1. Trang chủ >
  2. Thạc sĩ - Cao học >
  3. Kinh tế >

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.86 MB, 119 trang )


5



Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay

thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi,

đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự

hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế

giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước

đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi

trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler

G...Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục

tiêu của quản trị NNL (Đó là: 1-Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao

động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của

nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân,

được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với

doanh nghiệp) và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ

nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản

trị nhân sự.

Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân

sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một

cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL

trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các

chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn

mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu

biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan,

Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên

cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,

M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme...Với các nước phát triển có trình độ năng lực

của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao,

có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao...sẽ có điều kiện để thực

hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở

đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng



6



quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới,

phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà

là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị

nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne,

Noe...Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên,

đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự

cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi

hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao...phù hợp với

yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.

Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập

trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là

rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các

chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản

xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động...Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ

nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí...đều do Nhà nước ban hành và được

thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị

NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có

quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản

trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển

đổi được thể hiện trong Phụ lục 1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách

kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái

niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi

phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:

- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú

trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.

- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ

chức.

- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải



7



phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.

- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,

chính sách và các hoạt động thực tiễn.

- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.

-



Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.



Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ

công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ

trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản

trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào

tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu

cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc

gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,

kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây

dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác...nhưng nhà

quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc

không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà

quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm

đạt được mục tiêu của tổ chức.

1.2 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nghiệm vụ

trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ

thành công của quản trị con người” - Likert – 1967. “Các công ty ngày nay hơn

nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của nhân viên đối với

công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị

nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser - 1987.

Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng nhất của nền kinh tế

hiện nay đó là nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực

không phải chỉ dừng lại ở sức khoẻ, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ



8



lại là ở tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ. Những nghiên cứu khác nhau cho

thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên

thường trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp của mình. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của

nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa

dạng và yêu cầu của công việc tăng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự

cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp

ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.

1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ

và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân

viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy

theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình

độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt

động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo,

khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động...

Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ

thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên,

khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động...Với cách tiếp cận này, sẽ có

khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện cho trường

phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley...Ngược lại

một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số nhóm chức

năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị NNL có năm

chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và

giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị

NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.

Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác

định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các



9



mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL

theo ba nhóm chức năng chủ yếu:

1.3.1



Nhóm chức năng thu hút NNL

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên



với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được

đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD

và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những

công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết

doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các

ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn...)

sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức

năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân

tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về

NNL của doanh nghiệp.

1.3.2



Nhóm chức năng đào tạo – phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo



cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn

thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa

các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào

tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân

viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng

thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự

thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào

tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào

tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập

nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên

môn nghiệp vụ.

1.3.3



Nhóm chức năng duy trì NNL

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả



10



NNL trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên

nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh

nghiệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các

chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh

nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc

với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao,

cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý

nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh

nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến,

cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy

tín của doanh nghiệp... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội

ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống

thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ

luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân

viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

Ngoài ra để duy trì NNL doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên

quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ

trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao

động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao

động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu

không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên

được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp.

1.4 Tình hình quản trị NNL tại Việt Nam

Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo

về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các

môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Mặc dù có

sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt

Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân

sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản



11



của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng,

thăng tiến, quan hệ lao động...đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như

không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ

tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà

nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí...) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho

mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước. Những chính

sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi

người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát

triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt

cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không

được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào

thâm niên.

Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế

độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi

dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một

tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công

nghiệp có tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc

trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ

bản. Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích

thích người lao động tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân

quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các Doanh

nghiệp nhà nước ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước. Ngoài ra

còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong

giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung.

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần

thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào

trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và

một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình

thành. Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản



12



trị nhân sự. Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở

Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ

lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương

nhiên của người lao động nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ

thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang

hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm

tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí

nghiệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc

doanh và ngoài quốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ

công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào

Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến

bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc

đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của

Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả. Các doanh

nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo,

trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận

quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường.

1.5 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam

Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học

Michigan vào điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã xây dựng mô hình quản

trị nguồn nhân lực của Việt Nam (theo tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực”- TS. Trần

Kim Dung - 2001)



13



Cơ chế

tổ chức

Chính trị, luật pháp



Kinh tế, xã hội



Sứ mạng,

mục tiêu của

doanh nghiệp

Văn hóa

tổ chức



Quản trị

NNL

Công nghệ, tự nhiên



Sơ đồ 1.1: Quản trị NNL và các yếu tố môi trường



Thu hút

NNL



Mục tiêu

của Quản

trị NNL

Đào tạo,

phát triển

NNL



Duy trì

NNL



Sơ đồ 1.2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL

Mô hình trên cho ta thấy:

Quản trị NNL thực hiện như một chiến lược chức năng. Ba nhóm chức năng

của quản trị NNL là thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì NNL có quan hệ qua lại và

quan trọng ngang nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL.

Yếu tố chỉ huy là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra mục tiêu

quản trị NNL và các hoạt động chức năng tương ứng.



14



Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hoá và cơ

chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ

thống chính tri, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế xã hội; trình độ công nghệ – kỹ

thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hoá dân tộc nói

chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hoá tổ chức riêng, tác động

nhau và phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho

doanh nghiệp mình.

