1. Trang chủ >
  2. Kinh tế - Quản lý >
  3. Tài chính - Ngân hàng >

Hình 2.14: Biểu đồ số lượng thẻ Visa Credit phát hành

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (778.71 KB, 75 trang )


Việc cho ra thị trường các sẩn phẩm thẻ phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của

khách hàng là điều mà mỗi ngân hàng luôn phải quan tâm, đầu tư và nâng cao

tiện ích. Mặt khác đi kèm với những chiếc thẻ mà mỗi khách hàng đang sử dụng

còn là sự phát triển song song của các kỹ thuật công nghệ ứng dụng trong thẻ,

của công tác Marketing mà đội ngũ nhân viên của ngân hàng luôn phải sảng tạo

không ngừng.

2.4. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC TRONG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI THẺ

THANH TOÁN TẠI ABBANK.

2.4.1. Kết quả đạt được.





Tăng uy tín và hình ảnh của ABBANK trên thị trường.

Việc phát triển các dòng sản phẩm thẻ đặc biệt là thẻ ghi nợ YouCard đã tạo ra một

thương hiệu mới cho thẻ ATM ghi nợ hiện đại, hữu ích, giúp dân chúng nhận định

và đánh giá mức độ hiện đại của ngân hàng ABBANK. Thức tế chỉ ra, trong suốt

quá trình từ khi cho ra đời cho đến khi phát triển mạnh mẽ, những khách hàng sử

dụng thẻ của ABBANK đã trở thành khách hàng truyền thống cho thấy sự tin tưởng

của khách hàng vào sản phẩm dịch vụ thẻ của ABBANK.







Tăng nguồn vốn huy động, tăng doanh thu

Thẻ ghi nợ nói chung góp phần quan trọng khơi tăng nguồn vốn ngân hàng. Dù số

lượng tiền gửi của các cá nhân trong nền kinh tế không nhiều nhưng việc phát triển

sản phẩm thẻ đa dạng, đại trà đã giúp huy động nguồn vốn nhàn rỗi trong dân

chúng. Số lượng nguồn vốn này chiếm tỷ trọng đáng kể trong tổng vốn huy động

của ngân hàng đóng vai trò quan trọng tăng trưởng doanh thu lợi nhuận của ngân

hàng.







Đổi mới trong chiến lước kinh doanh ngân hàng.

Trước đây ngân hàng thường đi vào lối mòn truyền thống như tập trung cho

vay các dự án lớn, đầu tư tài chính trung hạn dài hạn dẫn đến rủi ro về nợ xấu và có

thể lợi nhuận thu được không như dự kiến. Như vậy với dịch vụ thẻ thanh toán, các

ngân hàng đã chú trọng sang các sản phẩm dịch vụ bán lẻ, rụi ro thấp mà lợi nhuận

thu được lại cao. Thực tế cho đến nay các ngân hàng trong hệ thống nói chung,

ABBANK nói riêng luôn tìm cách đổi mới, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ nhằm

đạt được lợi nhuận cao nhất.







Các kết quả khác

Nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập của ngân hàng. Với nhiều sản

phẩm ngân hàng hiện đại ngày càng có nhiều khách hàng tiếp cận và sử dụng sản

phẩm dịch vụ của ABBANK, tạo thêm uy tín cho ngân hàng. Cùng với việc duy tri

47



nền tảng công nghệ hiện đại tiêu chuẩn quốc tế, giúp ngân hàng trở thành đối tác tín

cậy của các đối tác trong và ngoài nước

Thực hiện tốt chính sách tiền tệ của NHNN. Khách hàng sử dụng sản phẩm

thẻ giúp làm giảm bớt lượng tiền mặt lưu thông ngoài thị trường, tăng nhanh tốc độ

chu chuyển tiền tệ, giảm lạm phát.

Nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng: Cùng với việc đầu tư công nghệ thẻ hiện

đại là việc thiết lập các công cụ hỗ trợ trên toàn hệ thống như xây dựng phần mềm

hỗ trợ hệ thống thẻ, trang bị máy tính, nâng cao chất lượng, lắp mới ATM, POS…

mang lại cho ngân hàng diện mạo mới mẻ, hiện đại

Nâng cao dân trí của người dân: Thông qua việc sử dụng các dịch vụ thanh

toán của ABBANK, người dân được tiếp cận với phương tiện thanh toán thông

minh, hiện đại, giúp mọi người tìm hiểu thêm về các giao dịch thương mại điện tử

gắn liền với máy móc thiết bị của nền kinh tế hiện đại

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân.





