1. Trang chủ >
  2. Thạc sĩ - Cao học >
  3. Kinh tế >

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PNJ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.86 MB, 119 trang )


54



đẩy mạnh xúc tiến thương mại quốc tế, đặc biệt cần tham gia nhiều hội chợ - triển

lãm không chỉ tại Việt Nam mà cả ở các nước trên thế giới để giới thiệu sản phẩm

với bạn bè quốc tế, trao đổi thông tin với doanh nghiệp nước ngoài cũng như học

hỏi các kỹ thuật chế tác tiên tiến...Đây là một cơ hội rất lớn cho PNJ nếu đáp ứng

được các đòi hỏi của thị trường này.

Để đáp ứng được xu hướng phát triển ngày càng cao và đa dạng đó đòi hỏi

mỗi Doanh nghiệp nữ trang phải có một đội ngũ cán bộ năng động, am hiểu thị

trường, thông thạo ngoại ngữ, có những người thợ kim hoàn lành nghề, những nhà

thiết kế mẫu đầy sáng tạo theo xu hướng hiện đại…Đầu tư cho con người nói chung

và đầu tư để phát triển NNL là đầu tư cơ bản nhất, quyết định nhất cho sự phát triển

bền vững của ngành. NNL là nguồn lực cơ bản, là vốn quý có ý nghĩa quyết định

đến toàn bộ chiến lược phát triển của PNJ. Muốn thế, PNJ phải có một chiến lược

và mục tiêu phát triển NNL dài hạn và rõ ràng thì mới có thể đứng vững và phát

triển trong thị trường này.

3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty PNJ

3.1.2.1



Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có:



Hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng.

Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động, tạo tính

cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong

của công ty.

Cải thiện môi trường làm việc.

Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm hiện đại

để nâng cao hiệu quả công việc.

3.1.2.2



Phát triển Nguồn nhân lực:



Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để tạo điều

kiện gắn bó lâu dài của nhân viên với PNJ.

Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt

của công ty PNJ.

Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt - thăng tiến cho nhân viên



55



tạo động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân. Ưu tiên đề bạt

những nhân viên trẻ có năng lực, có lòng nhiệt huyết, và có thành tích tốt trong

công việc lên các cấp quản lý cấp trung và cấp cao.

Tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên để đánh giá và cơ

cấu lại sơ đồ tổ chức – hoạt động trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo hệ thống luôn

trong trạng thái hoạt động hiệu quả nhất.

Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao, văn

nghệ, ngày Hội gia đình PNJ theo định kỳ tạo điều kiện cho tất cả nhân viên có cơ

hội giao lưu học hỏi, cũng như vui chơi giải trí, góp phần phát triển văn hóa Mái

nhà chung là giá trị cốt lõi của PNJ.

3.1.2.3



Chính sách tuyển dụng:



Tạo môi trường làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ phúc lợi, tiền

lương hợp lý nhằm thu hút các nguồn lực từ bên ngoài về làm việc cho PNJ.

Phối hợp cùng các công ty tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm đào tạo

để tìm kiếm các ứng viên có năng lực. Đặc biệt, có các chương trình hỗ trợ và tìm

kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên

ghế nhà trường để tham gia vào chương trình Quản trị viên tập sự của công ty.

Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân

viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hướng

gắn bó lâu dài, đặc biệt là phù hợp với văn hóa PNJ, trong đó ưu tiên cho các bạn

sinh viên mới tốt nghiệp.

3.1.2.4



Chính sách đào tạo:



Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ nhằm xem xét

khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích

nâng cao hơn nữa hiệu quả làm việc của nhân viên.

Đào tạo hội nhập: áp dụng cho 100% nhân viên mới để giúp nhân viên hiểu và

hòa nhập với văn hóa, môi trường làm việc của PNJ.

Ưu tiên đào tạo bên trong công ty với chương trình đào tạo được thiết kế phù

hợp với đặc điểm, tính chất công việc của PNJ. Giảng viên bao gồm bên ngoài và



56



nội bộ.

