1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

5



Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay

thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi,

đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự

hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế

giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước

đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi

trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler

G...Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục

tiêu của quản trị NNL (Đó là: 1-Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao

động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của

nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân,

được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với

doanh nghiệp) và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ

nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản

trị nhân sự.

Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân

sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một

cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL

trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các

chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn

mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu

biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan,

Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên

cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,

M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme...Với các nước phát triển có trình độ năng lực

của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao,

có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao...sẽ có điều kiện để thực

hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở

đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng



6



quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới,

phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà

là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị

nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne,

Noe...Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên,

đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự

cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi

hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao...phù hợp với

yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.

Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập

trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là

rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các

chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản

xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động...Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ

nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí...đều do Nhà nước ban hành và được

thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị

NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có

quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản

trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển

đổi được thể hiện trong Phụ lục 1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách

kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái

niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi

phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:

- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú

trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.

- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ

chức.

- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải



7



phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.

- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,

chính sách và các hoạt động thực tiễn.

- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.

-



Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.



Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ

công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ

trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản

trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào

tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu

cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc

gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,

kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây

dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác...nhưng nhà

quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc

không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà

quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm

đạt được mục tiêu của tổ chức.

1.2 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nghiệm vụ

trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ

thành công của quản trị con người” - Likert – 1967. “Các công ty ngày nay hơn

nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của nhân viên đối với

công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị

nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser - 1987.

Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng nhất của nền kinh tế

hiện nay đó là nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực

không phải chỉ dừng lại ở sức khoẻ, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ



8



lại là ở tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ. Những nghiên cứu khác nhau cho

thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên

thường trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp của mình. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của

nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa

dạng và yêu cầu của công việc tăng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự

cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp

ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.

1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ

và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân

viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy

theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình

độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt

động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo,

khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động...

Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ

thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên,

khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động...Với cách tiếp cận này, sẽ có

khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện cho trường

phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley...Ngược lại

một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số nhóm chức

năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị NNL có năm

chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và

giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị

NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.

Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác

định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các