Hạn chế



Qua các số liệu phân tích ở trên cho thấy thẻ thanh toán của ABBANK chưa

thật sự thành công, thể hiện: Thương hiệu thẻ ABBANK chưa hình thành rõ nét trên

thị trường; các chương trình quảng cáo tiếp thị xuất hiện nhỏ lẻ, manh mún chưa

thật sự chuyên nghiệp; Số lượng thẻ phát hành còn thấp so với các ngân hàng trong

hệ thống; Sản phẩm thẻ phát hành còn đơn điệu về chủng loại, chưa đáp ứng hết

nhu cầu của các đối tượng khách hàng trên thị trường; Doanh số thanh toán thấp

chủ yếu thuộc vào doanh số rút tiền mặt; Quy mô món thanh toán nhỏ, ảnh hưởng

trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của thẻ tại ngân hàng; Mạng lưới CSCNT của

ABBANK còn mỏng so với ngân hàng bạn, chất lượng hoạt động của những điểm

này chưa cao, ngành nghề kinh doanh chưa thiết yếu, chưa đa dạng để phục vụ

khách hàng, trong quá trinh giao dịch còn gặp nhiều khó khăn, gây phiền hà cho

khách hàng; Chức năng các loại thẻ đơn giản, mới chỉ dừng lại ở những chức năng

truyền thống là rút tiền, dù có những cải tiến và đa dạng hóa nhưng mức độ áp dụng

chưa rộng rãi, cạnh tranh kém hơn so với nhiều ngân hàng trong hệ thống; Các hệ

thống thẻ của ABBANK hoạt động độc lập, hiểu quả kinh tế đối với ngân hàng chưa

cao, tính tiện lợi dành cho ngân hàng thấp.

• Nguyên nhân

 Chính sách kinh doanh thẻ chưa thực sự hướng tới khách hàng, đặc biệt các chính

sách về Marketing và chăm sóc khách hàng còn yếu kém, công tác quảng bá sản

phẩm chưa đủ sâu rộng, thể hiện: Ngân sách cho quảng cáo thẻ còn mỏng; Hoạt

động quảng cáo còn manh mún, chưa có chiến lược tổng thể; Đội ngũ cán bộ

48



Marketing tại Phòng thẻ trung ương cũng như tại chi nhánh quá mỏng, phải kiêm

nhiệm nhiều việc nên chưa phát huy hết tiềm năng; Các chi nhánh chưa chủ động

trong việc xây dựng các chương trình ưu đãi trên địa bàn của mình vì giới hạn về

kinh phí cũng như quy mô hoạt động.

 Chất lượng phục vụ khách hàng của ABBANK còn chưa cụ thể: Chưa có cơ sở



dữ liệu khách hàng đủ mạnh để đưa ra chững chính sách chăm sóc khách hàng phù

hợp; Công tác chăm sóc khách hàng trước, trong và sau khi bán hàng còn yếu; Tác

phong phục vụ còn thiếu chuyên nghiệp; Thiếu cơ chế động lực tài chính và phi tài

chính để khuyến khích chi nhánh chú trọng phát triển thẻ thanh toán

Mô hình tổ chức chưa phù hợp: Thẻ thanh toán của ABBANK đã vào thị trường

gần 10 năm nay, tuy nhiên mô hình tổ chức hiện tại vẫn là cấp phòng trực thuộc

trung ương. Do đó rất nhiều quyết định, đặc biệt là các quyết dịnh có tính thời điểm,

thị trường còn chậm. Bên cạnh đó một số nghiệp vụ như kế toán nội bộ, phê chuẩn

tín dụng… cũng đều tập trung tại hội sowe gây ra sự gia tăng về nhân sự nhưng áp

lực công việc lại lớn. Mặt khác ở các chi nhánh lại chưa có sự chuyên trách về thẻ,

cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều công việc nên không tập trung được vào thẻ thanh

toán, thụ động trong công tác khai thác và chăm sóc khách hàng, chuyên môn chưa

cao…dẫn đến việc thẻ thanh toán của ABBANK phát triển chưa đúng với quy mô

và tầm vóc của nó

 Quy trình nghiệp vụ phát hành thẻ thường diễn ra theo chu trình khách hàng- chi

nhánh- hội sở- chi nhánh- khách hàng dẫn đến việc khách hàng phải đợi mất từ 3-5

ngày mới nhận được thẻ

 Hệ thống công nghệ còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến khả năng nghiên cứu va

phát triển tính năng của thẻ, khả năng kết nối giữa các sản phẩm thẻ với nhau và

khả năng hỗ trợ kỹ thuật trong quá trình vận hành thẻ, cụ thể: Chi nhánh của

ABBANK thụ động về kỹ thuật thẻ. Hầu hết các hệ thống thẻ của ABBANK đều

tập trung tại hội sở, chi nhánh hoàn toàn bị động khi gạp trục trặc về kỹ thuật. trong

khi chất lượng đường truyền chưa tốt, chất lượng các thiết bị thanh toán chưa cao

nên chi nhánh không thể chủ động giải quyết dẫn đến tình trạng máy chết, máy

hỏng không phục vụ được khách hàng 24/24h; Hệ thống kỹ thuật chủ yếu đầu tư

vào khâu phát hành sản phẩm thẻ mà quên mất đầu tư vào công nghệ để phục vụ

khách hàng; Chưa chú trọng công tác đào tạo cán bộ và phát triển nguồn nhân lực

thẻ: với đội ngũ cán bộ, nhân viên tương đối trẻ nhưng ABBANK mới chỉ chú trọng

đến việc phổ biến các quy trình nghiệ vụ tác nghiệp cụ thể, các cán bộ chủ yếu tự

đào tạo bằng cách tự nghiên cứu tài liệu và thảo luận với đồng nghiệp mà chưa

được đào tạo bài bản. khi có chương trình hoặc nghiệp vụ mới chỉ cử đại diện đi tập

huấn sau đó về phổ biến lai. Việc này thường không hiệu quả vì nhiều người không





49



















có khả năng truyền đạt lại tất cả những gì mình lĩnh hội được. chưa có các cơ chế

khuyến khích nhân viên thẻ gắn bó lâu dài với phòng thẻ trong thời gian tới.

Thẻ thanh toán không còn là nghiệp vụ mới ở Việt Nam nói chung và ABBANK

nói riêng, tuy nhiên vẫn tiềm ẩn rủi ro ở các khâu phát hành và thanh toán, đặc biệt

là sự xâm nhập của của các nhóm tội phạm thẻ quốc tế

Tâm lý ưa chuộng tiền mặt trong dân chúng: theo thống kê của NHNN, cho đến

nay thanh toán bằng tiềm mặt vẫn chiếm 5,5% trong tổng số nhu cầu thanh toán

trong toàn dân, điều này cũng là một khó khăn khị thị hiếu của người dân vẫn chưa

đặt hoàn toàn niềm tin vào thanh toán không dùng tiền mặt nói chung và thẻ thanh

toán nói riêng.

Thiếu hệ thống văn bản quy phạm pháp luật thẻ: khi các hoạt động về thẻ có xu

hướng ngày càng đa dạng thì dường như các luật lệ, chế tài và văn bản hướng dẫn

liên quan lại không được cập nhật kịp thời với sự phát triển của nó. Chẳng hạn

Chính phủ khuyến khích thanh toán liên ngân hàng, khuyến khích người dan mở tài

khoản ngân hàng và sử dụng các giao dịch thương mại điện tử như thanh toán qua

internet, điện thoại…nhưng cho đến nay Chính phủ và các cơ quan chức năng chưa

có các văn bản hướng dẫn chi tiết để hạn chế rủi ro. Thiếu các chế tài nghiêm ngặt