Tổ chức thường xuyên các cuộc tọa đàm, diễn đàn nhằm phổ biến các kiến

thức mới, các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cải tiến kỹ thuật, văn hóa doanh

nghiệp cũng như phương thức làm việc hiện đại cho nhân viên.

Cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài khi cần thiết.

Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo

hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của PNJ trong tương lai.

Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào

tạo các kiến thức đón đầu.

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công Ty PNJ

Từ thực trạng quản trị NNL tại công ty PNJ và các mục tiêu phát triển NNL

của PNJ tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị NNL nhằm

đáp ứng được các mục tiêu phát triển NNL mà ban lãnh đạo PNJ đã đề ra.

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực

3.2.1.1



Hoàn chỉnh bảng mô tả công việc cho các chức danh



Để làm tốt chức năng thu hút nguồn nhân lực, thì ngoài việc Phòng nhân sự

cần phải thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả để đưa ra

chính sách nhân sự dài hạn và kế hoạch tuyển dụng hàng năm thì việc hoàn chỉnh

bảng mô tả công việc cho các chức danh là hết sức quan trọng. Vì bảng mô tả công

việc là cơ sở để:

- Ký kết hợp đồng lao động dựa trên cơ sở các quyền lợi, nghĩa vụ và trách

nhiệm của vị trí;

- Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ để trả lương theo kết quả thực hiện

nhiệm vụ trên cơ sở các tiêu chí đánh giá đối với vị trí;

- Lập kế hoạch định biên, tuyển dụng lao động hàng năm trên cơ sở thực

trạng và yêu cầu của vị trí.

Như vậy bảng mô tả công việc phải đáp ứng được các nội dung chính sau đây:



57



- Chức danh: Cho ta biết vị trí chức danh đó là gì? Giám đốc, Phó Giám đốc,

Trưởng phòng, Phó phòng hay nhân viên...Từ chức danh này sẽ quy định nên nhiệm

vụ và các yêu cầu của vị trí.

- Phòng/ban: Cho ta biết chức danh thuộc biên chế của phòng, ban nào?

- Thực trạng: Ghi rõ đã có người đảm nhận hay chưa có người đảm nhận, làm

cơ sở lập kế hoạch lao động và kế hoạch tuyển dụng.

- Mục đích công việc: Nội dung này nói lên nhiệm vụ chung, tổng quát của vị

trí. Ví dụ với Giám đốc kinh doanh thì tóm tắt công việc phải ghi: Điều hành toàn

bộ hoạt động kinh doanh và quản lý chất lượng Phòng Kinh doanh hoàn thành

nhiệm vụ Ban Tổng Giám Đốc giao; Thực hiện đạt vượt doanh thu kế hoạch, tăng

thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đáp ứng xu hướng thị trường; Quản lý, phát triển

mạng lưới phân phối; Tăng cường khai thác thị trường mục tiêu.

- Các trách nhiệm công việc: Liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm chính phải

thực hiện. Lưu ý cần xây dựng bản mô tả công việc theo hướng “mở” không máy

móc, bó gọn trong các nhiệm vụ chính đã liệt kê. Cần phân biệt rõ nhiệm vụ của cán

bộ tác nghiệp với cán bộ quản lý điều hành (lãnh đạo các cấp) trên nguyên tắc: đối

với cán bộ tác nghiệp, công việc phải cụ thể, rõ ràng không được chung chung; đối

với cán bộ quản lý điều hành (cán bộ có chức danh), nội dung công việc phải bao

gồm việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch và cấp phó là người giúp

việc cho cấp trưởng.

- Các mối quan hệ trực tuyến và phi trực tuyến: quy định các mối quan hệ

trong và ngoài đơn vị theo 3 nội dung: Cán bộ giám sát là người có quyền hạn và

trách nhiệm kiểm tra, giám sát thường là người quản lý trực tiếp; Thẩm quyền báo

cáo: quy định vị trí có thẩm quyền báo cáo lên cấp nào, thường là cấp quản lý trực

tiếp nếu báo cáo lên cấp cao hơn (vượt quyền) phải được uỷ quyền của cấp quản lý

trực tiếp hoặc đơn vị có quy định từng phạm vi, lĩnh vực được phép báo cáo vượt

cấp; Mối quan hệ bên ngoài: quy định việc tiếp xúc, quan hệ với bên ngoài theo đặc

điểm, tính chất của vị trí công việc nhằm tránh việc lợi dụng làm ảnh hưởng đến uy

tín của đơn vị.



