1. Trang chủ >
  2. Kinh tế - Quản lý >
  3. Quản trị kinh doanh >

KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN STANLEY VIỆT NAM.

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.3 MB, 81 trang )


 Như vậy, công ty TNHH điện Stanley Việt Nam (VNS) là một công ty

liên doanh được thành lập ở Việt Nam từ khá sớm. Với tổng số vốn đầu tư

không nhỏ cùng với dây chuyền công nghệ hiện đại và sự tham gia quản lý, điều

hành của các chuyên gia nước ngoài sẽ là những điều kiện thuận lợi giúp công ty

khẳng định được vị thế và vai trò to lớn của mình trên thị trường mà nó hoạt

động nói riêng và toàn bộ nền kinh tế Việt Nam nói chung.

Thứ hai, về ngành nghề và đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất.

Công ty TNHH điện Stanley Việt Nam chuyên sản xuất các loại đèn và các

linh kiện đèn dành cho xe ôtô, xe gắn máy như đèn pha, đèn hậu, đèn xi nhan,

đèn phản quang, giắc cắm đèn và bảng mạch điện tử. Các sản phẩm của công ty

được tiêu thụ tại thị trường trong nước và xuất khẩu.

Hiện nay, nhiều công nghệ hiện đại đã được công ty ứng dụng trong quá trình

sản xuất, trong đó phải kể đến công nghệ phủ kim loại bằng bay hơi trong chân

không và công nghệ hàn siêu âm đèn là những công nghệ thuộc loại tiên tiến

nhất trên thế giới. Đèn xe máy và ôtô thu được do sử dụng công nghệ này có độ

bền và độ sáng rất cao do mặt phản quang không bị tác động bởi các yếu tố môi

trường như độ ẩm, mốc...

Bộ đèn xe máy và ôtô gồm 3 phần chính là: đèn pha, đèn xi nhan trước và

đèn hỗn hợp đuôi. Quy trình sản xuất bộ đèn ôtô nhìn chung gần giống quy trình

sản xuất bộ đèn xe máy, cũng gồm các công đoạn sau đây nhưng sử dụng bộ

khuôn mẫu khác.

Sơ đồ 1.1

SƠ ĐỒ THỂ HIỆN QUY TRÌNH SẢN XUẤT BÓNG ĐÈN CỦA VNS

Thiết kế và tạo

khuôn cho từng

loại sản phẩm

(PX khuôn)



Mạ chân không

các chi tiết

(PX mạ)



Nhựa hạt các

loại (PMMA,

PC, PP…)



Đúc tạo các

chi tiết nhựa

(PX phun

đúc)



Sơn phủ bề mặt

các chi tiết phản

quang (PX sơn)



Thổi, cắt ống

thuỷ tinh

thành bóng

(PX buld)



Làm cuống

đèn, hàn dây

tóc, giắc cắm

(PX Dics)



Gắn vỏ đèn, hút

chân không,

ghép chân đèn

(PX Assy)



Đóng gói



Kiểm tra chất

lượng



Thử độ sáng



Lắp ráp

bộ đèn

(PX

Assy)



3



Quy trình sản xuất này được thực hiện bởi 10 phân xưởng chính của công ty,

bao gồm:

Một là, phân xưởng phun đúc 1. Phân xưởng này có 32 máy phun đúc từ 55

đến 550 tấn.

Hai là, phân xưởng phun đúc 2. Phân xưởng này có 33 máy phun đúc từ 75

đến 450 tấn.

 Nhiệm vụ của hai phân xưởng này là đúc tạo các chi tiết bằng nhựa của

các bộ đèn theo yêu cầu của từng bộ đèn đó. Tại từng thời điểm khác nhau mỗi

phân xưởng sẽ đảm nhiệm một hoặc một số bộ đèn nhất định theo hợp đồng đã

ký với khách hàng.

Ba là, phân xưởng mạ Eva 1. Phân xưởng này thực hiện công đoạn mạ chân

không và mạ thường cho bộ đèn sau xe máy gồm 03 dây chuyền sơn liên hoàn

với công suất khoảng 2.500.000 sản phẩm mỗi năm.

