1. Trang chủ >
  2. Thạc sĩ - Cao học >
  3. Kinh tế >

2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công Ty PNJ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.86 MB, 119 trang )


57



- Chức danh: Cho ta biết vị trí chức danh đó là gì? Giám đốc, Phó Giám đốc,

Trưởng phòng, Phó phòng hay nhân viên...Từ chức danh này sẽ quy định nên nhiệm

vụ và các yêu cầu của vị trí.

- Phòng/ban: Cho ta biết chức danh thuộc biên chế của phòng, ban nào?

- Thực trạng: Ghi rõ đã có người đảm nhận hay chưa có người đảm nhận, làm

cơ sở lập kế hoạch lao động và kế hoạch tuyển dụng.

- Mục đích công việc: Nội dung này nói lên nhiệm vụ chung, tổng quát của vị

trí. Ví dụ với Giám đốc kinh doanh thì tóm tắt công việc phải ghi: Điều hành toàn

bộ hoạt động kinh doanh và quản lý chất lượng Phòng Kinh doanh hoàn thành

nhiệm vụ Ban Tổng Giám Đốc giao; Thực hiện đạt vượt doanh thu kế hoạch, tăng

thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đáp ứng xu hướng thị trường; Quản lý, phát triển

mạng lưới phân phối; Tăng cường khai thác thị trường mục tiêu.

- Các trách nhiệm công việc: Liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm chính phải

thực hiện. Lưu ý cần xây dựng bản mô tả công việc theo hướng “mở” không máy

móc, bó gọn trong các nhiệm vụ chính đã liệt kê. Cần phân biệt rõ nhiệm vụ của cán

bộ tác nghiệp với cán bộ quản lý điều hành (lãnh đạo các cấp) trên nguyên tắc: đối

với cán bộ tác nghiệp, công việc phải cụ thể, rõ ràng không được chung chung; đối

với cán bộ quản lý điều hành (cán bộ có chức danh), nội dung công việc phải bao

gồm việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch và cấp phó là người giúp

việc cho cấp trưởng.

- Các mối quan hệ trực tuyến và phi trực tuyến: quy định các mối quan hệ

trong và ngoài đơn vị theo 3 nội dung: Cán bộ giám sát là người có quyền hạn và

trách nhiệm kiểm tra, giám sát thường là người quản lý trực tiếp; Thẩm quyền báo

cáo: quy định vị trí có thẩm quyền báo cáo lên cấp nào, thường là cấp quản lý trực

tiếp nếu báo cáo lên cấp cao hơn (vượt quyền) phải được uỷ quyền của cấp quản lý

trực tiếp hoặc đơn vị có quy định từng phạm vi, lĩnh vực được phép báo cáo vượt

cấp; Mối quan hệ bên ngoài: quy định việc tiếp xúc, quan hệ với bên ngoài theo đặc

điểm, tính chất của vị trí công việc nhằm tránh việc lợi dụng làm ảnh hưởng đến uy

tín của đơn vị.



58



- Quyền hạn: chỉ quy định quyền tham gia, thảo luận, bàn bạc, đề xuất liên

quan đến công việc.

- Phương pháp đánh giá công việc: phần này được xác định cho từng vị trí



trên cơ sở các thông số đo lường và các tham chiếu.

- Các yêu cầu: liệt kê các yêu cầu của chức danh như là bằng cấp, kinh

nghiệm, các yêu cầu về kỹ năng, kiến thức, thái độ, hành vi, sức khỏe, ngoại hình…

Xem ví dụ minh họa ở Phụ lục 5

Việc xây dựng bản mô tả công việc càng chi tiết giúp các nhà quản trị có quyết

định chính xác trong bố trí, sử dụng lao động, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của

từng đơn vị, từng nhân viên tránh chồng chéo, trùng lặp. Đây là một trong những

yêu cầu quan trọng góp phần nâng cao năng lực quản lý điều hành và đảm bảo tính

công bằng, minh bạch trong đánh giá, sử dụng lao động. Từ những lợi ích trên, yêu

cầu xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh là đòi hỏi tất yếu trong quá

trình phát triển.