58



- Quyền hạn: chỉ quy định quyền tham gia, thảo luận, bàn bạc, đề xuất liên

quan đến công việc.

- Phương pháp đánh giá công việc: phần này được xác định cho từng vị trí



trên cơ sở các thông số đo lường và các tham chiếu.

- Các yêu cầu: liệt kê các yêu cầu của chức danh như là bằng cấp, kinh

nghiệm, các yêu cầu về kỹ năng, kiến thức, thái độ, hành vi, sức khỏe, ngoại hình…

Xem ví dụ minh họa ở Phụ lục 5

Việc xây dựng bản mô tả công việc càng chi tiết giúp các nhà quản trị có quyết

định chính xác trong bố trí, sử dụng lao động, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của

từng đơn vị, từng nhân viên tránh chồng chéo, trùng lặp. Đây là một trong những

yêu cầu quan trọng góp phần nâng cao năng lực quản lý điều hành và đảm bảo tính

công bằng, minh bạch trong đánh giá, sử dụng lao động. Từ những lợi ích trên, yêu

cầu xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh là đòi hỏi tất yếu trong quá

trình phát triển.

3.2.1.2



Bố trí, sử dụng nhân viên một cách hợp lý



Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban, đơn vị

trong PNJ cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc. Theo phân cấp

của Công ty, bố trí việc cho nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phòng ban, bộ

phận. Để thực hiện tốt điều này, cần lưu ý một số vấn đề sau:

- Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong

phòng ban theo quy định của Công ty.

- Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong

phòng ban, bộ phận.

- Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của Công

ty để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và phân công lại những

công việc chồng chéo. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo:

o



Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm,



nội dung của từng công việc.

o



Năng lực thực tế của người lao động.



59



o



Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc thực



hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp

họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công

việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn

đến hoạt động SXKD chung. Các vấn đề này đòi hỏi các trưởng bộ phận phải am

hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.

o



Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của PNJ như:



Quản trị gia tài năng, điều hành viên giỏi, Đại sứ PNJ...nhằm phát hiện những nhân

tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ bộ phận

này sang bộ phận khác phù hợp hơn.

o



Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài



Bảng mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên

trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.

Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái,

cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích

người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên và bản

thân họ khi đó cũng không cần thiết phải làm ngoài giờ hoặc nghĩ đến chuyện làm

thêm bên ngoài mà yên tâm đóng góp, cống hiến hết mình cho công ty.

- Cần thực hiện thêm giải pháp:

o



Đa dạng hóa công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có



trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và

nhận được nhiều thông tin phản hồi hơn. Như vậy nhân viên sẽ phát huy tài năng,

nghề nghiệp của mình, thông qua đó tạo cơ sở để đề bạt hoặc bố trí công việc phức

tạp hơn hoặc trọng trách hơn.

o



Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có



mức độ phức tạp tương tự với công việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả

năng của nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thông qua đó tăng thêm thu

nhập đồng thời cũng tạo nguồn để đề bạt.



60



o



Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi công việc giữa các



nhân viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một công việc nào đó, có thể bớt

một người trong nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định,

việc luân chuyển đó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm được

công việc của nhau. Điều đó nhân viên có thể choàng việc của nhau khi cần và lãnh

đạo có thể điều phối khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng toàn diện.

o



Ủy quyền công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao



một phần công việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được huấn

luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được

nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. Thông qua

đó có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết.

- Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên:

o



Bố trí công việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu,



tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Như vậy khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ

được nâng lên và thông qua đó mức lương cũng được nâng lên. Đương nhiên khi

giao một việc khó khăn hơn cần có kế hoạch huấn luyện nhân viên để nhân viên làm

được việc đã giao, giải pháp này thường áp dụng hiệu quả đối với công nhân sản

xuất.