Như vậy, hoàn thiện công tác quản trị NNL cũng đồng nghĩa với việc hoàn

thiện ba nhóm chức năng của quản trị NNL là thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì

NNL. Đây là cơ sở lý thuyết và mô hình quan trọng mà tác giả ứng dụng vào việc

thực hiện luận văn này.

1.6 Đặc điểm NNL của ngành kim hoàn

Ngành kim hoàn là một ngành SXKD đặc thù với những nét riêng biệt của nó,

chính vì vậy đặc điểm NNL của ngành cũng có những điểm đặc trưng riêng đó là:

Khó tuyển dụng do đặc thù: Do đặc thù của ngành là tiếp xúc với kim loại

quý, dể mất mát nên việc tuyển thợ đòi hỏi phải hết sức cẩn thận, phải biết rõ gốc

gác hoặc quen biết. Chính vì thế mà đặc thù của các doanh nghiệp hoạt động trong

lĩnh vực này đều tuyển dụng nhân viên bằng cách về quê kêu gọi anh em, bà con họ

hàng lên để chỉ việc dần dần. Một đặc thù khác là do tính chất của lao động phải

tiếp xúc với một số hóa chất có thể ảnh hưởng đến sức khỏe của con người nên

cũng hạn chế số lượng người chấp nhận làm việc ở môi trường này, mặc dù công ty

đã cố gắng xây dựng một môi trường tốt nhất có thể để người lao động yên tâm làm

việc nhưng việc bị ảnh hưởng đến sức khỏe con người là không thể tránh khỏi. Vì

vậy, hầu hết làm động chỉ làm việc trong một khoảng thời gian nào đó, sau đó họ

xin chuyển bộ phận khác hoặc nghỉ để tìm việc khác, làm cho bộ phận tuyển dụng

phải hoạt động liên tục và lúc nào cũng phải chuẩn bị sẵn một nguồn lao động dự

trữ thì mới đáp ứng được nhu cầu nhân sự phục vụ SXKD.

Khó đào tạo và ít nơi đào tạo: Hiện nay trên cả nước chỉ có 3 trung tâm

chuyên đào tạo nghề Mỹ nghệ Kim hoàn đó là: Trung tâm dạy nghề nhân đạo Mỹ



15



nghệ kim hoàn Đá quý Việt Nam tại Hà Nội (khu vực phía Bắc), Trung tâm Dạy

nghề Mỹ nghệ Kim hoàn trực thuộc Hội Mỹ nghệ Kim hoàn TP.HCM và Trường

Dân lập Dạy nghề Kim hoàn Việt Nam với quy mô đào tạo mỗi năm trên dưới

1.000 lao động. Theo báo cáo của Hiệp hội Kinh doanh vàng Việt Nam, hiện cả

nước có hơn 7.000 đơn vị sản xuất, kinh doanh với số lao động từ 15.000-20.000

người, trong đó TP.HCM chiếm đến 2.500 doanh nghiệp. Một chuyên gia trong

ngành cho biết: Dự kiến, với số doanh nghiệp như trên sẽ cần thêm hơn 10.000 lao

động, nâng tổng số lao động trong ngành lên đến 30.000 người.

Cạnh tranh nhân sự gay gắt vì có nhiều công ty kim hoàn mới ra đời:

Hiện cả nước có hơn 7000 đơn vị sản xuất, kinh doanh vàng bạc đá quý và sẽ còn

tiếp tục tăng trong tương lai, vì vậy nhu cầu về lao động sẽ là rất lớn, khi cung it mà

cầu nhiều thì sẽ dẫn đến việc cạnh tranh gay gắt trong nội bộ ngành để đáp ứng nhu

cầu SXKD của từng đơn vị. Chính vì thế các doanh nghiệp sẽ bằng mọi cách thu hút

NNL để đạt được mục đích kinh doanh của mình. Điều này đặt ra cho lãnh đạo các

doanh nghiệp một bài toán khó nhưng bắt buộc họ phải đối mặt.

1.7 Vai trò của quản trị NNL đối với ngành kim hoàn

NNL dù là cho thuộc bất kỳ lĩnh vực nào cũng là chìa khóa thành công của

mọi doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh khốc liệt như hiện

nay thì một doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải có một bộ máy quản trị NNL tốt,

nhất là đối với ngành kim hoàn từ trước đến nay luôn kêu trời vì thiếu nguồn nhân

lực. Các cơ sở đào tạo nghề kim hoàn luôn luôn quá tải vì các đơn đặt hàng, cung

không đủ cầu. Chính vì sự khan hiếm đó mà các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh

vực này không những cạnh tranh nhau về mẫu mã, chất lượng sản phẩm, uy tín

thương hiệu, dây chuyền sản xuất…mà còn cạnh tranh với nhau về NNL.

Tuyển được người, đào tạo để họ làm được việc và trở nên lành nghề đã khó,

giữ chân họ còn khó hơn. Vì là hàng hiếm, luôn được các công ty trong ngành săn

đón nên nếu doanh nghiệp nào đó không có chính sách đãi ngộ thỏa đáng thì họ sẽ

ra đi một cách dể dàng để tìm môi trường nào đó tốt hơn.

Chính vì lẽ đó, vai trò của quản trị NNL đối với ngành kim hoàn là hết sức



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.pdf) (119 trang)

×