăm sóc khách hàng về thực chất chính là dịch vụ khách hàng. Đó là

việc hướng các hoạt động của doanh nghiệp vào khách hàng, là quá trình phân tích tìm

hiểu và giải quyết mối quan hệ giữa tổ chức dịch vụ và khách hàng mục tiêu.

Chăm sóc khách hàng là tất cả các hoạt động dịch vụ nhằm phục vụ khách

hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những viêc cần thiết để giữ

các khách hàng hiện có, đồng thời phát triển thêm các khách hàng mới.

2.3 Nội dung cơ bản của phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng

2.3.1 Yêu cầu của khách hàng.

-



Với yêu cầu phát triển cao của dịch vụ tài chính ngân hàng thì yêu cầu được chăm sóc

của khách hàng cũng ngày càng được đặt lên hàng đầu. Dịch vụ ngân hàng cũng mang

đặc tính cơ bản của dịch vụ như tính vô hình, tính không đồng nhất, tính đồng thời,

11



tính không thể dự trữ. Do đó, nhằm lôi kéo được khách hàng về với dịch vụ của mình

thì hoạt động chăm sóc khách hàng ngày càng được ưu tiên phát triển. Khách hàng

ngày càng trở nên khó tính khi so sánh lựa chọn những dịch vụ mà các ngân hàng cung

cấp, các dịch vụ này nói chung giống nhau có thể đáp ứng được nhu cầu dịch vụ cơ

bản ngân hàng cơ bản nhất cho khách hàng. Do đó, phát triển mạnh mẽ dịch vụ chăm

sóc khách hàng sẽ làm nâng cao giá trị gia tăng trong cung ứng dịch vụ ngân hàng,

điều đó giúp cho khách hàng có thể phân biệt được chất lượng dịch vụ cao hơn hẳn mà

ngân hàng của mình cung ứng. Điều này tạo ra sự khác biệt trong cung ứng sản phẩm

dịch vụ ngân hàng, tạo ra lợi thế so sánh giúp ngân hàng thu hút được khách hàng và

-



giữ được khách hàng tiềm năng.

Để thấy rõ được yêu cầu của khách hàng như thế nào nhằm đáp ứng một cách tốt nhất

thì trước hết ta phải thấy được vị trí vai trò của khách hàng trong hệ thống các yếu tố

cấu thành của dịch vụ cho khách hàng. Theo quan điểm của các nhà kinh tế dịch vụ

hiện nay thì trong các yếu tố cấu thành của dịch vụ thì khách hàng có tư cách là người

trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ. Điều này thể hiện rõ ở

các mặt sau:

+ Khách hàng là một bộ phận đặc biệt trong quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ vì

nhân viên phục vụ sẽ sử dụng các phương tiện hỗ trợ tác động đến khách hàng để tạo

ra dịch vụ.

+ Khách hàng quyết định chất lượng dịch vụ thể hiện: khách hàng sẽ tham gia vào quá

trình tạo ra dịch vụ với tư cách là đối tượng lao động.

+ Khách hàng là “nhân viên” không hưởng lương va cùng tham gia quản lý quá trình

sản xuất và cung ứng dịch vụ. Khách hang đánh giá va kiểm tra chất lượng dịch vụ:

khách hàng có thể đưa ra lời phê bình đánh giá dịch vụ.

2.3. 2 Các loại hình dịch vụ chăm sóc khách hàng cuả ngân hàng.

Với mục tiêu đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng và phát triển tập khách hàng

trên cơ sở sự hài lòng tập khách hàng trung thành thì trong quá trình cung ứng dịch vụ

công tác chăm sóc khách hàng nói chung và của Ngân hàng Thương mại nói riêng

được chia thành 3 giai đoạn:

Trước khi giao dịch.

Đây là giai đoạn mà khách hàng chưa trực tiếp sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Trong





giai đoạn này, hoạt động marketing khách hàng chiếm tỉ lệ lớn trong công tác chăm



12



sóc khách hàng khi xác định cho mình tập khách hàng mới. Công tác chăm sóc khách

-



hàng của ngân hàng bao gồm một số nội dung chủ yếu sau:

Thứ nhất: xác định các nhiệm vụ, mục tiêu của công tác chăm sóc khách hàng. Các

mục tiêu của công tác chăm sóc khách hàng được đặt ra được cụ thể hóa một phần

trong mục tiêu hoạt động marketing ngân hàng va thực hiện được mục đích cuối cùng



-



đó là tối đa hóa lợi nhuận cho toàn đơn vị.