3.2.1.2



Bố trí, sử dụng nhân viên một cách hợp lý



Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban, đơn vị

trong PNJ cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc. Theo phân cấp

của Công ty, bố trí việc cho nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phòng ban, bộ

phận. Để thực hiện tốt điều này, cần lưu ý một số vấn đề sau:

- Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong

phòng ban theo quy định của Công ty.

- Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong

phòng ban, bộ phận.

- Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của Công

ty để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và phân công lại những

công việc chồng chéo. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo:

o



Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm,



nội dung của từng công việc.

o



Năng lực thực tế của người lao động.



59



o



Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; việc thực



hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp

họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công

việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn

đến hoạt động SXKD chung. Các vấn đề này đòi hỏi các trưởng bộ phận phải am

hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.

o



Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của PNJ như:



Quản trị gia tài năng, điều hành viên giỏi, Đại sứ PNJ...nhằm phát hiện những nhân

tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ bộ phận

này sang bộ phận khác phù hợp hơn.

o



Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài



Bảng mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên

trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.

Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái,

cùng với những chính sách hấp dẫn khác (Lương, thưởng, phúc lợi,...) sẽ kích thích

người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên và bản

thân họ khi đó cũng không cần thiết phải làm ngoài giờ hoặc nghĩ đến chuyện làm

thêm bên ngoài mà yên tâm đóng góp, cống hiến hết mình cho công ty.

- Cần thực hiện thêm giải pháp:

o



Đa dạng hóa công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có



trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và

nhận được nhiều thông tin phản hồi hơn. Như vậy nhân viên sẽ phát huy tài năng,

nghề nghiệp của mình, thông qua đó tạo cơ sở để đề bạt hoặc bố trí công việc phức

tạp hơn hoặc trọng trách hơn.

o



Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có



mức độ phức tạp tương tự với công việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả

năng của nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thông qua đó tăng thêm thu

nhập đồng thời cũng tạo nguồn để đề bạt.



60



o



Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi công việc giữa các



nhân viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một công việc nào đó, có thể bớt

một người trong nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định,

việc luân chuyển đó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm được

công việc của nhau. Điều đó nhân viên có thể choàng việc của nhau khi cần và lãnh

đạo có thể điều phối khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng toàn diện.

o



Ủy quyền công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao



một phần công việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được huấn

luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được

nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. Thông qua

đó có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết.

- Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên:

o



Bố trí công việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu,



tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Như vậy khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ

được nâng lên và thông qua đó mức lương cũng được nâng lên. Đương nhiên khi

giao một việc khó khăn hơn cần có kế hoạch huấn luyện nhân viên để nhân viên làm

được việc đã giao, giải pháp này thường áp dụng hiệu quả đối với công nhân sản

xuất.

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

3.2.2.1



Xác định nhu cầu đào tạo



Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công

việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của doanh

nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần:

- Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo,

bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản

lý.

- Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo

xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo.

- Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo.



61



- Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào

tạo tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Có thể sử dụng các mẫu:

o

o



Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân.



o

3.2.2.2



Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo.

Mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của các bộ phận.

Áp dụng phương pháp đào tạo theo sơ đồ quy hoạch các chức danh



quản lý

Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ

đồ quy hoạch các chức danh quản lý nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để

đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên

là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận

công việc dự kiến đề bạt.