Bốn là, phân xưởng mạ Eva 2. Phân xưởng này thực hiện công đoạn mạ chân

không và mạ thường cho bộ đèn trước xe máy gồm 02 dây chuyền sơn liên hoàn

và Robot mạ tự động với công suất khoảng 3.000.000 sản phẩm mỗi năm.

 Với những chi tiết nhựa phải mạ theo yêu cầu kỹ thuật, bộ phận phun đúc

sẽ chịu trách nhiệm chuyển các chi tiết này cho hai phân xưởng mạ để tiến hành

mạ theo thiết kế.

Năm là, phân xưởng sơn Eva & Paint, gồm 03 dây chuyền chính là dây

chuyền phun sơn tự động bằng Robot với công suất mã khoảng 2.500.000 sản

phẩm/năm; dây chuyền phun sơn liên hoàn cho hộp đèn pha xe máy với công

suất 2.500.000 sản phẩm/năm và dây chuyền phun sơn liên hoàn cho tấm bảo vệ

máy và hộp xích với công suất khoảng 2.000.000 sản phẩm/năm. Theo yêu cầu

kỹ thuật thì những chi tiết không được mạ sẽ chuyển cho bộ phận sơn để tiến

hành sơn phủ.

Sáu là, phân xưởng bóng Buld với tổng công suất khoảng 4.000.000 sản

phẩm/năm. Phân xưởng bóng có nhiệm vụ nhận các ống thủy tinh ban đầu, cắt

hoặc thổi thành bóng, và cuối cùng, chuyển cho bộ phận lắp ráp Assy.

Bảy là, phân xưởng Dics. Phân xưởng này gồm 03 dây chuyền sản xuất các

giắc cắm đèn và đui đèn. Các sản phẩm của phân xưởng này sau khi hoàn thành

được chuyển cho bộ phận lắp ráp.

Tám là, phân xưởng lắp ráp Assy 1 với 10 dây chuyền lắp ráp đèn và 2 dây

chuyền lắp ráp bóng đèn, dây và đui đèn.

Chín là, phân xưởng lắp ráp Assy 2 với 10 dây chuyền lắp ráp đèn và 2 dây

chuyền lắp ráp bóng đèn, dây và đui đèn.

 Sau khi các bán thành phẩm được chuyển về cho hai bộ phận này, họ sẽ

tiến hành lắp ráp thành một bộ đèn hoàn chỉnh theo thiết kế ban đầu.

Mười là, phân xưởng khuôn. Phân xưởng này chịu trách nhiệm thiết kế

khuôn cho từng mã sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách, sau đó tiến hành đúc

loạt khuôn mới và lắp ráp cho các phân xưởng phun đúc. Ngoài ra, trong quá

trình sản xuất, bộ phận khuôn cũng phải chịu trách nhiệm theo dõi và kiểm tra

sự hoạt động của các bộ khuôn để kịp thời sửa chữa hoặc thay mới những khuôn

không đạt tiêu chuẩn chất lượng.

4



Thứ ba, về thị trường tiêu thụ sản phẩm và thị phần của VNS.

Các sản phẩm đèn và phụ kiện đèn do công ty TNHH điện Stanley sản xuất

được cung cấp cho các công ty sản xuất và lắp ráp ôtô, xe máy trong nước và

một phần dành cho xuất khẩu sang các thị trường khác trên thế giới. Trong đó:

Đèn cho xe máy được cung cấp cho :

- Công ty Honda Việt Nam (Vĩnh Phúc).

- Công ty Suzuki Việt Nam (Đồng Nai).

- Công ty Yamaha Việt Nam ( Sóc Sơn).

- Công ty liên doanh sản xuất phụ tùng xe máy (Hải Dương) và các đơn vị

lắp ráp xe máy của Việt Nam.

Đèn cho ôtô được cung cấp cho :

- Công ty Honda Việt Nam (Vĩnh Phúc).