để bảo vệ người tiêu dùng và trừng phát kẻ xấu lợi dụng cơ chế để trục lợi, do đó

không những không khuyến khích công chúng cũng như các ngân hàng tham gia

lĩnh vực này mà còn làm xu hướng tội phạm gia tăng trong thời gian tới. bên cạnh

đó, đối tượng khách hàng sử sụng thẻ ABBANK chủ yếu là người lao động có thu

nhập cao như cán bộ, công chức nhà nước, doanh nhân, học sinh, sinh viên du

học… trong khi đó Việt Nam còn hàng triệu người dân có thu nhập trung bình thì

hoàn toàn chưa được đề cập đếm trong số lượng khách hàng sử dụng thẻ, thực tế là

họ không có thông tin về sản phẩm mới này và cũng không có cơ hội sử dụng thẻ

trên địa phương mình.

Môi trường kinh doanh mới mẻ: Là thành viên của AFTA và tổ chức thương mại

thế giới WTO, Việt Nam đã và đang hội nhập vào nền kinh tế khu vực và quốc tế.

Có thể khẳng định, hội nhập đã mở cho Việt Nam nói chung và các chủ thể kinh tế

nói riêng những cơ hội và thách thức mới đồng thời từng bước làm cho môi trường

kinh doanh của Việt Nam thay đổi theo các chiều hướng không ngừng tạo ra các áp

lực về cạnh tranh đòi hỏi các chủ thể kinh tế phải có những nhận thức và hành động

kịp thời để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.

Là một trong những chủ thể kinh tế đống vai trò chủ đạo trong nền kinh tế

quốc dân, trong những năm vừa qua ABBANK đã và đang có những bước chuyển

mình đáng kể: Không ngừng đầu tư đổi mới hệ thống công nghê, cung cấp các sản

phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng đáp ứng nhu cầu thị trường, cải tổ cơ cấu tổ chức,

gia tăng vốn tự có nhằm củng cố khả năng và vị thế thển thị trường tài chính Việt

50



Nam. Tuy nhiên, dưới tác động của xu thế phát triển trên thế giới, ABBANK lại bắt

đầu một cuộc đua trong một môi trường cạnh tranh mới khắc nghiệt hơn, do có sự

tham gia của các tổ chức tài chính, ngân hàng nước ngoài trong đó bao gồm cả các

tổ chức tài chính, ngân hàng “đại gia” trong khu vực và quốc tế. Vì vậy để phát triển

hoạt động kinh doanh nói chung và phát triển thẻ thanh toán nói riêng thì ABBANK

cần có những phân tích đánh giá cụ thể những cơ hội và thách thức đang gợi mở

hoặc sẽ phải đối phó trong thời gian tới.

2.5. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN THẺ THANH TOÁN CỦA

NGÂN HÀNG AN BÌNH

2.5.1. Cơ hội





Kinh tế xã hội đang phát triển không ngừng

Từ sau khi đổi mơi cho đến nay, đặc biệt sau khi Việt Nam ra nhập WTO,

kinh tế của Việt Nam đã vô cùng khởi sắc: tăng trưởng GDP bình quân từ

4,4%/năm ở giai đoạn 1986-1990 đã nâng lên mức trên 7,34%/năm trong giai

đoạn 1991-2005 và khoảng 6%/năm trong 10 năm qua. Đặc biệt, từ năm 2010,

đất nước với 90 triệu dân đã chính thức ra khỏi tình trạng nước kém phát triển,

với cơ cấu kinh tế ngày càng cân đối: Năm 2014, nông, lâm nghiệp và thủy sản

chiếm 18,12%, công nghiệp và xây dựng chiếm 38,50%, dịch vụ chiếm 43,38%.

Kết quả này so với năm 1986 tỷ lệ tương ứng là: 38,06% -28,88% -33,06%.