Thứ hai: tạo sự nhận thức của khách hàng. Để làm được điều này, hoạt động chăm sóc

khách hàng của Ngân hàng Thương mại cần tiến hành những hoạt động nhằm cung

cấp thông tin cho khách hàng. Những thông tin về sản phẩm dịch vụ ngân hàng, loại

hình dịch vụ, về chính sách khuyến mãi của dịch vụ ngân hàng. Những thông tin này

được cung cấp quảng bá thông qua các phương tiện thông tin đại chúng cũng như xúc



-



tiến trực tiếp.

Thứ ba: xác định các quá trình hỗ trợ cho mục tiêu dịch vụ. Để thực hiện được những

mục tiêu của dịch vụ, đơn vị cần tiến hành nghiên cứu, xem xét để tìm ra một quy trình

dịch vụ hợp lý nhất, thuận lợi nhất cho việc giao dịch, đó là việc thiết lập các nghiệp

vụ ngân hàng bài bản, khoa học, tiết kiệm nhất. Nhằm đảm bảo dịch vụ diễn ra được



-



nhanh chóng, chính xác và chuyên nghiệp.

Thứ tư: cơ chế hỗ trợ về con người, về kỹ thuật, về thông tin phản hồi nhằm đảm bảo

chất lượng dịch vụ. Chất lượng của công tác chăm sóc khách hàng được đánh giá

thông qua mức độ thỏa mãn của khách hàng. Yếu tố con người là yếu tố rất quan trọng

quyết định chất lượng dịch vụ. Do đó, tất yếu cần phải chú ý đến công tác tuyển dụng,

huấn luyện, đào tạo nhận viên giao dịch. Yếu tố kỹ thuật cũng hỗ trợ nhiều trong việc

đảm bảo chất lượng dịch vụ. Các phương tiện kỹ thuật phải đảm bảo giúp cho khách

hàng trong việc sử dụng được dịch vụ chăm sóc khách hàng của đơn vị, đảm bảo cho



việc thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng.

• Trong quá trình giao dịch.

Giai đoạn này là giai đoạn mà khách hàng trực tiếp sử dụng dịch vụ chăm sóc khách

hàng của ngân hàng. Đây cũng chính là giai đoạn quyết định mức độ hài lòng của

khách hàng – người sử dụng dịch vụ. Công tác chăm sóc khách hàng trong giai đoạn

này thuộc về quy trình của dịch vụ. Khách hàng nhận được dịch vụ chăm sóc khách

hàng của doanh nghiệp khi họ thực hiện quy trình dịch vụ mà doanh nghiệp đó đưa ra.

Công tác chăm sóc khách hàng trong giai đoạn này bao gồm một số nội dung như sau:



13



-



Thứ nhất: quản lý các loại nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng được đề

cập ở nội dung trên, theo đó khách hàng đến với dịch vụ chăm sóc khách hàng của nhà

cung cấp với nhiều yêu cầu khác nhau: tìm kiếm thông tin, những thắc mắc về dịch vụ,

những khiếu nại muốn được giải quyết. Công tác chăm sóc khách hàng cần phải nắm

được khách hàng có nhu cầu gì, phân loại được nhu cầu của khách hàng, để từ đó có

những phương pháp giải quyết cho phù hợp, thỏa mãn được tốt nhất nhu cầu của

khách hàng. Đối với việc quản lý nhu cầu giao dịch tại ngân hàng thì Ngân hàng

Thương mại thường thu thập thông tin về khách hàng của mình tạo thành kho cơ sở dữ

liệu về khách hàng, đó là thông tin khách hàng CIF (customer information file). Từ đó



-



tạo sự thuận lợi cho quản lý phân chia nhu cầu khách hàng.