Hàng năm công ty nên hoạch định thiết lập sơ đồ quy hoạch nhân sự để chuẩn

bị cho sự thăng tiến một cách tốt nhất. Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được

những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng

nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong

tương lai để nỗ lực phấn đấu, với ví dụ như sau:

Quy ước:



Giám đốc XN Nữ trang



A - Sẵn sàng để thăng tiến



Nguyễn Văn Minh



B - Cần nhiều kinh nghiệm hơn



A/1



Phạm Tấn Vinh



C - Không phù hợp với CV



B/1



Bùi Chí Dũng



1 - Thực hiện CV rất tốt

2 - Thực hiện CV chấp nhận được

3 - Thực hiện CV kém



Phó Giám đốc XN Nữ trang

Nguyễn Văn Vinh

A/1 Bùi Chí Dũng

B/2 Nguyễn T. Phương Thảo



Trưởng Phòng KTCL



Trưởng phòng điều độ



Hồ Minh Cường



....



Bùi Chí Dũng



A/2 Nguyễn Văn Thái



A/1 Trần Minh Trí



B/3 Đào Văn Long



A/1 Lê Duyên Mai



Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy hoạch các chức danh quản lý



62



3.2.2.3



Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo



Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương trình

đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao

chất lượng, hiệu quả đào tạo thông qua các phương pháp cụ thể:

- Phương pháp trắc nhiệm.

- Phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm.

- Học viên tự đánh giá: Mẫu đánh giá có thể được sử dụng cho việc đánh giá

vào giữa và cuối khóa học(Tham khảo phụ lục 8)

- Các cơ sở đào tạo bên ngoài có tổng kết từng khóa học và chung cho cả

chương trình đào tạo bồi dưỡng gửi Bộ phận đào tạo Công ty. Bộ phận đào tạo

Công ty hoàn chỉnh báo cáo tổng thể về chương trình phát triển NNL để báo cáo lên

lãnh đạo PNJ.

3.2.2.4



Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, huấn luyện kỹ năng mới



Thời gian vừa qua trong hệ thống kinh doanh đã xảy ra các lỗi vi phạm nặng

liên quan đến các chính sách kinh doanh của công ty. Một trong những nguyên nhân

quan trọng được nêu ra là nhân viên cấp dưới không hề được phổ biến các quy định

này. Để khắc phục tình trạng này tác giả đề xuất một giải pháp nhằm chấn chỉnh và

nâng cao chất lượng công tác đào tạo tại cửa hàng qua các bước như sau:

Bước 1: Phòng Kinh doanh, Phòng Kinh doanh vàng: Tập hợp các quy định

kinh doanh hiện hành của công ty và gửi bằng văn bản đến từng cửa hàng (thông

qua mạng lưới chi nhánh vùng, giám sát…). Các cửa hàng trưởng/quầy trưởng ký

xác nhận là đã nhận đầy đủ các quy định này.

Bước 2: Trong thời hạn 1 tháng sau khi nhận được bộ văn bản, cửa hàng

trưởng/quầy trưởng có trách nhiệm đào tạo, thông tin đầy đủ cho nhân viên của

mình về các quy định này. Các nhân viên sẽ ký xác nhận đã được đào tạo và hiểu rõ

từng quy định có liên quan đến việc bán hàng của mình. Bảng xác nhận này được

gửi về các chi nhánh khu vực: Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, TP.HCM.

Bước 3: Phòng Kinh Doanh, Phòng Kinh Doanh Vàng soạn thảo đề thi trắc

nghiệm với các câu hỏi có liên quan đến chính sách kinh doanh (soạn thành nhiều



63



đề khác nhau tương ứng với cách phân loại nhân viên bán hàng hiện nay). Phòng

Nhân sự sẽ kết hợp với các chi nhánh, giám sát kinh doanh sử dụng những đề thi

trắc nghiệm này để kiểm tra toàn bộ nhân viên bán hàng của hệ thống trong tháng.