Hệ thống ngân hàng từ một cấp đã chuyển thành hai cấp từ năm 1988,

từng bước được tái cơ cấu toàn diện, lành mạnh hóa và hiện đại hóa, với 1 ngân

hàng phát triển, 1 ngân hàng chính sách xã hội, 5 NHTM Nhà nước sở hữu 100%

vốn hoặc cổ phần chi phối, 37 NHTM cổ phần, 54 chi nhánh ngân hàng nước

ngoài, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 5 ngân hàng liên doanh, 17 công ty tài

chính, 12 công ty cho thuê tài chính, 1 NHTM Hợp tác xã, hơn 1.080 quỹ tín dụng

nhân dân cơ sở và 2 tổ chức tài chính vi mô... Chính sách tiền tệ ngày càng chủ

động, linh hoạt và góp phần củng cố niềm tin vào đồng nội tệ; tăng dự trữ ngoại

tệ; giảm lạm phát và lãi suất, ổn định tỷ giá và thị trường ngoại hối. Rõ ràng với

những cơ sở kinh tế- xã hội như vậy thì các dịch vụ ngân hàng hiện đại như thẻ sẽ

có cơ hội phát triển.







Tiềm năng thị trường thanh toán thẻ tại Việt Nam.

Theo thống kê của Vụ Thanh toán NHNN, tính đến cuối năm 2014, cả nước

có khoảng 75 triệu thẻ NH, (3,9%) so với cuối 2013. Trong đó có 90% là thẻ nội

địa còn lại là thẻ quốc tế. Đồng thời, theo báo cáo Hội Thẻ NH Việt Nam đưa ra

tại Hội nghị thường niên năm 2014 mới đây, doanh số thanh toán qua thẻ năm

51



2013 đạt khá ấn tượng với hơn 1,2 triệu tỷ đồng, tăng hơn 23,37% so với 2012

và còn nhiều tiềm năng tăng trưởng trong những năm tới.Theo kế hoạch tổng

thể phát triển thanh toán thẻ qua điểm chấp nhận thẻ (POS) giai đoạn 20142015 của NHNN, mục tiêu năm 2014 sẽ có 200.000 máy POS với 80 triệu giao

dịch qua thẻ và cuối năm 2015 sẽ có 250.000 máy POS với 200 triệu giao dịch

qua thẻ.

Tiềm năng của thị trường thẻ tại Việt Nam rất rộng mở, bởi quy mô dân số

khá lớn, nhất là dân số trẻ, công nghệ thông tin đang được ứng dụng sâu và đặc

biệt thương mại điện tử đã phổ biến hơn. Hơn nữa, các tổ chức tín dụng (TCTD)

của Việt Nam chỉ mới bước đầu khai thác thị trường nên tiềm năng vẫn còn rất

lớn. Đó là lý do các đơn vị phát hành thẻ nước ngoài đang cạnh tranh khốc liệt để

đẩy mạnh khai thác thị trường tại Việt Nam. Hiện thương hiệu Visa Card đã đạt

hơn 1 triệu thẻ tại Việt Nam, MasterCard cũng cho biết tăng trưởng bình quân

gần 50%/năm về số lượng phát hành thẻ tín dụng và tăng hơn 40% về doanh số

thanh toán trên thẻ.

Gần đây, tổ chức thẻ JCB của Nhật Bản cũng đã bày tỏ sự quan tâm đối với

thị trường Việt Nam thông qua việc bắt tay với các NHTM trong nước như

VietinBank, Vietcombank, Sacombank và Eximbank để phát hành rộng rãi thẻ

quốc tế JCB. Ngoài ra, các tên tuổi như American Express, UnionPay cũng đang

cạnh tranh khá quyết liệt để giành thị phần tại thị trường Việt Nam.

Với những tin mừng như vậy cho thấy, trong thời gian tởi thị trường thẻ

Việt Nam sẽ vô cùng khởi sắc

2.5.2: Thách thức





Cạnh tranh trên thị trường thẻ đang diễn ra mạnh mẽ



Thời gian qua các ngân hàng đã triển khai dịch vụ thẻ luôn đưa ra những sản

phẩm dịch vụ mới để chiếm lĩnh thị trường. Sự cạnh tranh giữa các ngân hàng đã

làm cho thị trường thẻ sôi động hơn bao giờ hết.