Thứ hai: Quản lý sản phẩm dịch vụ cung ứng gồm: quản lý thời gian, quản lý các cấp

độ của dịch vụ. Đây chính là vấn đề về tính tiếp cận và tính sẵn sàng của dịch vụ càng

cao thì khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng càng lớn.

Ngoài ra, chăm sóc khách hàng đòi hỏi quản lý tính chính xác của hệ thống. Đây là

vấn đề liên quan tới việc khách hàng thực hiện đúng theo quy trình dịch vụ mà nhà

cung cấp đã đưa ra – tính chính xác của các nghiệp vụ ngân hàng. Đồng thời, công tác

chăm sóc khách hàng còn đảm bảo tính chính xác của thông tin khách hàng nhận được,



-



của thông tin phản hồi lại tới hệ thống dịch vụ ngân hàng.

Thứ ba: thỏa mãn các nhu cầu tại chỗ: đó chính là việc nhân viên giao dịch trong quá

trình làm việc với khách hàng phát hiện ra được nhu cầu của khách hàng, giải quyết

các yêu cầu phát sinh. Để hiểu được những nhu cầu mà khách hàng không bộc lộ đòi

hỏi nhân viên giao dịch phải có kinh nghiệm, nắm bắt chắc chắn quy trình nghiệp vụ,



-



tư vấn một cách thuyết phục, khơi gợi những khó khăn từ phía khách hàng.

Thứ tư: xác định các dịch vụ phụ hỗ trợ cho việc thực hiện giao dịch được tốt hơn. Các

dịch vụ phụ sẽ làm tăng thêm chuỗi giá trị dành cho khách hàng trong chuỗi giá trị

tổng thể. Đây là nội dung thể hiện sự hỗ trợ của yếu tố vật chất trong công tác chăm

sóc khách hàng. Các dịch vụ phụ có thể là: chăm sóc khách hàng cuối năm, chăm sóc

khách hàng VIP, dịch vụ truy vấn thông tin tài khoản, dịch vụ so sánh biểu phí lãi suất







ưu đãi, hay dịch vụ giao dịch tại nhà, giao dịch qua mạng…

Sau khi giao dịch.

Mục tiêu chủ yếu trong giai đoạn sau giao dịch của công tác chăm sóc khách hàng là

duy trì lượng khách hàng trung thành, củng cố niềm tin cho khách hàng đang sử dụng



14



dịch vụ của doanh nghiệp. Nội dung của công tác chăm sóc khách hàng trong giai

-



đoạn sau giao dịch này bao gồm:

Thứ nhất, tiếp nhận cung cấp thông tin phản hồi: cung ứng các dịch vụ, hướng dẫn giải

đáp thông tin, giải quyết trở ngại của khách hàng. Hoạt động này được tiến hành thông

qua các nhân viên giao dịch trực tiếp, tổng đài, mạng Net, toàn bộ hệ thống chi nhánh



-



phòng giao dịch, đại lý ngân hàng.

Thứ hai, giải quyết các khiếu nại của khách hàng. Trong quá trình sử dụng dịch vụ,

điều tất yếu là sẽ không tránh khỏi hiện tượng khách hàng sẽ gặp những vấn đề nảy

sinh. Yêu cầu đặt ra với công tác chăm sóc khách hàng là phải giải quyết một cách

chính xác, đúng đắn và thấu đáo các khiếu nại đó, để khách hàng có khiếu nại cảm

thấy rằng vấn đề mình đưa ra được quan tâm và được giải quyết một cách nhanh

chóng, kịp thời. Sai sót trong giao dịch ngân hàng xảy ra thường do lỗi hệ thống tạo

nên sự không khớp trong thông tin tài khoản cũng như dịch vụ giữa các hệ thống ngân

hàng với nhau, giữa Ngân hàng Thương mại với Ngân hàng trung ương. Những khiếu

nại giao dịch này thường mất rất nhiều thời gian để giải quyết do mạng hệ thống liên

kết các ngân hàng của Việt Nam chưa tốt, nhiều khi phải mất cả tháng để giải quyết

một khiếu nại nhỏ về tài khoản thẻ của khách hàng. Vì vậy, giải quyết khiếu nại tốt sẽ



-



tạo tâm lý an toàn cho khách hàng.