- Công ty Ford Việt Nam ( Hải Dương).

- Công ty Toyota Việt Nam (Vĩnh Phúc).

- Suzuki Việt Nam (Đồng Nai).

- Tất cả các công ty liên doanh sản xuất ôtô tại Việt Nam đó là Mekong Car

(Hà Nội - Hồ Chí Minh), VMC (Hà Nội), Vinastar (Sông bé - TP Hồ Chí Minh),

Isuzu Việt Nam (TP Hồ Chí Minh)… và một số đơn vị lắp ráp ôtô tiên tiến khác

của Việt Nam.

Một phần sản phẩm sẽ được xuất khẩu cho các công ty sản xuất xe máy, ôtô

tại các nước: Nhật Bản, Thái Lan, Indonexia, Philippin, Mỹ...

Về thị phầnm của VNS. Qua phân tích tổng hợp và nghiên cứu của phòng

xuất nhập khẩu, phòng kinh doanh và phòng kế toán, VNS đã xác định được thị

phần trong nước của họ như sau:

Bảng 1.1

BẢNG SỐ LIỆU THỂ HIỆN THỊ PHẦN TRONG NƯỚC CỦA VNS

STT

1

1.1

1.2

1.3

1.4

2

2.1

2.2



Số xe SX tại Việt nam



Năm

2006

1.200

600

240

48

312



Năm

2007

1.300

650

260

52

338



Năm

2008

1.400

700

280

56

364



Năm

2009

1.400

700

280

56

364



Năm

2010

1.440

720

288

57.6

374.4



Xe máy ( nghìn chiếc)

VN Honda Motor

VN Yamaha Motor

SUZUKI

Các cơ sở khác

Thị phần của VNS (%)

Bộ đèn xe máy

68.40 69.60

70.60

70.60

70.60

Bộ đèn ôtô

0.10

0.70

5.00

10.00

15.00

(Nguồn: phòng kế toán – công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)



Với thị phần trên thị trường đèn xe máy luôn chiếm hơn 68%, có thể thấy

VNS là nhà cung cấp lớn và quan trọng đối với các công ty sản xuất và lắp ráp

xe máy ở Việt Nam hiện nay. Mặt khác, tuy phải đối mặt với sự cạnh tranh và

khủng hoảng kinh tế nhưng thị phần của VNS trên thị trường không những

không bị suy giảm mà vẫn tăng từ 68.40% lên 70.60% (trong giai đoạn 2006 5



2008) và ổn định ở mức 70.60% sau thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới trầm

trọng năm 2008.

Với thị phần trên thị trường đèn ôtô, tuy VNS chưa phải là nhà cung cấp lớn,

nhưng ta có thể thấy rõ tiềm năng phát triển của VNS đối với phân đoạn thị

trường này. Chỉ tính trong giai đoạn từ năm 2006 đến 2010, thị phần của VNS

đã tăng từ 0.10% lên tới 15.00%, tăng 14.90%, trung bình mỗi năm tăng 3.73%.

Hơn thế nữa, năm 2008 trong khi nền kinh tế thế giới chứng kiến sự khủng

hoảng của hàng loạt các tập đoàn và công ty lớn thì thị phần của VNS vẫn tăng

4.30% so với năm 2007, mức tăng này cho các năm 2009 và 2010 đều là 5%,

đều cao hơn mức tăng trung bình trong cả thời kỳ (3.73%).

Đây thực sự là những con số ấn tượng không chỉ cho thấy khả năng vượt bậc

trong chiếm lĩnh, giữ vững và mở rộng thị trường của VNS mà nó còn chứng tỏ

sức mạnh cũng như xu thế phát triển mạnh mẽ, tất yếu trong tương lai của doanh

nghiệp này. Thành công từ hướng đi đúng đắn đó sẽ là động lực để công ty tiếp

tục tăng trưởng và chứng minh vị thế to lớn của mình trên thị trường đèn xe

máy, ôtô nói riêng và trong toàn bộ nền kinh tế Việt Nam nói chung.