Cạnh tranh về giá: Để chiếm lĩnh thị trường. các ngân hàng đã có những

chính sách ưu đãi về giá như miễn phí phát hành, tặng tiền vào tài khoản, miễn

phí chuyển đổi ngoại tệ, miễn phí phí duy trì tài khoản

Đầu tư vào phát triển các dịch vụ hiện đại trên nền tảng công nghệ

thông tin, mạng Internet và thiết bị di động như ATM, Internet banking, Mobile

Banking, SMS Banking, Email Banking, Telephone Banking, Autobanking... Các

dịch vụ này đã giúp nhà băng gia tăng nhanh chóng lượng khách hàng cũng như

đổi mới, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững

52



Phát hành thẻ đồng thương hiệu dựa trên sự liên kết giữa 2 thương hiệu

tổ chức khác nhau như Seabank phát hành thẻ đồng thương hiệu Visa SeaBank

Mobile phone. Thực chất, thẻ đồng thương hiệu vẫn là thẻ VISA do Sea Bank phát

hành, ngoài tính năng thông thường còn cho phép hội viên hưởng các ưu đãi hấp

dẫn của chương trình khách hàng thân thiết của MobiFone; Hay như thẻ Visa

Techcombank Vietnam Airlines, cho phép khách hàng của Techcombank tích điểm

mỗi khi giao dịch bằng thẻ, và đổi điểm thành dặm bay miễn phí, ABBANK-EVN

là thẻ đồng thương hiệu của ABBANK với tập đoàn điện lực Việt Nam giúp khách

hàng thuận tiện trong thanh toán hóa đơn tiền điện và nhận được ưu đãi khi sử dụng

sản phẩm của EVN… Thẻ đồng thương hiệu mang lại lợi ích lớn hơn cho chủ thẻ,

đồng thời tiết kiệm chi phí nhờ thanh toán không dùng tiền mặt.





Tiêu chuẩn cao về thẻ quốc tế

Với số lượng thẻ khổng lồ trên thị trường ngày nay, để duy trì được hoạt động

các ngân hàng phải đáp ứng được các tiêu chuẩn gắt gao về thẻ ví dụ như những

ngân hàng phát hành thẻ Visa của tổ chức thẻ Visa thế giới sẽ phải đảm bảo an

toàn cho khách hàng hoặc gia nhập thẻ thông minh đạt chuẩn EMV. Theo quy

định của tổ chức quốc tế Visa và Master Card, từ 1/1/2006, ngân hàng nào không sử

dụng thẻ thông minh đạt chuẩn EMV thì rủi ro trong quá trình cung ứng, sử dụng

dịch vụ thẻ sẽ thuộc về ngân hàng đó chứ không phải thuộc về đơn vị phát hành. Ví

dụ, ngân hàng A đã phát hành thẻ chip, chủ thẻ của ngân hàng A sử dụng thẻ tại

ngân hàng B chưa có công nghệ thẻ chip, thì ngân hàng B sẽ phải chịu trách nhiệm

khi xảy ra rủi ro như hacker lấy được thông tin của khách hàng - chủ thẻ.







Xây dựng thương hiệu mạnh

ABBANK chưa thực sự trở thành cái tên nổi bật trong lĩnh vực thẻ bởi tuổi

đời còn trẻ, năng lực cạnh tranh còn thấp, các sản phấm dịch vụ so với ngân hàng

bạn còn ít. Mặt khác với lộ trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng hiện nay, một nguy

cơ khác mà các ngân hàng trong đó có ABBANK phải quan tâm đó là khả năng bị

sáp nhập, thôn tính mua lại của các ngân hàng lớn hơn khi đó số phận của thẻ mang

thương hiệu ABBANK sẽ không được đảm bảo. Bởi vậy muốn đưa sản phẩm thẻ

đến gần hơn với người tiêu dùng thì trước tiên phải đưa thương hiệu của ABBANK

trở thành thương hiệu mạnh, có sức cạnh tranh trên thị trường và nhận được sự tin

dùng của đông đảo người dân.

Kết luận chương 2

Qua phân tích và đánh giá trong chương 2, luận văn đã phân tích thực

trạng hoạt động thẻ thanh toán của ABBANK trong những năm vừa qua bao gồm

tình hình phát hành thẻ (quy trình phát hành, các sản phẩm thẻ, tiện ích của từng

53



loại thẻ…), tình hình phát triển mạng lưới các đơn vị chấp nhận thẻ, phát triển hệ

thống máy ATM…Qua đó, cho thấy hoạt động kinh doanh thẻ của ABBANK ngày

càng phát triển mạnh mẽ, gặt hái được nhiều thành công rất đáng khích lệ. Tuy

nhiên, sự phát triển này theo đánh giá của các chuyên gia là vẫn chưa tương

xứng với tiềm năng vốn có của ngân hàng.