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

3.2.2.1



Xác định nhu cầu đào tạo



Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công

việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của doanh

nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần:

- Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo,

bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản

lý.

- Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo

xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo.

- Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo.



61



- Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào

tạo tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Có thể sử dụng các mẫu:

o

o



Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân.



o

3.2.2.2



Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo.

Mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của các bộ phận.

Áp dụng phương pháp đào tạo theo sơ đồ quy hoạch các chức danh



quản lý

Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ

đồ quy hoạch các chức danh quản lý nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để

đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên

là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận

công việc dự kiến đề bạt.

Hàng năm công ty nên hoạch định thiết lập sơ đồ quy hoạch nhân sự để chuẩn

bị cho sự thăng tiến một cách tốt nhất. Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được

những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng

nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong

tương lai để nỗ lực phấn đấu, với ví dụ như sau:

Quy ước:



Giám đốc XN Nữ trang



A - Sẵn sàng để thăng tiến



Nguyễn Văn Minh



B - Cần nhiều kinh nghiệm hơn



A/1



Phạm Tấn Vinh



C - Không phù hợp với CV



B/1



Bùi Chí Dũng



1 - Thực hiện CV rất tốt

2 - Thực hiện CV chấp nhận được

3 - Thực hiện CV kém



Phó Giám đốc XN Nữ trang

Nguyễn Văn Vinh

A/1 Bùi Chí Dũng

B/2 Nguyễn T. Phương Thảo



Trưởng Phòng KTCL



Trưởng phòng điều độ



Hồ Minh Cường



....



Bùi Chí Dũng



A/2 Nguyễn Văn Thái



A/1 Trần Minh Trí



B/3 Đào Văn Long



A/1 Lê Duyên Mai



Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy hoạch các chức danh quản lý



62



3.2.2.3



Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo



Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình

đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao

chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể:

- Phương pháp trắc nhiệm.

- Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm.

- Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc đánh giá

vào giữa và cuối khóa học(Tham khảo phụ lục 8)

- Các cơ sở đào tạo bên ngoài có tổng kết từng khóa học và chung cho cả

chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo Công ty. Bộ phận đào tạo

Công ty hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển NNL để báo cáo lên

lãnh đạo PNJ.

3.2.2.4



Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, huấn luyện kỹ năng mới



Thời gian vừa qua trong hệ thống kinh doanh đã xảy ra các lỗi vi phạm nặng

liên quan đến các chính sách kinh doanh của công ty. Một trong những nguyên nhân

quan trọng được nêu ra là nhân viên cấp dưới không hề được phổ biến các quy định

này. Để khắc phục tình trạng này tác giả đề xuất một giải pháp nhằm chấn chỉnh và

nâng cao chất lượng công tác đào tạo tại cửa hàng qua các bước như sau:

Bước 1: Phòng Kinh doanh, Phòng Kinh doanh vàng: Tập hợp các quy định

kinh doanh hiện hành của công ty và gửi bằng văn bản đến từng cửa hàng (thông

qua mạng lưới chi nhánh vùng, giám sát…). Các cửa hàng trưởng/quầy trưởng ký

xác nhận là đã nhận đầy đủ các quy định này.

Bước 2: Trong thời hạn 1 tháng sau khi nhận được bộ văn bản, cửa hàng

trưởng/quầy trưởng có trách nhiệm đào tạo, thông tin đầy đủ cho nhân viên của

mình về các quy định này. Các nhân viên sẽ ký xác nhận đã được đào tạo và hiểu rõ

từng quy định có liên quan đến việc bán hàng của mình. Bảng xác nhận này được

gửi về các chi nhánh khu vực: Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, TP.HCM.

Bước 3: Phòng Kinh Doanh, Phòng Kinh Doanh Vàng soạn thảo đề thi trắc

nghiệm với các câu hỏi có liên quan đến chính sách kinh doanh (soạn thành nhiều



63



đề khác nhau tương ứng với cách phân loại nhân viên bán hàng hiện nay). Phòng

Nhân sự sẽ kết hợp với các chi nhánh, giám sát kinh doanh sử dụng những đề thi

trắc nghiệm này để kiểm tra toàn bộ nhân viên bán hàng của hệ thống trong tháng.