6



1.2. Sơ đồ tổ chức công ty TNHH điện Stanley Việt Nam.

Sơ đồ 1.2:

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VNS

Tổng giám đốc



Phó TGĐ 1



GĐ tài chính



Phó TGĐ 2



GĐ hành chính



GĐ sản xuất

Trợ lý GĐ



TP kế

toán



PGĐ hành

chính – nhân sự



PGĐ 1



TP

HC

NS



Nhân

viên

1...n



TB

Bảo

vệ



TB

y tế



TB

IT



TB

AT





Nhân

viên

1...n



Nhân

viên

1...n



NV

1...

n



NV

1...

n



NV

1...

n



TP xuất

– nhập



Nhân

viên

1...n



TP

mua



TP

bán



TP

New

model

ll



Nhân

viên

1...n



Nhân

viên

1...n



Nhân

viên

1...n



TP

đúc



TP

mạ



PGĐ 2



TP

kn



Công

nhân

1...n



TP

dic



TP

bul



Công

nhân

1...n



PGĐ 3



TP

lắp



TP

KT

SX



TP

CL



Công

nhân

1...n



7



Cơ cấu tổ chức của công ty được quy định rõ trong văn bản "Quy chế tổ chức

và cơ cấu hoạt động của công ty TNHH điện Stanley Việt Nam". Theo văn bản

này, công ty xác định cơ cấu tổ chức bao gồm 03 bộ phận chính và một số ban

giúp việc như sau:

• Các bộ phận chính bao gồm:

- Bộ phận quản lý (Tổng giám đốc; các phó Tổng giám đốc; phòng kế toán;

bộ phận kho vật tư, thiết bị; phòng Hành chính - nhân sự).

- Bộ phận gián tiếp sản xuất (phòng bán hàng, phòng mua hàng, phòng xuất

nhập khẩu, phòng new model và ban an toàn lao động).

- Bộ phận trực tiếp sản xuất (Phòng chất lượng, phòng kỹ thuật sản xuất và

các phân xưởng).

• Các ban giúp việc bao gồm:

- Ủy ban ATLĐ và vệ sinh.

- Ủy ban cải tiến Snap.

- Ủy ban phúc lợi xã hội.

- Ủy ban phòng cháy chữa cháy.

- Ủy ban đạo đức.

- Ban ISO – TS 16949.

- Ban ISO 14000.

• Các đoàn thể bao gồm:

- Chi bộ Đảng.

- BCH công đoàn.

- Ban nữ công.

- Ban văn – thể - mỹ.

- Ban thi đua.

Kết luận:

VNS có một cơ cấu tổ chức khá vững chắc với sự kết hợp hoạt động của

nhiều phòng ban khác nhau. Hệ thống các phòng ban nhìn chung khá đầy đủ với

sự phân cấp cũng như phân quyền rõ ràng và mạch lạc.

Ngoài ra, trong khi thiết lập cơ cấu tổ chức của mình VNS đã quan tâm đặc

biệt đến các công tác như an toàn lao động, vệ sinh lao động, chú trọng đến việc

đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động thông qua việc xây dựng

và hoạt động hiệu quả của các phòng ban như công đoàn, ban phúc lợi xã hội,

ban đạo đức... Việc thiết lập các phòng ban chuyên trách như trên cho thấy sự

chuyên nghiệp và chuyên sâu của VNS trong việc thực hiện các nghiệp vụ quản

lý và điều hành, tạo ra môi trường làm việc hiện đại, năng động, tích cực trong

toàn bộ doanh nghiệp. Kết quả của điều này là không những công việc được giải

quyết nhanh chóng, hiệu quả mà còn tạo ra động lực làm việc cao cho người lao

động.

Trong khi hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay chưa có

được mô hình cơ cấu tổ chức như vậy thì mô hình của VNS có thể được xem là

một hình mẫu đáng khuyến khích và nhân rộng trong việc chuyên môn hóa và

chuẩn hóa việc thực hiện các nghiệp vụ quản lý, điều hành.