Trong chương 2, luận văn cũng đã phân tích những tồn tại chủ yếu của thẻ

thanh toán ngân hàng thương mại cổ phần An Bình và nguyên nhân cơ bản gây

ra những tồn tại đó. Phân tích những cơ hội, thách thức mà trong thời gian tới

ngân hàng có thể gặp phải trong tương lai.

Với những nội dung được nghiên cứu trong chương 2 sẽ góp phần làm nền

tảng cần thiết cho việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp trong chương 3 tiếp

sau, nhằm phát triển dịch vụ thẻ, nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng

TMCP An Bình so với các ngân hàng bạn trên thị trường thẻ trong điều kiện hội

nhập kinh tế khu vực và thế giới như hiện nay.



54



CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THANH TOÁN THẺ TẠI NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH HÀ NỘI

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN THẺ THANH TOÁN TẠI NGÂN HÀNG AN

BÌNH ĐẾN NĂM 2020

Ngày 27/12/2011, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt “Đề án đẩy mạnh

thanh toán không dùng tiền mặt” tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015, định hướng

tới năm 2020. Một trong những định hướng quan trọng của Chính phủ về việc

phát triển phương thức thanh toán không dùng tiền mặt là triển khai “Đề án

thanh toán không dùng tiền mặt” (theo quyết định số 291/2006/QĐ-TTg đã ký

ngày 29/12/2006 của thủ tướng chính phủ) trong đó đưa ra 6 giải pháp đồng bộ

giúp tạo cơ sở pháp lý quan trọng cho hoạt động kinh doanh thẻ ở Việt đến năm

2020 bao gồm

1. Mức phát hành thẻ trong thanh toán đạt 30 triệu thẻ.

2. 95% các trung tâm thương mại, siêu thị, nhà hàng… lắp đặt các thiết bị chấp



nhận thanh toán bằng thẻ.

3. Tỷ lệ tiền mặt trên tổng phương tiện thanh toán không quá 15%.

4. Số lượng tài khoản cá nhân vào cuối năm 2020 đạt mức 45 triệu (bình quân



mỗi người có 0,5 tài khoản)

5. 95% cán bộ hưởng lương ngân sách và 80% công nhân lao động trong khu



vực doanh nghiệp, tư nhân thực hiện trả lương qua tài khoản.

6. Các khoản thanh toán giữa các doanh nghiệp thực hiện qua ngân hàng đạt



mức 95%

Thực hiện theo định hướng của Thủ tướng Chính phủ, cùng với mục tiêu

phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tích cực hiện đại hóa công nghệ ngân hàng,

phát triển thị trường thẻ thanh toán tại Việt Nam. Ngân hàng TMCP An Bình

định hướng phát triển thẻ thanh toán với chất lượng dịch vụ cao, giá trị gia tăng

cho khách hàng, phương tiện thanh toán hiện đại, mạng lưới trải dài khắp Việt

Nam nên đã xác định ở các mục tiêu như sau:

1. Xây dựng và khẳng định thương hiệu dịch vụ thẻ Ngân hàng TMCP An



Bình trong nước và quốc tế.

2. Phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu trên thị trường



thẻ.

3. Tiếp tục nâng cao, mở rộng các tính năng, tiện ích của sản phẩm, dịch vụ



thẻ.

55



4. Đẩy mạnh nghiên cứu và triển khai các loại hình dịch vụ Ngân hàng điện



tử theo xu hướng hiện đại.

5. Tiếp tục hiện đại hóa công nghệ, mở rộng hệ thống ATM, POS.

6. Mở rộng mạng lưới phân phối, đồng thời thiết lập kênh phân phối trực



tiếp tới khách hàng.

7. Phát triển dịch vụ thẻ theo các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế.

8. Tăng cường hợp tác, liên doanh liên kết với các đối tác trong nước và khu



vực thông qua hình thức tận dụng ngoại lực và liên doanh thẻ.