Thứ ba, các hoạt động nhằm duy trì và củng cố niềm tin cho khách hàng. Đây chính là

hoạt động có tính chất quyết định việc rời khỏi hay ở lại tiếp tục sử dụng dịch vụ ngân

hàng. Những hoạt động này phải làm sao cho khách hàng cảm thấy mình được quan

tâm và những chính sách mà doanh nghiệp áp dụng làm cho khách hàng có được

những lợi ích mà khi sử dụng dịch vụ ở doanh nghiệp khác sẽ không có được. Các

hoạt động hậu mãi được ngân hàng cung cấp cho khách hàng như tặng thẻ VIP, họp



-



hội nghị khách hàng cuối năm, chính sách khách hàng chiến lược,…

Thứ tư, hoạt động thu thập thông tin phản hồi. Thông qua các kênh thông tin của mình,

ngân hàng cần thu thập những thông tin về mức độ hài lòng khi sử dụng dịch vụ chăm

sóc khách hàng, những vấn đê gì còn tồn tại. Đồng thời, cần tiến hành thu thập thông

tin về kết quả những hoạt động mà công tác chăm sóc khách hàng đã tiến hành, đặc

biệt là những hoạt động nhằm phát triển dịch vụ mới và duy trì tập khách hàng cũ.

Trên thực tế, hoạt động này thường bị xem nhẹ và ít được thực hiện một cách thường



15



xuyên, hoặc thu thập thông tin phản hồi một cách chủ động. Tất cả điều này tạo sự

-



không chính xác của thông tin khách hàng gây méo mó nhu cầu thực của khách.

Thứ năm, xử lý các khiếu nại phàn nàn. Tiến hành đánh giá lại mức độ hợp lý của quy

trình dịch vụ chăm sóc khách hàng, đánh giá lại kết quả mà công tác chăm sóc khách

hàng đã làm được, xem xét những vấn đề còn tồn tại, thông qua nghiên cứu đối thủ

cạnh tranh, điều tra người sử dụng. Để từ đó giải quyết những khiếu nại của khách

hàng cá nhân, có những thay đổi về quy trình nghiệp vụ, về nhân viên quầy (teller), về

phương tiện kỹ thuật hỗ trợ, nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng của công tác chăm sóc

khách hàng tai Ngân hàng Thương mại.

2.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến dịch vụ chăm sóc khách hàng

Nắm bắt tâm lý và mong muốn của khách hàng luôn là yếu tố quan trọng hàng

đầu trong bất cứ chiến lược chăm sóc khách hàng nào. Chỉ khi nào bạn biết được

khách hàng thực sự mong muốn những gì thì lúc đó bạn mới chăm sóc khách hàng một

cách hiệu quả và chu đáo nhất. Trong các yếu tố đó thì có một số yếu tố sau:

-



16



Về sản phẩm dịch vụ cung cấp

Chất lượng dịch vụ cung ứng

Phương thức cung cấp dịch vụ

Sự thỏa mãn của khách hàng



CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH

HÀNG CÁ NHÂN CỦA GP.BANK – CN THĂNG LONG

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của GP.Bank-Cn Thăng Long.

3.1.1 Sự hình thành và phát triển của GP.Bank-Cn Thăng Long.

-



Năm 1993 : Tiền thân là Ngân hàng Thương mại cổ phần nông thôn Ninh Bình gồm 5



-



PGD và kinh doanh vàng bạc tại Ninh Bình với vốn điều lệ 5 tỷ đồng .

Năm 2005 : Chính thức trở thành Ngân hàng Đô thị với tên gọi Ngân hàng Thương

mại cổ phần toàn cầu ( G-Bank ) hội sở chính tại 17 Lý Thường Kiệt, Hoàn Kiếm, Hà

Nội và vốn điều lệ là 135 tỷ đồng .

Nhận được bằng khen của tổng cục thuế về những đóng góp trong việc nộp thuế



-



cho Nhà nước .

Năm 2006 : Khai trương G-Bank và công bố cổ đông chiến lược Petrovietnam . Hội sở

chính chuyển về 273 Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội và tăng vốn điều lệ lên 500 tỷ đồng

Ký kết hợp đông triển khai hệ thống corebanking T24 với công ty Temenos

( Thụy Sỹ ) nhằm nâng cao chất lượng hoạt động, quản lý và phát triển các dịch vụ

ngân hàng điện tử .