Điểm kiểm tra này cũng sẽ là 1 yếu tố để xem xét đánh giá nhân viên bán hàng giỏi

của chương trình Đại sứ PNJ. Nếu nhân viên bán hàng nào đạt dưới 80% sẽ có hình

thức kỷ luật như hạ xuống bậc lương thấp hơn trong 2 tháng. Nếu cửa hàng nào có

25% nhân viên đạt dưới 80% thì cửa hàng trưởng/quầy trưởng sẽ bị hạ bậc lương

trong 2 tháng. Cửa hàng trưởng/quầy trưởng có trách nhiệm đào tạo nhân viên này

tiến bộ. Sau đó, khoảng 1 tháng sau sẽ cho những nhân viên không đạt điểm từ 80%

test lại. Nếu tiếp tục không đạt sẽ chuyển về Phòng nhân sự xử lý chấm dứt hợp

đồng lao động hoặc chuyển công việc khác.

Bước 4: Công ty nên duy trì việc test này 2 lần/năm.

Bước 5: Khi có quy định mới hoặc thay thế quy định cũ, các Phòng cũng sẽ

gửi cho cửa hàng bằng văn bản và nhân viên bán hàng cũng sẽ ký xác nhận là đã

được đào tạo và hiểu rõ quy định.

Bước 6: Trong chương trình đào tạo hàng tháng tại các cửa hàng do Cửa hàng

trưởng chủ trì, đề nghị Phòng kinh doanh, Phòng kinh doanh vàng yêu cầu cửa hàng

trưởng truyền đạt lại các chính sách kinh doanh quan trọng và có báo cáo cụ thể

việc đào tạo này cho lãnh đạo chi nhánh vùng và/hoặc Phòng kinh doanh.

Bước 7: Phòng Nhân sự thiết kế bài giảng và tiến hành đào tạo kỹ năng thuyết

trình/kỹ năng truyền đạt cho toàn bộ đội ngũ cửa hàng trưởng, quầy trưởng, tổ

trưởng bán hàng, nhân sự đang đào tạo cửa hàng trưởng.

Hoạt động huấn luyện kỹ năng mới cũng nên được thực hiện tương tự như vậy

tại các cửa hàng và xưởng sản xuất.

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

3.2.3.1



Áp dụng phương pháp 360 độ để đánh giá năng lực và hiệu quả thực



hiện công việc của nhân viên

Để hoạt động duy trì nguồn nhân lực đạt hiệu quả tốt nhất, ngoài việc thực

hiện tốt các chính sách về tiền lương, chính sách phúc lợi, thì công ty cần xây dựng



64



một hệ thống đánh giá phù hợp. Cách thức đánh giá tốt, phù hợp thì mới có thể tạo

được sự nổ lực thi đua của nhân viên trong toàn công ty.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp dùng cụm từ "đánh giá nhân viên" và có "Quá

trình đánh giá nhân viên". Chính vì vậy, không ít nhà quản lý đã xem nhân viên là

đối tượng đánh giá, nghĩa là đánh giá bản thân nhân viên (cá tính, thói quen, cách

giao tiếp, mối quan hệ…) thay vì đánh giá những cống hiến của nhân viên. Vì vậy,

khi dùng thuật ngữ "Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc": là đánh giá những gì

nhân viên đã và sẽ cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh

giá hiệu quả công việc làm cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào

tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm…) là thước đo để dự báo trước khả năng

hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp, là cơ sở

để trả lương theo năng lực.

Với phương pháp 360 độ thì đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào

đó. Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá:

cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một vị trí, nhân viên dưới quyền, khách hàng,

và bản thân người nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá

của nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới

quyền…Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công việc

của nhân viên cho phép "tạo dựng" một cách khách quan chân dung đối tượng được

đánh giá.

Trình tự việc đánh giá được thực hiện như sau:



Sơ đồ 3.2: Hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc của

nhân viên



65



Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá

và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế

nào. Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao

gồm cả hai phẩn: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

Tùy vào từng vị trí và bộ phận mà cho điểm về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết

quả thực hiện công việc.

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không

có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức. Ngay trong nội bộ

doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận,

đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân

viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.

Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh

giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu

chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng,

hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các

nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân

viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.

Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm

vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế

nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả

doanh nghiệp lẫn nhân viên.

Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công việc

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên

với tiêu chuẩn mẫu.



66



Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những

điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt

cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân

viên.

Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các phương

hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.

Phụ lục 6 sẽ trình bày ví dụ minh họa

3.2.3.2



Hoàn thiện cấu trúc lương



Vấn đề về lương là một vấn đề hết sức nhức nhối tại PNJ hiện nay, có thể nói

đây là vấn đề nhức nhối nhất. Lương bình quân của người lao động tại đây là quá

thấp, không tương xứng với vị thế của PNJ, đó là lý do ra đi của một loạt vị trí chủ

chốt và những người giỏi. Vấn đề thay đổi cấu trúc lương là một vấn đề không phải

là nhỏ với một công ty có quy mô khá lớn như PNJ vì vậy để thực hiện được giải

pháp này thì việc thành lập một nhóm dự án là hết sức cần thiết. Theo mô hình tổ

chức của Công ty PNJ, tác giả đề xuất giải pháp xây dựng cấu trúc lương như sau:

- Tập huấn đánh giá vị trí công việc theo phương pháp Mercer cho các cấp

quản lý có liên quan đến quá trình đánh giá vị trí;

- Đánh giá vị trí công việc cho 70 vị trí yêu cầu dựa trên bảng mô tả công

việc và phỏng vấn các truởng/ phó phòng ban liên quan;

- Xây dựng hệ thống cấp bậc nội bộ;

- Xem xét và phân tích mức trả lương hiện tại của Công ty PNJ so với thị

trường;

- Thiết kế và đề xuất xây dựng cấu trúc lương mới mang tính công bằng nội

bộ và cạnh tranh với thị trường;

- Tư vấn sơ bộ cách áp lương cho nhân viên hiệu quả.



67



Quy trình xây dựng cấu trúc lương cho Công ty PNJ thể hiện qua các

bước sau:

Bước 1



Bước 2



Khảo sát



Đánh giá

vị trí



Bước 3

Đánh giá cấu

trúc lương

hiện tại



Bước 4



Bước 5



Xây dựng hệ

thống cấp bậc

nội bộ và

thang bảng

lương mới



Báo cáo



Bước 1: Khảo sát

Phỏng vấn Ban lãnh đạo

Tiến hành phỏng vấn Ban lãnh đạo của Công ty PNJ để xác định các vấn đề

vướng mắc trong hệ thống lương hiện tại, đề nghị và mong đợi của Công ty PNJ đối

với giải pháp này.

Xác nhận lại mục tiêu chung của Công ty PNJ trong việc nỗ lực đưa ra một

hệ thống mới để điều chỉnh và bổ sung hệ thống đang sử dụng.

Thành lập nhóm dự án để cùng thực hiện giải pháp trên

Để đảm bảo dự án được thực hiện theo đúng yêu cầu và tiến độ, việc trao

đổi thông tin được chính xác và xuyên suốt, tác giả sẽ tiến hành các bước cần thiết

dưới đây:

-



Xác nhận mục tiêu và kế hoạch thực hiện dự án;



-



Xác nhận thành viên và các bước thực hiện dự án.



-



Đề nghị phía Công ty hỗ trợ như: Sắp xếp lịch làm việc, phỏng vấn Ban

Điều hành hoặc nhóm dự án của Công ty PNJ



Bước 2: Đánh giá vị trí

Thu thập dữ liệu để đánh giá vị trí

Để thực hiện việc phân tích đánh giá hệ thống hiện tại tác giả sẽ cần sự hợp

tác, hỗ trợ của Công ty PNJ để thu thập các thông tin cần thiết dưới đây:

-



Sơ đồ tổ chức Công ty PNJ, chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận;



-



Danh sách vị trí cần đánh giá, bảng mô tả công việc của các vị trí cần

đánh giá;



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.pdf) (119 trang)

×