Điểm kiểm tra này cũng sẽ là 1 yếu tố để xem xét đánh giá nhân viên bán hàng giỏi

của chương trình Đại sứ PNJ. Nếu nhân viên bán hàng nào đạt dưới 80% sẽ có hình

thức kỷ luật như hạ xuống bậc lương thấp hơn trong 2 tháng. Nếu cửa hàng nào có

25% nhân viên đạt dưới 80% thì cửa hàng trưởng/quầy trưởng sẽ bị hạ bậc lương

trong 2 tháng. Cửa hàng trưởng/quầy trưởng có trách nhiệm đào tạo nhân viên này

tiến bộ. Sau đó, khoảng 1 tháng sau sẽ cho những nhân viên không đạt điểm từ 80%

test lại. Nếu tiếp tục không đạt sẽ chuyển về Phòng nhân sự xử lý chấm dứt hợp

đồng lao động hoặc chuyển công việc khác.

Bước 4: Công ty nên duy trì việc test này 2 lần/năm.

Bước 5: Khi có quy định mới hoặc thay thế quy định cũ, các Phòng cũng sẽ

gửi cho cửa hàng bằng văn bản và nhân viên bán hàng cũng sẽ ký xác nhận là đã

được đào tạo và hiểu rõ quy định.

Bước 6: Trong chương trình đào tạo hàng tháng tại các cửa hàng do Cửa hàng

trưởng chủ trì, đề nghị Phòng kinh doanh, Phòng kinh doanh vàng yêu cầu cửa hàng

trưởng truyền đạt lại các chính sách kinh doanh quan trọng và có báo cáo cụ thể

việc đào tạo này cho lãnh đạo chi nhánh vùng và/hoặc Phòng kinh doanh.

Bước 7: Phòng Nhân sự thiết kế bài giảng và tiến hành đào tạo kỹ năng thuyết

trình/kỹ năng truyền đạt cho toàn bộ đội ngũ cửa hàng trưởng, quầy trưởng, tổ

trưởng bán hàng, nhân sự đang đào tạo cửa hàng trưởng.

Hoạt động huấn luyện kỹ năng mới cũng nên được thực hiện tương tự như vậy

tại các cửa hàng và xưởng sản xuất.

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

3.2.3.1



Áp dụng phương pháp 360 độ để đánh giá năng lực và hiệu quả thực



hiện công việc của nhân viên

Để hoạt động duy trì nguồn nhân lực đạt hiệu quả tốt nhất, ngoài việc thực

hiện tốt các chính sách về tiền lương, chính sách phúc lợi, thì công ty cần xây dựng



64



một hệ thống đánh giá phù hợp. Cách thức đánh giá tốt, phù hợp thì mới có thể tạo

được sự nổ lực thi đua của nhân viên trong toàn công ty.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp dùng cụm từ "đánh giá nhân viên" và có "Quá

trình đánh giá nhân viên". Chính vì vậy, không ít nhà quản lý đã xem nhân viên là

đối tượng đánh giá, nghĩa là đánh giá bản thân nhân viên (cá tính, thói quen, cách

giao tiếp, mối quan hệ…) thay vì đánh giá những cống hiến của nhân viên. Vì vậy,

khi dùng thuật ngữ "Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc": là đánh giá những gì

nhân viên đã và sẽ cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh

giá hiệu quả công việc làm cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào

tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm…) là thước đo để dự báo trước khả năng

hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp, là cơ sở

để trả lương theo năng lực.

Với phương pháp 360 độ thì đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào

đó. Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá:

cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một vị trí, nhân viên dưới quyền, khách hàng,

và bản thân người nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá

của nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới

quyền…Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công việc

của nhân viên cho phép "tạo dựng" một cách khách quan chân dung đối tượng được

đánh giá.

Trình tự việc đánh giá được thực hiện như sau:



Sơ đồ 3.2: Hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc của

nhân viên



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.pdf) (119 trang)

×