8



1.3. Kết quả hoạt động của công ty TNHH điện Stanley Việt Nam.



TT

1

2

3

4

5

6

7

8



9

10

11

12



Bảng 1.2

BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT - KINH DOANH VNS

GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

Đơn vị tính: triệu đồng

Năm

Năm

Năm

Năm

Năm

Nội dung

2006

2007

2008

2009

2010

280.93

Tổng doanh thu

6

309.03 339.933 373.926 411.318

Tổng chi phí

199.668 219.635 242.696 266.966 293.663

Lợi nhuận ròng trước

thuế

81.268 89.395 97.237 106.96 117.655

Thuế lợi tức

10.945

12.04

13.304 14.634 16.097

Lợi nhuận ròng sau thuế

70.323 77.355 83.933 92.326 101.558

Quĩ dự phòng

1.048

1.268

1.791

1.097

2.167

Tái đầu tư

36.904 40.594 44.857 49.342 54.277

Lợi nhuận đem chia

29.834 32.818 36.264

39.89

43.878

HANDICO

8.95

9.845

10.879 11.967 13.163

Stanley Nhật

14.917 16.409 18.132 19.945 21.939

Stanley Thái

5.967

6.564

7.253

7.978

8.776

Vòng quay vốn lưu động

2,5

2,5

2.5

2.5

2.5

(vòng/năm)

Lợi nhuận thuần/ Doanh

25%

25%

25%

25%

26%

thu

Lợi nhuận thuần/ Tổng

14%

15%

17%

19%

21%

vốn đầu tư

Lợi nhuận thuần/ Vốn chủ

70%

77%

86%

95%

106%

sở hữu

(Nguồn: Phòng kế toán – công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)



Như vậy, trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2010, kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh của VNS được biểu hiện qua các tiêu chí sau đây:

Thứ nhất, tất cả các chỉ tiêu như tổng doanh thu, tổng lợi nhuận ròng trước

thuế, tổng lợi nhuận ròng sau thuế, tổng lợi nhuận đem chia... đều tăng liên tục

qua các năm.

Thứ hai, với mỗi đồng vốn đầu tư bỏ ra, công ty thu được lợi nhuận ròng

tăng lên từ 14% lên 21 % hoặc với mỗi đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra, lợi nhuận

ròng tăng từ 70% (năm 2006) lên 106% (năm 2010).

Thứ ba, với số vòng quay vốn lưu động của một doanh nghiệp sản xuất đạt

2.5 vòng/năm thì hoạt động bán hàng và thu hồi vốn của VNS diễn ra khá tốt.

Đây là những chỉ số phản ánh các khía cạnh tích cực trong các chỉ tiêu tài

chính của doanh nghiệp này. Nó chứng tỏ các hoạt động sản xuất và kinh doanh

của VNS vẫn liên tục tăng trưởng.

9



Tuy nhiên:

Trong khi tốc độ tăng doanh thu đạt 1.46 lần thì tốc độ tăng lợi nhuận ròng

trước thuế và lợi nhuận ròng sau thuế lại chỉ đạt 1.45 lần và 1.44 lần thấp hơn

tốc độ tăng chi phí 1.47 lần. Như vậy, tốc độ tăng chi phí lớn hơn tốc độ tăng

doanh thu và lợi nhuận.

Ngoài ra trong khi chi phí tăng lên mà vòng quay vốn lưu động vẫn ổn định ở

mức 2,5 vòng/năm, điểu này chứng tỏ hoạt động bán hàng và thu hồi vốn trong

cả giai đoạn từ năm 2006 đến 2010 không có nhiều tiến triển lớn.

Do đó, giảm chi phí trong toàn bộ quá trình hoạt động, nâng cao hiệu quả của

các phương thức bán hàng cũng như thu hồi vốn là những bài toán khó khăn mà

VNS cần nhanh chóng xem xét và đưa ra những biện pháp hữu hiệu để giải

quyết, có như vậy mới đem lại hiệu quả thực sự và đảm bảo cho sự phát triển

bền vững của VNS.