3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THẺ THANH TOÁN TẠI NGÂN HÀNG AN BÌNH

Để phát triển thẻ thanh toán, ABBANK đưa ra nhiều giải pháp nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh của mình, đáp ứng với những biến động và thay đổi

trong môi trường kinh doanh khu vực và quốc tế, trên cơ sở phát huy các thế

mạnh và tranh thủ các cơ hội, cũng như đối phó với thách thức và hạn chế. Dựa

trên cơ sở thực tế của ngân hàng, tác giả xin phân tích qua ma trận SWOT



S1: Nền tảng công nghệ tốt, áp dụng O1: Chính sách Pháp luật của nhà nước

ngay từ đầu, tiêu biểu là công nghệ về thẻ, chính sách quảng bá của ngân

thẻ theo tiêu chuẩn EMV



hàng đã đưa thẻ đển gần với đòi sống



S2: Tốc độ phát triển mạng lưới thanh của người dân

toán nhanh và rộng khắp (VISA, O2: Hội nhập kinh tế thế giới, phát

Banknetvn, Smartlink, Payment, EVN, triển mạnh mẽ về thương mại điện tử

Billing Porttal)



O3: Xu hướng liên kết giữa các ngân



S3: Sản phẩm dịch vụ hướng tới hàng

khách hàng. Dịch vụ chăm sóc khách O4: Công nghệ thẻ trong và ngoài nước

hàng được quan tâm



phát triển nhanh chóng, các sản phẩm



S4: Khẳng định được vị thế tiềm lực phong phú, đa dạng

phát triển bởi các cổ đông lớn như O5: Kinh tế Việt Nam ổn định, tăng

EVN, Maybank



trưởng bền vững, kiểm soát tốt các biến



S5: Tập thể đoàn kết, thủ tục hành số kinh tế vĩ mô.

chính được tối giản hóa, quy trình tiến

hành nhanh chóng

56



W1: Chưa xây dựng tốt thương hiệu T1: Thói quen dùng tiền mặt còn phổ

hình ảnh, kế hoạch phát triển thẻ biến trong dân cư

mang tính ngắn hạn, chưa được đầu T2: Số lượng các ngân hàng trên thị

tư cao



trường nhiều, đa phần đều kinh doanh



W2: Khả năng cạnh tranh chưa cao so sản phẩm dịch vụ thẻ

với sự cạnh tranh quyết liệt từ các T3: Khách hàng có đặc điểm độ trung

ngân hàng TMCP trong và ngoài thành với ngân hàng kém vì họ có nhiều

nước.



sự lựa chọn



W3: nguồn nhân lực chưa có năng lực T4: Hạn chế trong mạng lưới cơ sở hạ

tốt và khả năng thích ứng với sự thay tầng, an sinh xã hội: đường xá chưa

đổi của môi trường kinh doanh



phát triển đồng bộ, dân cư, chất lượng



W4: Kênh bán hàng còn đơn điệu, chủ dân số phân bố không đều,

yếu thông qua chi nhánh

W5: Mạng lưới điểm giao dịch, ATM,

POS còn ít, nhiều điểm chưa hiệu quả



Đứng trên góc đô quản trị ngân hàng, ta có thể giải quyết được các vấn đề

nêu trên. Qua nghiên cứu và tham khảo kinh nghiệm của các nước trong khu vực

cũng như các ngân hàng lớn, qua phân tích ma trân SWOT có thể đưa ra các giải

pháp theo định hướng sau.

Chiến lước sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hôi (SO)





Tập trung khai thác khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp quy mô vừa

và nhỏ







Đẩy nhanh tiến độ khai thác dự án phát triển công nghệ thông tin







Tăng cường và tiếp tục duy trì mối quan hệ hợp tác, liên kết với các tổ

chức tài chính nhăm tận dụng mạng lưới cơ sở hạ tầng của đối tác



Chiến lược tận dụng cơ hội, vượt qua điểm yếu (WO)





Cơ cấu lại ngân hàng hợp lý, hợp lý hóa giá cả, phí dịch vụ







Tăng tỷ lệ thu nhập từ dịch vụ







Mở rộng mạng lưới, kênh bán hàng hiệu qua

57



Xem Thêm
Tải bản đầy đủ (.docx) (75 trang)

×