Tham gia hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng của Ngân hàng Nhà nước

Việt Nam (CITAD).

Tham gia tổ chức SWIFT ( Tổ chức Viễn Thông Tài Chính Liên Ngân Hàng

Toàn Cầu )

Bằng khen của Thống đốc Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam trao tặng cho “Tập

thể cán bộ nhân viên có thành tích đóng góp phần hoàn thành nhiệm vụ ngân hàng

năm 2005-2006”.



-



Năm 2007 : Chính thức đổi tên thành Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Dầu Khí Toàn

Cầu (GP.Bank) với vốn điều lệ là 1000 tỷ đồng

Thống đốc Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam tặng cờ “Ngân hàng hoàn thành



-



nhiệm vụ xuất sắc năm 2007” .

Năm 2009 : GPbank tăng vốn điều lệ lên 2000 tỷ đồng .

Năm 2010 : Tăng vốn điều lệ lên 3108 tỷ đồng, hội sở chuyển về 109 Trần Hưng Đạo,

Hoàn Kiếm, Hà Nội .



17







Năm 2009, GP.Bank đã chính thức đưa chi nhánh Thăng Long (CT2 – VIMECO

Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội) vào hoạt động : là chi nhánh thứ 9 của GP.Bank sau 3

năm ngân hàng này được thành lập.

GP.Bank Thăng Long đã có thể cung ứng cho khách hàng thuộc mọi thành phần

kinh tế trên địa bàn Hà Nội và các vùng phụ cận đầy đủ gói sản phẩm dịch vụ tài

chính-ngân hàng theo quy định của Ngân Hàng Nhà Nước và theo sự ủy quyền của

Hội sở; Đồng thời, chi nhánh GP.Bank Thăng Long đã được kết nối với các điểm giao

dịch của GP.Bank trên toàn quốc để thực hiện các giao dịch trực tuyến.

3.1. 2 Kết quả hoạt động kinh doanh ở chi nhánh.

Có thể thấy kết quả hoạt động của Chi nhánh qua một số chỉ tiêu chính sau:

Tổng tài sản đến 31/12/2011 đạt 255 tỷ đồng tăng 54% ( 89,8 tỷ đồng ) so với

năm 2010 và bằng 293% so với thời điểm nâng cấp (T10/2009). Nguồn vốn huy động

đến 31/12/2011 đạt 226,5 tỷ đồng tăng 54% (795 tỷ đồng) so với năm 2010, đạt 119%

kế hoạch. Dư nợ (không bao gồm nợ khoanh, nợ chờ xử lý) đến 31/12/2011 đạt 100,9

tỷ đồng. Tăng trưởng 28% (218 tỷ đồng) so với năm 2010. Đạt 99,9% giới hạn. Do

Chi nhánh tích cực xử lý thu hồi nợ quá hạn, khó đòi nên đến thời điểm cuối năm nợ

quá hạn được giữ ở mức (1,9 tỷ đồng) tỷ lệ 0,19% dư nợ. Chênh lệch thu chi năm 2011

đạt 3,71 tỷ đồng bằng 111% so với kế hoạch được giao và bằng 681% so với năm

2010. Lợi nhuận sau thuế đạt 1,52 tỷ đồng, vượt mức kế hoạch giao 20%.

Bảng 3.1: Một số kết quả kinh doanh chủ yếu (Nguồn: Phòng kinh doanh năm 2011)

STT



Chỉ tiêu



2009



2010



2011



Tỷ trọng so

với năm

2010; 2009



1



Tổng tài sản



35,6



89,8



255



54%; 293%



2



Nguồn vốn huy

động



28,9



79,5



226,5



54%; 119%



Dư nợ



11



21,8



100,9



28%; 99,9%



3.1



5.45



37.1



681% (2010)



6.7



9.34



15.2



20% (mức kế

hoạch)



3

4

5



18



Chênh lệch thu

chi

Lợi nhuận sau

thuế



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.docx) (48 trang)

×