1.4. Phương hướng phát triển của công ty TNHH điện Stanley Việt Nam.

Về phương hướng phát triển chung.

Kết thúc năm tài chính hàng năm, VNS luôn xác định rõ ràng cho mình mục

tiêu phát triển trong tương lai. Theo đó, mục tiêu chung của VNS cho giai đoạn

tiếp sau là:

- Tiếp tục nghiên cứu nhu cầu của thị trường và khả năng của khách hàng để

xây dựng chiến lược phát triển của công ty, xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng

năm về sản xuất, kinh doanh.

- Tổ chức nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộ kỹ thuật, cải tiến

công nghệ chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng, mở rộng

thị phần trong nước, đưa công ty ngày càng phát triển, có uy tín và làm ăn hiệu

quả hơn nữa.

- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị và

trật tự an toàn xã hội theo quy định của pháp luật.

- Luôn thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đồng kinh tế đã ký kết với

các đối tác trong và ngoài nước. Quản lý toàn diện, đào tạo và phát triển đội ngũ

công nhân viên của công ty theo hướng chăm lo đời sống, tạo điều kiện phát

triển và thăng tiến.

Về phương hướng cụ thể.

- Tính đến thời điểm hiện tại, VNS vẫn đóng vai trò là nhà cung cấp đèn và

các thiết bị đèn cho các công ty sản xuất và lắp ráp ôtô, xe máy. Công ty không

xuất bán trực tiếp các sản phẩm của họ ra thị trường nhằm phục vụ nhu cầu sửa

chữa hoặc thay mới của người tiêu dùng mà công việc này do các khách hàng

của VNS đảm nhận. Sau khi mua các bộ đèn của VNS, ngoài mục đích lắp ráp

xe nguyên chiếc để bán thì các công ty này còn xuất bán trực tiếp các loại đèn

của VNS ra thị trường thông qua hệ thống các đại lý bán buôn, bán lẻ và các cửa

hàng sửa chữa ôtô, xe máy trên phạm vi cả nước. Điều này khiến cho VNS bị

mất một khoản doanh thu lớn hàng năm. Tuy nhiên tính đến thời điểm hiện tại

VNS chưa thể thay đổi ngay những điều khoản ràng buộc đã ký với khách hàng

trong những hợp đồng kinh doanh trước đó. Mặt khác, từ những nghiên cứu mới

nhất của VNS về nhu cầu dài hạn của thị trường, công ty đã quyết định trong

trung hạn, ngoài mục tiêu xuất bán cho các công ty sản xuất và lắp ráp thì VNS

10



còn chú trọng đến mục tiêu xây dựng và phát triển các đại lý bán buôn và bán lẻ

các sản phẩm của mình ra thị trường, phục vụ trực tiếp nhu cầu của khách hàng.

- Ngoài ra, cũng từ những cuộc khảo sát và nghiên cứu thị trường của mình,

VNS đã xác định được nhu cầu của thị trường Việt Nam về các phương tiện di

chuyển và vận tải. Do vậy, từ tháng 8 năm 2010, công ty đã xúc tiến việc lập kế

hoạch và triển khai dự án mở rộng lĩnh vực hoạt động của công ty. Theo đó,

hiện tại VNS đã bắt tay vào xây dựng và chuẩn bị đưa vào hoạt động một nhà

máy mới, cũng nằm trong khuôn viên đất thuộc sở hữu của công ty, với nhiệm

vụ lắp ráp một số loại ôtô và xe máy nhằm phục vụ trực tiếp nhu cầu của người

tiêu dùng Việt Nam.

- Với những kế hoạch lớn như vậy nên ngay từ đầu năm 2011, VNS đã tiến

hành cải cách lại hệ thống nhân sự, tuyển mộ thêm nhiều công nhân và đào tạo

tay nghề cho họ để đáp ứng các yêu cầu của quá trình sản xuất.

Kết luận:

Với những phương hướng phát triển như vậy trong thời gian tới hoạt động

sản xuất - kinh doanh của VNS sẽ có những sự thay đổi và bước tiến đáng kể.

Đó là sự mở rộng của dây chuyền sản xuất sang một lĩnh vực khác, sự thay đổi

của hệ thống sản phẩm, sự thay đổi trong mua bán nguyên vật liệu đầu vào,

trong sản xuất, trong tìm kiếm và xây dựng thị trường tiêu thụ. Tất cả những sự

thay đổi này sẽ kéo theo sự thay đổi và phát triển của tất cả các nghiệp vụ quản

lý, điều hành, trong đó có nghiệp vụ quản trị nhân sự. . Điều này trước hết sẽ đặt

ra thách thức lớn đối với VNS khi mà số lượng lao động tăng lên, ngành nghề

hoạt động được mở rộng cũng là khi đánh dấu sự gia tăng về số lượng và mức

độ phức tạp của các nghiệp vụ quản trị nhân sự mà công ty phải giải quyết định

kỳ.

Ngoài ra việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang một lĩnh vực khác

sẽ đem đến cơ hội phát triển lớn trên một phân đoạn thị trường mới đối với

VNS. Nếu thành công VNS sẽ chiếm lĩnh được một thị trường còn khá mới mẻ

và đầy tiềm năng ở Việt Nam về lắp ráp ôtô, tạo cho VNS một thương hiệu và

chỗ đứng mới trên thị trường. Nhưng việc làm này cũng khiến VNS phải đương

đầu với những khó khăn lớn cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng trên một phân

đoạn thị trường hoàn toàn mới mẻ, nhất là sau khi hội nhập kinh tế quốc tế, nền

kinh tế Việt Nam đang có sự tham gia đầu tư và xâm nhập thị trường mạnh mẽ

của các tập đoàn kinh tế lớn có cùng lĩnh vực hoạt động với lĩnh vực hoạt động

mới này của VNS.

2. Thực trạng nguồn nhân lực của VNS.

2.1. Thực trạng về số lượng lao động của VNS qua các năm.

VNS là một doanh nghiệp lớn hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao, do đó

lao động là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp này.

Sự tăng trưởng và mở rộng hàng năm của công ty đã kéo theo sự phát triển

mạnh mẽ của số lượng lao động. Theo yêu cầu của quá trình quản lý, định kỳ

hàng tháng hoặc kết thúc năm dương lịch hàng năm phòng Hành chính – nhân

sự sẽ chịu trách nhiệm thống kê số lượng lao động của họ tại mỗi thời điểm đó.

Dưới đây là tổng số lao động tính theo năm của VNS kể từ khi thành lập đến nay

(từ năm 1997 đến năm 2010).

11



Bảng 2.1.1

BẢNG SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG VNS GIAI ĐOẠN 1997 - 2010

Đơn vị tính: người

Năm Năm Năm Năm Năm Năm Năm

Năm

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

LĐ chính thức

17

61

71

79

102

196

250

LĐ người Nhật

2

2

2

3

3

3

3

LĐ thời vụ

0

0

0

0

0

0

0

Tổng LĐ

17

61

71

79

102

196

250

Tỷ lệ tăng tổng LĐ (%)

100

259

16

11

29

92

28

Năm Năm Năm Năm Năm Năm Năm

Năm

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

LĐ chính thức

290

443

830 1023 1142 1404 1484

LĐ người Nhật

3

5

6

6

6

7

8

LĐ thời vụ

0

15

137

129

135

170

166

Tổng LĐ

290

458

967 1152 1277 1574 1650

Tỷ lệ tăng tổng LĐ (%)

16

58

111

19

11

23

5

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự - công ty TNHH điện Stanley Việt Nam)

Chú giải:

- LĐ chính thức bao gồm cả LĐ người Nhật.

- Tổng LĐ = LĐ chính thức + LĐ thời vụ.

- Các chỉ tiêu tỷ trọng tính trên tổng số lao động.

Kết luận:

Nhìn chung trong giai đoạn từ năm 1997 đến năm 2010 tổng số lao động của

VNS liên tục tăng qua các năm, từ 17 người (năm 1997) lên 1650 người (năm

2010), tăng trên 97 lần, tương ứng với 1433 người. Tuy nhiên tỷ lệ tăng giữa các

năm lại không đều nhau, thấp nhất là 5% (năm 2010) và cao nhất là 259% (năm

1998). Sự tăng lên này xuất phát từ yêu cầu của việc mở rộng hoạt động sản xuất

kinh doanh và việc hoàn thiện bộ máy tổ chức của VNS.

Ngoài ra, mức độ tăng của các loại lao động khác nhau cũng khác nhau,

Trong đó, lao động chính thức tăng mạnh nhất, trên 87 lần, từ 17 người (năm

1997) lên 1484 người (năm 2010), tăng 1467 người. Lao động thời vụ tăng 166

người. Và lao động người Nhật tăng chậm nhất với mức tăng là 4 lần, từ 2

người (năm 1997) lên 8 người (năm 2010), tăng 6 người. Mức độ tăng khác

nhau như vậy là do yêu cầu cụ thể về hoạt động sản xuất kinh doanh của từng

năm đó.

2.2. Thực trạng về cơ cấu lao động của VNS.

Có rất nhiều tiêu chí thể hiện cơ cấu lao động của một doanh nghiệp như tiêu

chí tuổi đời, tiêu chí giới tính, tiêu chí trình độ học vấn và trình độ chuyên môn

nghiệp vụ, tiêu chí kinh nghiệm, tiêu chí số năm làm việc tại doanh nghiệp...

Căn cứ vào mỗi tiêu chí ta có một cơ cấu tổ chức nhất định.

Dưới đây là một số cơ cấu lao động của VNS.



12



2.2.1. Cơ cấu lao động phân theo loại lao động.

Biểu đồ 2.2.1:

BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN CƠ CẤU LAO ĐỘNG PHÂN THEO LOẠI LAO

ĐỘNG CỦA VNS GIAI ĐOẠN 1997 - 2010



Về cơ cấu lao động thì tỷ trọng lao động chính thức và lao động thời vụ của

VNS có sự biến động và khác nhau giữa 03 thời kỳ. Cụ thể là:

Thời kỳ thứ nhất từ năm 1997 đến hết năm 2004, lao động chính thức luôn

chiếm tuyệt đối 100% , lao động thời vụ chỉ chiếm 0% trong tổng số lao động.

Thời kỳ thứ hai từ năm 2004 đến hết năm 2006, tỷ trọng lao động chính thức

giảm từ 100% xuống còn 85.83%; tỷ trọng lao động thời vụ tăng tương ứng từ

0% lên 14.17%.

Thời kỳ thứ ba, từ năm 2007 đến 2010, tỷ trọng lao động chính thức lại có xu

hướng tăng lên từ 85.83% lên 89.94%, tăng 4.11%; tỷ trọng lao động thời vụ lại

giảm từ 14.17 xuống 10.06%.

Như vậy, sự thay đổi trong cơ cấu lao động giai đoạn 1997 – 2010 thể hiện rõ

sự biến động lao động của VNS. Mặc dù chưa đạt được sự ổn định song sự biến

động lao động như vậy không ở mức quá cao và thất thường. Điều này phù hợp

với yêu cầu khách quan của thực tế trong quá trình mở rộng sản xuất và hoàn

thiện bộ máy tổ chức.

2.2.2. Cơ cấu lao động phân theo tuổi.

Hiện tại VNS có một lực lượng lao động trẻ khá hùng hậu với tổng tỷ trọng

lao động dưới 40 tuổi luôn chiếm trên 70% tổng số lao động toàn công ty, trong

khi tỷ trọng lao động từ 50 tuổi trở lên chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ từ 5% đến

5.8% trong số đó.



13



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.doc) (81 trang)

×